Jean Gaulin : du Groupe Ultramar à la société Diamond 66

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas traite de stratégie, de leadership et d’énergie à travers la carrière de Jean Gaulin, la gestion stratégique et opérationnelle du Groupe Ultramar et l’acquisition de Diamond 66 par le groupe.
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« La concurrence internationale est déjà très vive dans le secteur pétrolier et elle va continuer de s’accroître […] Dans un tel environnement, les meilleures occasions d’investissements iront aux sociétés qui ont la taille et la puissance financière d’entreprendre des projets à grande échelle offrant un rendement sur investissement significatif1. »

Ainsi s’exprimaient MM. John Browne, directeur général de BP, et Larry Fuller, président de Amoco, dans un communiqué commun émis en août dernier à la suite de la fusion annoncée des deux mégasociétés pétrolières. Le chiffre d’affaires combiné des deux groupes s’élève en 1997 à 108 milliards de dollars et ils comptent ensemble plus de 100 000 employés. Quant aux autres super géants du pétrole, soit Royal Dutch / Shell et Exxon, leur capitalisation va de 100 à 200 milliards de dollars pour la même période et leurs effectifs se chiffrent également chacun à environ 100 000 personnes.

La goutte de pétrole qui fait tache d’huile

Face à des entreprises de l’ampleur de BP-Amoco ou d’Exxon, y a-t-il place dans le monde actuel pour des sociétés pétrolières relativement plus modestes dont le chiffre d’affaires se situe, par exemple, dans les 20 milliards de dollars et les effectifs, dans les 30 000 employés?

Jean Gaulin, président et chef de la direction de la société Ultramar Diamond Shamrock (UDS), croit justement que face aux lourdeurs de fonctionnement de ces géants et à leur lenteur de réaction, les sociétés non intégrées2, plus souples et plus dynamiques, peuvent être florissantes à condition « qu’elles se positionnent toujours en avant des tendances ». Il affirme du même souffle que sa société a justement trouvé un créneau prometteur et une « stratégie gagnante » pour ses actionnaires, pour ses clients, pour ses partenaires d’affaires et pour ses employés.

Exxon fait environ deux milliards de profits après impôt tous les trimestres. Nous, nous faisons à peu près 200 millions par année. Ce n’est pas le même monde, mais nous devons évidemment tenir compte de leur présence sur les marchés. Par contre, ils sont tellement diversifiés qu’il y a de la place pour nous parce que nous nous sommes positionnés dans un créneau spécifique de façon à offrir un bon rendement à nos actionnaires3.

Ultramar Corporation, Ultramar Diamond Shamrock et Diamond 66

Lorsque Jean Gaulin et son équipe décidèrent, en juin 1992, de constituer une société ouverte afin d’acquérir, de la société Lasmo, les activités en aval de l’ancienne société mère britannique Ultramar PLC, il surprit alors tous les analystes du secteur pétrolier. De président d’une filiale canadienne, de 1985 à 1989, dont le siège social était à Montréal et le gros de ses activités au Québec, en Ontario et dans les Maritimes, et après avoir défendu Ultramar PLC en tant que chef de la direction, de 1989 à 1992, contre Lasmo, il devenait président du conseil et chef de la direction d’Ultramar Corporation dorénavant située à Greenwich, dans l’État de New York, à proximité de ses nouveaux marchés américains et des milieux financiers new-yorkais. La nouvelle société finança son acquisition avec le produit de son premier appel public à l’épargne visant ses actions ordinaires et l’émission d’effets de premier rang à long terme.

Grâce à cette acquisition, Ultramar se retrouvait en possession de trois raffineries, soit Saint-Romuald, Halifax ainsi que Wilmington en Californie. Ses points de vente au détail s’élevaient à 1 636, répartis surtout dans l’est du Canada, de même qu’en Californie.

En 1992, on avait fait une émission publique pour acheter l’entreprise de Lasmo et la faire fonctionner sur une échelle nord-américaine. Dans notre domaine, la taille de l’entreprise est très importante parce que, comme la population reste toujours la même, la demande ne s’accroît pas. Et comme les investisseurs demandent toujours un meilleur rendement, il faut se positionner pour le leur offrir. La tendance est donc à la consolidation.

Jean Gaulin jugeait que cette acquisition ouvrait de nouveaux marchés pour sa raffinerie de Saint-Romuald. C’était, selon lui, la meilleure façon pour son Groupe de remplir sa mission qui était de réduire les coûts afin « d’amener des produits pétroliers sur le marché au meilleur prix possible ».

Pour réussir notre mission, il faut d’abord se positionner, puis diriger son entreprise de façon à ce qu’elle soit toujours en avant de la concurrence. C’est une question de coûts. C’est celui qui a les plus bas coûts qui va éteindre la lumière le dernier, comme disait mon président.

Quatre ans plus tard, en décembre 1996, Jean Gaulin annonçait la fusion d’Ultramar Corporation et de Diamond Shamrock, une entreprise indépendante américaine de raffinage et de commercialisation de produits pétroliers, dont le siège social était situé à San Antonio au Texas. Déjà en 1994, Ultramar avait reçu une proposition de fusion de cette société. Jean Gaulin jugeait alors qu’après seulement deux ans d’existence, Ultramar Corporation n’était pas prête à négocier une entente « d’égal à égal ». En 1996, le taux d’échange des actions des deux sociétés se situait à 1,02 action d’Ultramar pour une action de Diamond Shamrock, confirmant techniquement le statut équivalent des deux sociétés.

Jean Gaulin sera nommé président du conseil et chef de la direction de la société Ultramar Diamond Shamrock (UDS) le premier janvier 1999, après en avoir été le président et chef de l’exploitation pendant deux ans. La société UDS compte maintenant sept raffineries, depuis qu’elle a fait l’acquisition, en 1997, de Total Corporation, 6 500 points de vente, 13 milliards de produits d’exploitation, 5,6 milliards d’actif et une production de 650 000 barils par jour (bpj).

