Jacques Wilkins : maestro de la communication

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas retrace la carrière de Jacques Wilkins qui, jusqu’à quelques mois avant la rédaction de son histoire, était à la tête des communications du cabinet du premier ministre du Québec, M. Bernard Landry. Les 34 ans de carrière de Jacques Wilkins se sont déroulés dans les secteurs public et parapublic, notamment le ministère de la Santé et le cabinet du premier ministre du Québec (Parti Québécois – PQ).
Boutique evalorix
Vous pourrez trouver une version PDF de cette étude de cas ainsi que les notes de cours pédagogique qui l’accompagnent à cette adresse de la boutique evalorix

Marchant d’un pas rapide, Jacques Wilkins se rend à son rendez-vous. Dans dix minutes, il doit rencontrer un homme d’affaires montréalais œuvrant pour une jeune boîte informatique qui requiert ses services. Après 34 ans d’expérience dans les secteurs public et parapublic, plus particulièrement dans le secteur de la santé où il a joué des rôles de conseil et de direction, cette nouvelle orientation de carrière dans le secteur privé apparaît comme un changement de cap complet pour Wilkins qui vient à peine de quitter l’univers de la politique. En effet, quelques mois auparavant, il était à la tête des communications du cabinet du premier ministre du Québec, M. Bernard Landry1

Quelques mois plus tôt

« Mettez-vous sur la camomille! », lance Jacques Wilkins à Bernard Landry2 . En pleine campagne électorale, assiégé par les journalistes qui le talonnent de leurs questions, le premier ministre du Québec écoute les judicieux conseils de ses acolytes, Hubert Bolduc, son jeune attaché politique, et Jacques Wilkins, directeur des communications du cabinet. Nous sommes en mars 2003, et les rouages électoraux sont bien enclenchés. Le 14 avril, les Québécois auront à choisir si le Parti québécois (PQ) demeurera au pouvoir. Avec en arrière-plan un engouement impressionnant des électeurs pour l’Action démocratique du Québec (ADQ), et un Parti libéral (PL) « prêt3 » à reprendre les rênes du pouvoir, Jacques Wilkins fait partie de l’équipe restreinte qui est aux commandes de la stratégie de communication d’une campagne électorale qui s’annonce coriace.

La tisane que suggère Wilkins à Bernard Landry, à la blague, est largement symbolique. À quelques semaines des élections, la tension est palpable. Les journalistes fourmillent et tentent de recueillir le plus d’information possible auprès des candidats. Dans ce climat, Jacques Wilkins suggère de rester calme. Celui pour qui les relations avec les journalistes n’ont plus beaucoup de secrets, sait bien que chaque vague apporte son flot de confrontations, mais qu’il vaut parfois mieux en laisser passer une pour mieux affronter les suivantes.

À 56 ans, ce poste à la direction des communications du cabinet du premier ministre est, pour Jacques Wilkins, la suite logique d’une carrière appuyée sur des relations durables, un réseau de contacts solide et une compréhension approfondie de l’univers des communications. Un défi séduisant, certes, qu’il relève avec brio, mais également une période grisante, où l’exercice du pouvoir est réel, et où la participation aux décisions politiques donne quotidiennement à chacune des actions à prendre une dimension importante.

Dès le lendemain de l’annonce du déclenchement des élections, la stratégie plaçant au premier plan le concept de conciliation travail-famille est déployée. Wilkins est aux commandes des communications et voit ses valeurs se concrétiser. En effet, il croit au pouvoir des recherches qualitatives et quantitatives qui donnent un portrait précis des besoins de la population et des attentes des électeurs. À cet égard, l’enjeu que constitue la conciliation famille-travail émerge clairement en tant que préoccupations chez bon nombre de jeunes parents – un public ciblé particulièrement par le PQ – à travers les enquêtes d’opinion menées ces derniers mois. L’idée de la semaine de quatre jours, qui en constitue la mesure la plus symbolique, émane d’ailleurs de la Jeune chambre de commerce. Le Parti québécois, qui cherche à se positionner en faveur des jeunes familles, dispose maintenant d’un bon cheval de bataille. Jacques Wilkins et son équipe ont en main un filon électoral très intéressant qui, croit-on, permettra au PQ de se hisser dans les sondages.

C’est entouré de ce qu’il se plaît à surnommer son « centre de la petite enfance » que Jacques Wilkins met en œuvre les habiletés de communicateur qu’il a su développer au fil des années. Son équipe de rétroinformation, constituée de jeunes universitaires chargés de trier l’information quotidiennement et de la rendre accessible à tout l’appareil politique, en impressionne plusieurs. Durant la campagne, cette jeune équipe est l’un des outils les plus appréciés en matière de communication par le premier ministre Bernard Landry.

À la base, la rétroinformation consiste à surveiller les bulletins de nouvelles et les émissions d’affaires publiques et à sonner l’alarme au besoin afin de notamment désamorcer les situations pouvant dégénérer en crise. L’image utilisée par Jacques Wilkins est celle de la balle de neige qui commence à débouler la montagne et qui se transforme en avalanche si on ne parvient pas à l’intercepter à temps.