Au moment d’aller sous presse, nous apprenions que, dans quelques mois, Jean Gaulin deviendrait président du conseil et chef de la direction de la coentreprise Diamond 66, issue d’une mise en commun de tous les actifs de UDS et des actifs de la société Phillips dans le secteur du raffinage, de la commercialisation et du transport (RC&T) des produits pétroliers. Selon la lettre d’intention signée en octobre dernier entre Ultramar Diamond Shamrock et Phillips, grâce à la nouvelle coentreprise, la société portera le nombre de ses raffineries à dix, ses points de vente à près de 13 000, ses employés à environ 29 000 et son chiffre d’affaires à 20 milliards de dollars. Quant à sa production, elle s’élèvera à un million de barils par jour, ce qui en fera la plus grosse société pétrolière indépendante en Amérique du Nord. Les profits de cette coentreprise, qui gère la mise en commun des actifs d’Ultramar Diamond Shamrock et de Phillips, seront répartis à hauteur de 55 % pour la première et de 45 % pour la deuxième, laquelle maintient par ailleurs ses activités en amont.

Un leitmotiv : la stratégie gagnante

En fait, dans toutes ces décisions de croissance, Jean Gaulin vise toujours le même objectif qu’en 1992 pour son entreprise, soit « de se positionner de façon à dégager le meilleur rendement possible pour les actionnaires ». Conscient que la présence des mégasociétés pétrolières influence les règles du jeu de son secteur d’activité, il situe son champ d’action dans un créneau bien précis : que sa société soit le leader dans le raffinage et la commercialisation des produits pétroliers. En fait, Jean Gaulin n’a jamais changé de stratégie. Selon lui, « une occasion en or » s’est présentée de faire une fusion qui lui permettait de confirmer encore davantage sa stratégie de leadership sur les marchés. Il l’a menée à terme, sans précipitation, en gardant toujours à l’esprit le bien de l’entreprise. En septembre 1998, Jean Gaulin affirmait :

Pour Ultramar Diamond Shamrock, la fusion signifie de meilleures perspectives d’accroissement de ses profits, une plus faible volatilité des projets, une plus grande diversité géographique de recettes et d’importantes économies. On prévoit que la fusion permettra de réduire les coûts d’au moins 75 millions de dollars US par année, principalement grâce aux synergies d’exploitation et à la réduction des frais généraux et des frais d’administration.

L’annonce, le 8 octobre dernier, de la formation de la coentreprise Diamond 66, mettant en commun les actifs d’Ultramar Diamond Shamrock et Phillips, s’inscrit dans la même démarche.

Après l’échec des longues négociations avec Pétro-Canada, Jean Gaulin était impatient de passer à l’action afin de rentabiliser les actifs de son entreprise et poursuivre sa croissance. En effet, s’il insiste sur la nécessité de bien définir et de bien suivre une « stratégie gagnante », c’est que lors des négociations qui ont mené à la constitution d’Ultramar Corporation en 1992, il a appris à connaître les marchés financiers et il en a retenu des leçons « qui valent beaucoup d’argent ». Il a constaté alors qu’il s’était produit un changement radical et brusque des mentalités, qui a provoqué des bouleversements à plusieurs niveaux et dont toutes les entreprises devraient tenir compte, notamment dans la propriété des entreprises et dans la composition des marchés.

Propriété des entreprises

D’abord, la propriété des entreprises a changé. Alors qu’auparavant beaucoup de grandes sociétés étaient contrôlées par quelques individus ou une poignée de groupes sélects, aujourd’hui les entreprises ouvertes appartiennent au public, aux petits épargnants qui veulent se constituer un patrimoine au moyen d’un portefeuille d’actions ou se préparer une retraite confortable en investissant dans des fonds communs de placement.

Aujourd’hui, ce sont plutôt les institutions qui contrôlent les entreprises, les gestionnaires de fonds de retraite ou de fonds communs de placement. Donc les gens pour qui nous travaillons, ce sont ceux qui investissent dans ces fonds, et ces gens-là, ce sont des retraités ou des travailleurs qui essaient de se monter un fonds en vue de leur retraite. Si on ne comprend pas ça, on n’est pas capable de mener une entreprise aujourd’hui, et ça s’est modifié très rapidement au cours des dernières années.

Jean Gaulin explique que les épargnants exigent actuellement des rendements sûrs et élevés, le plus vite possible, et que, par conséquent, leur horizon de placement est relativement court. Si un titre ne donne pas un taux de rendement élevé pendant une année ou même un trimestre, l’investisseur le vendra aussitôt pour en acquérir un autre plus performant.

Les gens qui investissent dans nos entreprises réagissent un peu comme la secrétaire qui m’a dit récemment lors d’une conversation à Montréal : « Moi, j’ai un peu d’argent d’investi. J’essaie de me monter un fonds pour ma retraite, mais à la fin de l’année, j’ai eu juste 2 % de rendement. Alors, j’ai vendu mes actions. » C’est comme ça aujourd’hui.

Le même phénomène se produit chez les investisseurs institutionnels. Les gestionnaires de fonds de retraite doivent répondre de leurs résultats devant des mandataires orientés vers le court terme.

Les entreprises financières fonctionnent à très court terme. Par exemple, si vous siégez un jour sur un comité de régie de fonds de retraite et qu’en évaluant la performance des gestionnaires de fonds, vous constatiez qu’ils ne sont pas au niveau du premier quartile, vous songeriez à les changer au bout de six mois. Ça exige des dirigeants d’entreprise qu’ils composent avec ça.

Jean Gaulin sait d’expérience qu’il est impossible de diriger une entreprise de l’envergure d’Ultramar Diamond Shamrock, ou bientôt de Diamond 66, uniquement dans le court terme. Il s’est donc donné pour objectif d’amener les actionnaires et les investisseurs institutionnels dans le long terme en consacrant une grande part de ses énergies à des activités de communication. Plus de 25 % de son temps passe à expliquer en détail la situation de son entreprise aux analystes, aux banquiers et aux gestionnaires de fonds, au gré des événements et des décisions qui sont prises.

Justement hier, notre directeur des relations avec les investisseurs est venu me voir. On s’en va à Chicago, on va aller à Boston, on s’en va partout. On vient de faire une présentation aux analystes à New York. On va rencontrer bientôt d’autres financiers pour leur expliquer exactement nos décisions, dans quelles conditions elles sont prises, où est-ce qu’on s’en va, et le reste. Il faut être proactif dans nos communications avec les actionnaires. Si on ne comprend pas ça, on ne peut pas comprendre comment un dirigeant d’entreprise doit agir.

Jean Gaulin affirme même que ce sont les investisseurs institutionnels qui orientent la stratégie générale des entreprises. Les « zinzins » possèdent en fait des portefeuilles d’investissements non pas dans des entreprises comme telles, mais dans des stratégies différenciées. Les gestionnaires de fonds importants choisissent d’investir dans des entreprises dont les stratégies générales correspondent aux différentes sections du portefeuille qu’ils veulent combler. Selon l’expression de Jean Gaulin, ils gèrent en réalité des « portefeuilles de stratégies ».

Les gestionnaires qui représentent des épargnants comme vous et moi sont des spécialistes dans leur domaine et ils veulent savoir quelle est notre stratégie et si on la respecte. Leurs préoccupations tournent toujours autour de cela. Par exemple, si une entreprise qui dit se spécialiser dans le raffinage du pétrole se met à commercialiser des produits énergétiques d’une autre nature, les gestionnaires lui demanderont jusqu’à quel point elle compte s’écarter de son champ d’expertise ou sortir de son « métier ». Ils veulent que chaque entreprise se spécialise et devienne un leader dans sa spécialité. Ils investissent dans des entreprises leaders. Pour nous, ça signifie qu’ils investissent non pas dans Ultramar Diamond Shamrock, mais dans une entreprise qui est un leader dans le raffinage et la commercialisation des produits pétroliers, et c’est ce que nous faisons.

Cette évolution des milieux financiers est très saine, selon Jean Gaulin, parce qu’elle force les entreprises à être efficaces et efficientes, et à se défaire de leurs « fils d’araignée » en se concentrant sur ce qu’elles font de mieux. Ultramar Diamond Shamrock s’est donc donné des objectifs stratégiques très précis et très simples, qui tablent sur ses points forts, c’est-à-dire son expertise dans le raffinage et la commercialisation.

Ça s’adonne que nous avons la meilleure raffinerie en Amérique du Nord, et qu’on a un réseau de distribution qui nous permet de réduire nos coûts unitaires parce qu’on a une grande pénétration de marché. Avec tous ces atouts, on peut prendre une stratégie du meilleur prix possible. Personne ne peut nous attaquer là-dessus parce que nos concurrents savent que s’ils nous attaquent, ils vont perdre. Plus on vend, plus notre raffinerie fonctionne, plus nos coûts unitaires diminuent et plus on peut offrir les meilleurs prix, tout en faisant un profit. C’est très simple et c’est ce que nous offrons au consommateur, qui en est satisfait et qui nous récompense, en quelque sorte, en venant chez nous.

Un autre terrain a subi des bouleversements fondamentaux, et c’est celui de la composition et du contrôle des marchés.

Des marchés contrôlés par les consommateurs

Selon Jean Gaulin, différents facteurs ont modifié profondément le marché des produits pétroliers. D’abord le contexte économique difficile a rendu les consommateurs plus conscients des prix. Alors qu’auparavant le prestige de la marque jouait sur le choix du produit, aujourd’hui, le prix est devenu le seul critère des consommateurs, ce qui a favorisé, il y a quelques années, la multiplication des distributeurs indépendants.

Auparavant, lorsqu’ils se trouvaient devant la station-service d’un indépendant, les gens n’achetaient pas parce qu’ils n’avaient pas confiance. Ce n’était pas une belle station, donc le produit n’était pas de qualité même si le prix était plus bas. Aujourd’hui, ce n’est plus ça. Aujourd’hui, c’est « donne-moi le prix et je vais y aller ».

De plus, le phénomène de la mondialisation de l’activité économique et la tendance générale au libre-échange ont également changé toutes les règles des marchés. Comme les barrières tarifaires n’existent pratiquement plus, les approvisionnements se font aux meilleurs coûts possibles, ce qui a bouleversé toute la structure en amont de l’industrie pétrolière. Là aussi, le seul critère est devenu le prix. Autre source de changement, l’informatisation a permis d’avoir un accès immédiat à toutes sortes de données, ce qui a entraîné l’apparition de nouvelles ententes d’affaires. Les fournisseurs et les distributeurs deviennent souvent des partenaires au service des mêmes clients à qui on fournit, par la même occasion, des services de tous ordres, grâce à une utilisation inventive des nouvelles technologies.

Auparavant, on avait nos propres camionneurs, nos propres camions-citernes pour aller livrer le produit de nos réservoirs chez nos clients. L’information nous était donnée par le camionneur sur un morceau de papier qui disait : « J’ai livré 10 000 gallons, tel jour. » Il ne savait même pas le prix. Il envoyait ça aux comptes clients, puis eux, ils envoyaient une facture, puis 15, 30 ou 45 jours après, on savait s’il avait raison ou pas, si le client était d’accord ou pas. Aujourd’hui, il y a un ordinateur dans le camion. On sait à la minute près quand le produit a été livré. Alors, pourquoi on aurait notre camionneur? Essayons de trouver celui qui fait le travail le mieux possible. Aujourd’hui, ce sont des entrepreneurs qui vont livrer notre produit. C’est devenu son client même si c’est le nôtre. La technologie nous a permis de trouver des partenariats d’affaires, de nouvelles alliances qui nous aident à remplir notre mission.

Par contre, il importe de ne pas laisser ces activités distraire l’entreprise de sa stratégie générale. La plupart des stations-service d’Ultramar Diamond Shamrock sont assorties de dépanneurs qui offrent des produits alimentaires de première nécessité. Ces dépanneurs doivent toutefois demeurer accessoires à l’activité principale de la société, qui est toujours d’offrir des produits pétroliers au meilleur prix possible. Mais si le consommateur désire avoir un service de dépanneur à même sa station-service, pourquoi pas? Ce qui compte en premier lieu, c’est de satisfaire le consommateur en répondant, s’il le désire, au plus de besoins possibles reliés à l’activité de faire le plein.

Jean Gaulin est en effet particulièrement soucieux des réactions des consommateurs. Il note que la demande évolue constamment et que les entreprises doivent se tenir au courant des tendances dans tous les domaines. Elles doivent même aller au-devant de ce qui peut se produire en observant les autres secteurs d’activité. Il illustre son propos par ce qui s’est passé en Europe au cours des dix dernières années.

En l’espace de dix ans, la part de marché que les distributeurs d’alimentation en gros occupaient sur le commerce de détail est passé de 12 % à 52 %. L’industrie pétrolière européenne de détail a complètement raté son objectif parce qu’elle n’a pas su remettre en question son rôle dans l’activité économique. Par opposition, l’industrie alimentaire et les hypermarchés ont rapidement décelé la nouvelle tendance et on connaît aujourd’hui l’importance sur le marché de détail d’établissements comme les Maxi, les Club Price et autres commerces d’entrepôts. Cette tendance a rejoint l’industrie pétrolière par l’insistance sur les bas prix. En Europe, avant que les entreprises de distribution des produits pétroliers aient compris que le consommateur s’intéresse avant tout aux prix, elles avaient déjà perdu 40 % de leur marché, ce qui est énorme.

Par contre, en tentant de répondre aux besoins des consommateurs, les entreprises ne doivent pas s’écarter de leur stratégie générale. Ainsi, les produits pétroliers que UDS met sur le marché sont de nature utilitaire. Ce qui attire le client, ce n’est ni l’apparence du produit, ni l’assurance de qualité, ni l’expérience rattachée à l’achat. Jean Gaulin se montre très réaliste :

On ne vend pas des Rolls Royce. Le consommateur ne voit même pas le produit. Il vient faire le plein, ça prend quelques minutes, et il repart pour la semaine. Il ne se dit pas en se levant le matin : « Aujourd’hui, je vais faire le plein; comme j’ai hâte! » Non. Ce qui est important, pour lui, c’est le prix et l’emplacement du point de vente.

Par contre, le consommateur sait ce qu’il veut. Il veut venir à la station-service et il veut que ce soit productif. Il veut pouvoir entrer dans le dépanneur puis acheter ce dont il a besoin sans avoir à faire un autre arrêt. Ça nous force à avoir une autre spécialité, qui est celle du dépanneur. Mais il y a une différence fondamentale entre un dépanneur qui vend de l’essence et une station-service qui fait du dépannage. Nous avons étudié le marché et nous nous sommes rendu compte que c’est ce que le consommateur voulait, et c’est ce que nous lui offrons, tout en gardant notre stratégie générale d’offrir des produits pétroliers au meilleur prix possible.

Cette nouvelle spécialité a nécessité certains ajustements. Mais encore là, c’est le consommateur qui dicte les façons de faire. Afin de maintenir le cap sur la stratégie générale, les dépanneurs ne sont pas des franchisés, mais des employés d’UDS.

C’est une nouvelle spécialité pour nous. Donc, il a fallu aller chercher des connaissances dans ce domaine-là. C’est la raison pour laquelle on a décidé de faire fonctionner ces centres par nos propres employés. Ce sont eux qui mènent cette activité. Il s’agit souvent d’anciens de Provigo ou de Provisoir, des spécialistes des dépanneurs, à qui on a montré le domaine de l’essence, et non l’inverse.

Des objectifs économiques et sociaux

Même s’il affirme qu’il y a souvent conflit entre les objectifs économiques de rentabilité à l’adresse des investisseurs et les objectifs sociaux à l’égard des consommateurs et des employés, Jean Gaulin y voit des liens inévitables. Bien sûr, les investisseurs recherchent un bon rendement sur leur investissement. Par ailleurs, les consommateurs se rendront chez Ultramar ou prochainement chez Diamond 66 uniquement s’ils y trouvent le service qu’ils s’attendent de recevoir d’une entreprise pétrolière consciente de son rôle social. Aujourd’hui, les questions d’environnement et de sécurité au travail font partie des objectifs de toutes les entreprises, ne serait-ce qu’à cause des campagnes de certains groupes de pression qui influent sur la perception des consommateurs. Le prix est important, mais on s’attend en même temps à ce que la société pétrolière agisse en bonne entreprise citoyenne.

Aujourd’hui, les administrateurs d’entreprise ne se préoccupent pas uniquement des aspects économiques. Ils analysent avec la même attention les aspects sociaux des activités de l’entreprise. Par exemple, ils vont prendre en considération les questions d’environnement et de sécurité au travail pour les employés. Ils vont s’assurer que ces derniers reçoivent tous les bénéfices prévus par les réglementations de toutes sortes. Ils se préoccupent du rôle social de l’entreprise. Il ne suffit pas de simplement faire de l’argent. Il faut faire de l’argent, bien sûr, mais en même temps un service à la société en général.

Les risques du métier

Il y a quelques années, Ultramar avait lancé une campagne de publicité de ses produits en insistant justement sur sa capacité d’offrir des prix « défiant toute concurrence ». Son objectif était d’attirer le client en mettant l’accent sur les prix d’Ultramar. La marque Ultramar devait devenir synonyme de bas prix. Il s’en est suivi une guerre des prix qu’Ultramar n’avait ni prévue ni voulue. Pendant quelque temps, les dirigeants d’Ultramar étaient inquiets, y compris les membres du conseil d’administration. Pour les investisseurs institutionnels, la situation créait de l’incertitude sur les marchés et tous les intervenants se posaient des questions. Malgré tout, Jean Gaulin estime que la société Ultramar est sortie gagnante de cette turbulence, et il ne regrette rien parce que, selon lui, prendre des risques fait partie des règles du jeu.

Si une entreprise ne prend pas de risque, son rendement sur le capital investi sera celui d’une obligation d’épargne du Canada. Il faut réfléchir aux risques qu’on prend et arrêter notre décision en conséquence; mais il y a toujours un risque parce qu’on ne peut jamais tout prévoir à 100 %. Par contre, si on ne prend pas de risque, on ne peut pas améliorer son rendement.

Actuellement, Ultramar ltée, qui chapeaute les activités d’exploitation au Canada, mène une campagne publicitaire mettant l’accent sur « la surveillance des prix » en garantissant au consommateur d’égaler en tout temps les plus bas prix offerts sur le marché. Cette stratégie est appuyée sur un système informatique complexe. Chaque jour, des employés d’Ultramar font un relevé des prix dans tous les secteurs visés. Des décisions sont prises au jour le jour, à la lumière des données recueillies sur le terrain par rapport aux prix à afficher devant chaque station-service. Une telle stratégie n’est possible que si on sait utiliser de façon imaginative toutes les possibilités des nouveaux outils technologiques à la disposition des gestionnaires.

Dans d’autres domaines d’activité, des formules inventives de partenariat permettent de réduire les coûts, ce qui demeure un objectif constant chez Ultramar Diamond Shamrock. Comme les coûts énergétiques s’élèvent à 350 millions de dollars depuis l’acquisition de Total Petroleum en 1997, on cherche constamment à les réduire au plus bas niveau possible. Récemment, la société énergétique Pacific Gaz & Electric a offert un service à Ultramar Diamond Shamrock pour lequel elle paiera elle-même les coûts d’investissement, et qui permettra à Ultramar Diamond Shamrock de faire d’importantes économies. Selon les conditions de l’entente, cette société amortira son investissement en puisant à même les économies qu’elle aura permis à Ultramar Diamond Shamrock de réaliser selon un partage prévu d’avance. Selon Jean Gaulin, ces alliances sont imaginables et faisables aujourd’hui parce que sa société a maintenant la masse critique suffisante pour négocier de telles ententes, et ce n’est qu’un des nombreux avantages de la fusion, qui est malgré tout un risque nécessaire.

Les facteurs de succès d’une fusion

Lorsqu’on demande à Jean Gaulin d’énumérer les avantages d’une fusion, il est très clair. Une fusion entre parties égales n’est bénéfique et réussie que lorsqu’elle est faite entre deux sociétés de tailles équivalentes et de positions stratégiques complémentaires. Dans tout ce qui a entouré la fusion d’Ultramar Corporation et de Diamond Shamrock, Jean Gaulin a également dégagé des facteurs de succès et des zones plus sensibles.

Selon lui, il faut en premier lieu voir si la fusion envisagée permettra de faire des économies substantielles. Les fusions n’ont aucun sens si elles n’entraînent pas une hausse de la rentabilité des entreprises. Et une des conditions de cette hausse de rentabilité est de placer les besoins des consommateurs en priorité dans toutes les décisions.

Dans le domaine bancaire aux États-Unis, la croissance a été phénoménale. On a assisté à des mégafusions qui ont modifié la structure des établissements financiers. Malheureusement, on a souvent oublié le consommateur. Lorsque j’habitais Greenwich dans l’État de New York, je faisais affaire avec une banque locale. Cette petite banque a été absorbée par une plus grosse. On a changé tout le système informatique, mais on a perdu de vue les besoins des clients. Le même phénomène s’est produit un peu partout, et beaucoup de consommateurs en ont été insatisfaits. Résultat : les petites banques qui ont résisté aux fusions et qui se sont spécialisées dans un territoire donné sont florissantes et les grosses ne sont pas nécessairement plus ren-tables. C’est pour cela qu’il faut toujours se donner un objectif social de service aux consommateurs. Si on ne fait pas cela, on perd de vue le consommateur et on perd de vue l’actionnaire. On veut juste grossir pour grossir, et ça ne mène nulle part.

Une deuxième condition de succès est que le taux d’échange des actions soit équivalent. Lorsque les calculs des spécialistes financiers, analystes, actuaires, avocats, fiscalistes et autres arrivent à un chiffre qui témoigne de l’équivalence des deux sociétés, les chances de réussite de la fusion sont plus élevées parce les négociations subséquentes se font d’égal et égal, ce qui est un gage de respect et de collaboration pour l’avenir.

Une autre preuve que les entreprises sont égales aux yeux des investisseurs réside dans un plan de succession annoncé qui fait place à des représentants des deux entreprises fusionnées. Chez Ultramar Diamond Shamrock, Roger Hemminghaus, de quelques années plus âgé que Jean Gaulin, est devenu président du conseil et chef de la direction. Jean Gaulin demeurait président et chef de l’exploitation pendant une période de deux ans au terme de laquelle il deviendra, à son tour, le premier janvier 1999, président et chef de la direction.

Le troisième aspect d’une fusion réussie concerne tout le domaine des approbations gouvernementales. Les organismes de réglementation voient à ce que la concurrence ne soit pas diminuée et à ce qu’il n’en résulte pas des situations de monopoles ou d’oligopoles. Cette étape obligée d’une fusion envisagée ne doit pas s’étirer indûment parce que les marchés changent rapidement. Les décisions stratégiques doivent être mises en œuvre le plus tôt possible pour qu’elles correspondent aux tendances en cours qui sont aujourd’hui très volatiles. C’est peut-être une des raisons pour lesquelles la fusion entre Ultramar Corporation et Pétro-Canada ne s’est jamais réalisée. En ce qui concerne la coentreprise Diamond 66, la nouvelle société n’existera officiellement que lorsque toutes les instances de réglementation en auront approuvé la formation, ce qui devrait se concrétiser dans les mois qui viennent.

Le quatrième facteur de succès a trait à tout ce qui touche la régie et la culture d’entreprise de même que les dimensions humaines de la fusion. Sur cette question, Jean Gaulin insiste pour que le bien de l’entreprise passe avant les ambitions personnelles des principaux protagonistes.

Qui va être le président du conseil? Quelle sera la raison sociale de l’entreprise? Quels administrateurs vont rester comme membres du conseil? Qui dirigera l’entreprise? Voilà les questions qui sont les plus difficiles à résoudre. Une fois qu’on a pris les décisions, il faut gérer tout ça, accepter de faire des compromis en pensant au bien de l’entreprise et surtout, ne pas s’engager dans des jeux de pouvoir.
Chez Ultramar, il n’y a pas de cachette. On est ouvert avec tout le monde. On est transparent. S’il y a des jeux de pouvoir, des intrigues, on n’endure pas ça une minute; la personne s’en va. C’est aussi grave que de commettre un crime. Et ce n’est pas juste au siège social, c’est partout.
Ça exige certains ajustements parce qu’on a fait plusieurs acquisitions, et ceux qui sont venus se joindre à nous ont dû s’adapter à ça. Naturellement, il faut faire attention au problème de transactions d’initiés, mais nous, on communique, on est transparent pour ce qui a trait à l’information. Même si ça coule à la concurrence, si nos employés ne le savent pas, comment voulez-vous qu’on réussisse? Ça nous est venu de la tradition d’Ultramar. Moi, ça fait 25 ans que je suis à Ultramar et je me souviendrai toujours de la phrase de M. Lorbeer qui était un des fondateurs : « We crush politics ». Ici, ça a toujours été comme ça. Ça fait partie de notre culture.

En plus des aspects reliés au gouvernement d’entreprise, les compromis dans la façon de travailler, dans les attitudes à adopter face aux problèmes quotidiens, se révèlent après coup parfois épineux. Pendant deux ans, Jean Gaulin a accepté d’occuper le poste de président et chef de l’exploitation de UDS, alors qu’il était auparavant président du conseil et chef de la direction d’Ultramar Corporation. Ce fut pour lui « une rétrogradation temporaire », pas sur le plan financier, précise-t-il, mais sur le plan de l’exercice du pouvoir. Comme cette décision semblait la plus appropriée pour le bien de l’entreprise, Jean Gaulin a accepté de bonne grâce de retourner à un rôle d’exploitant. Il a toutefois dû s’adapter en attendant d’être à la tête de l’entreprise.

C’est un peu comme de déménager chez un ami. On s’entend bien, on a les mêmes valeurs de respect et de transparence, mais les habitudes ne sont pas les mêmes. On ne mange pas et on ne se lève pas aux mêmes heures, on ne choisit pas les mêmes émissions de télévision, et le reste. Il faut accepter de suivre les directives, le temps que l’autre est en charge, et savoir s’effacer. En même temps, l’autre doit accepter qu’il y a quelqu’un qui va le remplacer à une date précise et le consulter pour qu’il y ait une bonne transition à la tête de l’entreprise.

Par contre, le partage de valeurs communes aplanit les difficultés et rend la période d’adaptation plus facile. Chez les deux entreprises, la culture d’entreprise valorise le respect des employés et la transparence de la communication, ce qui est primordial pour Jean Gaulin. Les frictions sont inévitables à plusieurs niveaux, mais il y a une façon de les régler : en parler.

C’est un peu comme le mariage. Avant de faire vie commune, on se perçoit mutuellement d’une certaine façon. Une fois ensemble, ce n’est pas toujours la même chose. Il y a des adaptations et des compromis à faire. On en parle, et s’il y a un terrain d’entente solide, les problèmes se règlent. C’est la même chose dans les fusions d’entreprises.
Ce sont des choses qu’on apprend avec le temps. Ce qui est important, c’est que celui qui est à la tête de l’entreprise puisse rassurer les gens et dire, oui, il y a des problèmes, et oui, on s’en parle et ça va se placer.

Un style de leadership confirmé

Si les autorités gouvernementales américaines approuvent la formation d’une coentreprise entre Ultramar Diamond Shamrock et Phillips, ce qui sera fait selon toute vraisemblance au début de l’année 1999, Jean Gaulin deviendra le président du conseil et le chef de la direction de Diamond 66. En mettant en commun tous les actifs de UDS et ceux que Phillips détient dans le secteur du RC&T, la nouvelle entité deviendra la plus importante société pétrolière indépendante de raffinage, de commercialisation et de transport de produits pétroliers en Amérique du Nord.

Le communiqué de presse lancé le 8 octobre 1998 se lisait laconiquement comme suit :

Jean Gaulin, vice-président du conseil, président et chef de l’exploitation d’Ultramar Diamond Shamrock, occupera les fonctions de président du conseil et chef de la direction de Diamond 66. Au sein de la société depuis 1979, M. Gaulin était président du conseil et chef de la direction d’Ultramar Corporation avant sa fusion avec Diamond Shamrock.

En quelques lignes, on traçait le parcours professionnel de ce leader dont le style de gestion s’est affirmé au cours des années, et qui ne s’est jamais écarté de ses objectifs professionnels et personnels.

Le premier janvier 1999, Jean Gaulin sera donc devenu président du conseil et chef de la direction d’Ultramar Diamond Shamrock. Sauf pendant les trois ans où il a été président de Gaz Métropolitain (1982-1985) et les deux ans où il a dirigé la société Nouveler (1980-1982), il a toujours œuvré dans le domaine du pétrole. Ingénieur spécialisé en génie chimique, il s’est vite intéressé aux aspects économiques de l’exploitation pétrolière et avoue avoir toujours aimé « régler des problèmes ». Fils aîné d’une famille de trois enfants, à l’âge de trois ans, il a dû aller vivre avec sa mère chez sa grand-mère, lors du décès prématuré de son père. Issu d’un milieu modeste, mais fier et chaleureux, où sa grand-mère était « le vrai boss », il y a appris l’importance du travail et de la détermination dans la poursuite d’objectifs précis.

Partout où il a occupé un poste d’autorité, Jean Gaulin a imposé un style de leadership caractérisé par la simplicité, la compétence, la communication et la transparence. Ce souci se manifeste également dans sa vie personnelle.

Un leadership de compétence et de communication

Lorsque j’ai été muté de Montréal à New York, mon garçon avait cinq ans. Mon épouse savait qu’il accepterait mal le déménagement. Quand je l’ai appelée le soir avant de m’en venir du bureau, elle m’a dit : « Tu as un problème, Mathieu veut savoir pourquoi tu as accepté cette promotion-là. » J’ai pensé à mon affaire et quand je suis arrivé à la maison, j’ai parlé à mon fils : « Écoute, Mathieu. Toi, tu es en première année. Aimerais-tu ça rester toujours en première année ou veux-tu monter en deuxième? » Il m’a répondu qu’il voulait aller en deuxième. J’ai dit : « C’est la même chose pour moi. » Il a dit : « D’accord, je te comprends, mais la prochaine fois, j’aimerais qu’on en parle avant. »

Que ce soit dans son milieu familial ou professionnel, en privé ou en public, Jean Gaulin accorde une importance primordiale à la communication et à la transparence. Il aime dire les choses comme elles sont, tout en s’adaptant à son interlocuteur, comme il l’a fait avec son fils. Non pas qu’il ait un goût particulier pour les relations publiques ou interpersonnelles, mais à la suite d’une analyse de la situation de son entreprise, dans un milieu en profonde mutation, il conçoit son rôle comme celui d’un communicateur. Ce rôle correspond tout à fait à ses valeurs et à la tradition d’Ultramar.

On a vu que vis-à-vis des investisseurs institutionnels, le travail de Jean Gaulin consiste à expliquer le bien-fondé de certaines décisions qui auraient des incidences sur le cours des actions. De la même façon, avec ses principaux collaborateurs, il préfère convaincre plutôt que d’imposer ses idées. Il est même très heureux lorsque ses questions provoquent une prise de conscience qui laissera croire à son interlocuteur qu’il a lui-même imaginé la solution.

Il faut laisser la propriété des choses aux autres, il faut semer les idées, mais les laisser aux autres. S’ils se les approprient, ils vont le faire le travail beaucoup mieux que vous. Si, dans le processus, ils oublient que c’est quelqu’un d’autre qui leur a donné l’idée, c’est parfait.

Jean Gaulin ne recherche aucunement la reconnaissance, ni la notoriété. Sa seule préoccupation est d’être efficace et de développer une compétence qui l’aidera à être respecté parce qu’il aura réussi à bien faire ce qu’on attend de lui et ce qu’il exige de lui-même.

Si vous voulez que l’équipe fonctionne, il faut que chacun respecte l’autre dans son rôle, et pour que la personne soit respectée dans son rôle, il faut qu’elle le remplisse mieux que les autres.

Il est très exigeant pour lui-même. Une fois qu’il a défini ce qu’il a à faire, il s’applique à développer des compétences qu’il juge nécessaires sans se demander vraiment si ça lui plaît ou non. Ainsi, il a décidé de parfaire son anglais et de perfectionner ses habiletés de communicateur. Par contre, il exige le même comportement chez ses collaborateurs.

On n’est pas à une époque douce. Les gens savent qu’il n’y a pas de folie à faire avec moi, mais d’un autre côté, je ne suis pas un méchant gars. Je ne suis pas un bourreau et j’aime ça communiquer avec les employés. Je vous donne un exemple.

J’ai un collaborateur en finance qui s’appelle Ed. Il fait un excellent travail. Il fait son plan de cinq ans de façon impeccable. Je ne sais pas comment il fait pour faire ça tout seul, penser à tout, les impôts, et le reste. Je lui ai dit : « Ton travail est excellent, mais quand tu arrives pour le communiquer, c’est épouvantable. Tu nous endors. Est-ce que tu sais pourquoi? J’étais comme ça, moi, je peux te le dire. Tu ne t’intéresses pas à cette phase-là. Une fois que ton plan est fait, qu’est-ce qu’on fait avec? Il faut que tu en parles. À qui en parles-tu? Tu en parles à des gens qui ne connaissent pas nécessairement les finances. Pense à comment tu vas communiquer ça. » Et c’est ce qu’il a fait. Depuis ce temps-là, il étonne les gens par ses talents de communicateur. Il est même surpris lui-même.

On voit que Jean Gaulin veut exercer le contrôle sur son entreprise, mais il préfère le faire de façon effacée. Un des avantages pour lui de ne pas vivre au Québec, c’est de passer inaperçu, de ne pas être une « star » du monde des affaires. Il aime se rappeler la phrase de Jean Drapeau qui disait que sa force résidait dans le fait qu’il était un homme moyen, et qu’il était à ce titre capable d’expliquer des choses compliquées en termes simples, accessibles à l’homme moyen.

Un nouveau défi : Diamond 66

Avec la formation prochaine de la société Diamond 66, Jean Gaulin aura à relever un nouveau défi. Cette fois, il ne s’agit ni d’une acquisition, ni d’une fusion, mais de la formation d’une coentreprise dont le mandat est de gérer, pour le compte d’Ultramar Diamond Shamrock et pour Phillips Corporation, les éléments d’actif réunis dans ce qui deviendra Diamond 66. Dans un premier temps, Diamond 66 déboursera 500 millions de dollars américains pour ses actifs en aval reliés aux activités de raffinage, de commercialisation et de transport de produits pétroliers de Phillips Corporation. Une autre tranche de 300 millions de dollars sera versée dans un an, portant la sortie totale de fonds de Diamond 66 à 800 millions de dollars.

En 1992, le Groupe Ultramar avait fait l’acquisition d’une toute nouvelle entité en prenant le risque calculé de financer l’opération par un appel public à l’épargne. Lors de la fusion avec Diamond Shamrock en 1996, la situation était différente parce qu’il s’agissait de deux sociétés équivalentes. Le « tout » était toutefois plus gros que la somme des « parties », puisque la synergie ainsi créée permettait à Ultramar Corporation de pénétrer massivement le marché nord-américain et de rentabiliser ses actifs sans courir de risques indus.

Avec Diamond 66, le défi sera nouveau. L’entreprise double d’un coup ses points de vente et augmente substantiellement ses actifs. Pour Jean Gaulin, l’expérience est nouvelle sous plusieurs rapports, mais elle s’inscrit en toute logique dans son tempérament et dans ses ambitions professionnelles, sociales et personnelles.

En esprit réaliste, le nouveau président du conseil et chef de la direction d’Ultramar Diamond Shamrock est bien conscient de la nécessité de satisfaire les investisseurs institutionnels. Mais, en même temps, il ne perd jamais de vue les objectifs sociaux qui touchent ses partenaires d’affaires, ses clients et ses employés. Pour lui, les intérêts de tous ces acteurs se rejoignent. Il faut par contre prendre la peine d’être à l’affût des tendances, d’expliquer le bien-fondé de ses décisions et d’associer tous ses partenaires à la réussite de l’entreprise.

Dans une industrie comme la nôtre, si on veut survivre, ou même simplement exister, il faut toujours devenir plus gros, parce que c’est comme le Pacman des jeux vidéo. Si vous ne le dévorez pas, c’est lui qui va vous dévorer. Dans notre cas, notre fusion avec Diamond Shamrock nous positionnait pour poursuivre notre croissance. Et c’est ce que nous avons fait. En 1997, nous avons fait l’acquisition de Total Petroleum, augmentant ainsi substantiellement notre chiffre d’affaires et nos points de vente. Du point de vue stratégique, chaque acquisition, chaque fusion, nous donne une base de plus en plus solide pour poursuivre notre consolidation.
Le leadership dans notre cas, ce n’est pas tellement de faire travailler les gens. C’est plutôt de s’assurer qu’on a une stratégie gagnante et de faire participer tout le monde à cette stratégie. Alors seulement on peut croître. Récemment, nous avons lancé un slogan, « Être les meilleurs – gagner et croître », et nous nous sommes fixé un objectif très précis, qui est d’atteindre un rendement sur investissement de 12 % à l’année 2000. Actuellement, on fait le focus sur cet objectif-là. Mais au-delà de cela, il faut travailler dans le respect des gens, il faut être très discipliné et surtout, il faut continuer d’avoir du plaisir. Et ça, personne ne peut nous empêcher d’en avoir.

Lorsqu’on lui demande s’il aime son travail, Jean Gaulin répond qu’il l’aimait mieux avant, et il est convaincu que beaucoup de chefs d’entreprise partagent le même sentiment à cet égard. Les conditions sont devenues, selon lui, très exigeantes. Au point de vue personnel et familial, les compromis sont parfois coûteux. Mais il est heureux d’avoir contribué à l’enrichissement collectif tout en s’assurant un certaine autonomie qu’il trouve précieuse. Il croit toutefois que sa situation est toujours précaire.

Mon succès peut être très fragile. Demain je peux être un bum pour toutes sortes de raisons. Supposons par exemple qu’il arrive une explosion à notre usine de Wilmington et qu’on ait mal pensé nos assurances. Toute ma notoriété, comme vous dites, que l’on croyait positive, disparaît.

À chaque étape de sa carrière, Jean Gaulin réfléchit à son rôle, mais il voit toujours au-delà de ses responsabilités immédiates. À cet égard, il donne trois conseils à ses employés.

Il y a trois choses qu’il faut que vous fassiez pour progresser. Premièrement, identifier ce que vous voulez faire, puis vous y préparer. Si vous voulez être directeur de la raffinerie, demandez-vous quelles compétences vous devez développer pour remplir le poste. Deuxièmement, il faut le dire. Il faut que vous le disiez à votre patron. Il faut que vous le disiez à ceux qui pensent que vous êtes intéressés. Le leadership, c’est un choix. Troisièmement, préparez votre propre succession. Moi, j’ai toujours fait ça. À chaque fois que je suis allé à un endroit, j’ai toujours identifié celui qui allait me succéder. Je pense à ce qui va s’en venir et je me prépare.

Jean Gaulin est actuellement dans le feu de l’action, mais il continue de réfléchir sur ce qu’il veut faire dans sa vie.

J’essaie toujours de me poser des questions. J’ai toujours un document sur ma réflexion personnelle : qu’est-ce qui me motive, où est-ce que je m’en vais? C’est une feuille que je traîne. Je traîne toujours mon petit ordinateur et mon système de classement personnel parce que je suis souvent parti. Donc si je travaille sur un dossier de rémunération, je l’apporte avec moi, puis de temps en temps, je le sors, puis je pense à ça. J’ai également un document de réflexion personnelle. Je vais m’interroger, par exemple, sur mon état d’esprit, sur ce qu’est mon rôle. Après la fusion avec Diamond Shamrock, en 1996, cela n’a pas été facile pour moi de passer du rôle de président du conseil et chef de la direction à celui de président et chef de l’exploitation, même si je savais que ce n’était que pour deux ans. Ça méritait réflexion…

À ce stade-ci de sa carrière, Jean Gaulin fait face à un défi de taille. Bien qu’il ait toujours aimé « régler des problèmes », la forme que prendra son action reste à définir; mais on peut prévoir qu’à l’image de toute sa carrière, elle sera marquée du sceau de la compétence, de la communication, de la transparence, et peut-être enfin, du plaisir lié au devoir accompli.

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  1. Propos rapportés par Le Devoir, 12 août 1998, p. B2.
  2. Dans le secteur pétrolier, une société intégrée exerce des activités « en aval », c’est-à-dire le transport, le raffinage, l’approvisionnement, la distribution et la commercialisation des produits, et des activités « en amont », soit l’exploration, la production et la recherche-développement. Comme UDS n’exerce que des activités en aval, elle est considérée comme étant une société indépendante ou non intégrée.
  3. Sauf indication contraire, les propos de Jean Gaulin sont tirés d’entrevues accordées aux deux auteurs le 18 août 1994 et le 22 septembre 1998.