Ainsi, l’équipe de la rétroinformation observe, inventorie et analyse tout ce qui se passe dans les médias dès les petites heures du matin. C’est en quelque sorte un observatoire, une véritable machine de collecte et de traitement des informations diffusées par les médias. Cette équipe recourt à une série d’outils d’analyse très sophistiqués, notamment un « indice de tendance médiatique » qui permettait, un peu comme un indice boursier, de voir l’évolution au jour le jour de la couverture accordée au gouvernement et au Parti québécois et l’importance ainsi que le traitement accordés par les médias aux différents enjeux politiques.

En politique, l’information est le nerf de la guerre. Les analyses de la rétroinformation nous ont permis de développer une connaissance très pointue des différents médias, mais aussi de l’impact de nos sorties et de la performance de nos ministres. On avait l’heure juste là-dessus. Du point de vue de la gestion des communications, c’étaient des instruments de navigation qui sont devenus essentiels et précieux.

Les outils d’analyse de la rétroinformation ont cependant fait frémir quelques âmes sensibles dans les salles de rédaction, comme en témoigne une chronique de J.-Jacques Samson, qui s’est étonné d’apprendre l’existence de données sur chaque journaliste de la colline parlementaire : « J’ai eu un orgasme journalistique en voyant défiler sur un écran les notes attribuées à chacun4 . »

Quoi qu’il en soit, l’équipe de la rétroinformation a connu une expansion fulgurante pour devenir tout à la fois une boîte de communication et une équipe de contenu offrant à peu près tout ce qu’un directeur des communications pouvait rêver avoir – et Jacques Wilkins ne s’est pas privé pour en faire bon usage!

C’est ainsi qu’il a donné à sa jeune équipe le mandat de concevoir et implanter un système de « suivi des interventions publiques » pour mieux coordonner les communications au sein de l’appareil politique et gouvernemental. Un bulletin diffusé quotidiennement dans tous les cabinets ministériels offrait un survol des principaux enjeux, un argumentaire, des lignes de presse ainsi qu’un horaire des sorties des ministres. Il a permis de mieux encadrer les interventions et faire en sorte qu’elles soient caractérisées par la cohésion, la cohérence et la constance, trois principes que Jacques Wilkins considère comme étant les ingrédients essentiels à une bonne communication, mais qui jusqu’alors n’étaient pas la marque de commerce du gouvernement Landry.

Cette approche méthodique et systématique de gérer les communications et de monitorer les médias, Wilkins l’a utilisée bien avant son arrivée à la direction des communications au cabinet du premier ministre, lors de sa participation à la ronde des négociations des secteurs public et parapublic et de son passage au ministère de la Santé comme sous-ministre. Tout ce processus de traitement de l’information constitue une force certaine pour l’équipe de M. Landry, qui dispose ni plus ni moins d’un arsenal de communication à la fine pointe pour faire face à la bataille.

Mais la connaissance du paysage médiatique, si important soit-il dans le jeu politique, ne suffit pas pour assumer la gestion des communications publiques d’un gouvernement. Car si l’on demande à un premier ministre d’être à l’écoute de ses concitoyens, le principe s’applique tout autant sinon davantage à son directeur des communications. À cet égard, Jacques Wilkins a toujours cherché à déployer une approche marketing voulant qu’une organisation a tout intérêt à déterminer les besoins et désirs des clientèles visées et tenter d’en assurer la satisfaction mieux que les concurrents.

Il y avait une montée que personne n’avait vu venir, la montée de l’ADQ et de Mario Dumont. Il était devenu d’une popularité incroyable, les gens étaient prêts à lui donner la direction du Québec, même s’il n’avait pas d’équipe, même s’il n’avait pas de programme […] On avait avec nous un professeur d’université de Montréal en sciences politiques […] c’est avec lui qu’on a mené les démarches pour mesurer l’opinion publique et prendre le pouls de la population. On a compris que la popularité de l’ADQ reposait beaucoup sur l’attrait que ce parti exerçait auprès des jeunes familles.

Armé de cette fine connaissance de l’opinion publique, Jacques Wilkins a contribué à faire en sorte que le Parti québécois présente une série de propositions répondant aux attentes des jeunes familles : avoir plus de temps. C’est ainsi que le Parti québécois a décidé d’appuyer sa campagne sur le dossier de la conciliation famille-travail, tirant ainsi le tapis sous le pied du parti de Mario Dumont.

La bataille électorale fut on ne peut plus mouvementée, et se conclut par une défaite du Parti québécois derrière les libéraux de Jean Charest. Les Québécois évincèrent le PQ d’un troisième mandat consécutif à la tête du gouvernement. Ces résultats furent décisifs pour plusieurs, qui choisirent de quitter le bateau politique afin de se réorienter ailleurs. Ce fut le cas de Jacques Wilkins.

Achevant sa marche rapide jusqu’au restaurant Leméac, rue Laurier, Jacques Wilkins s’assoit à une table en attendant l’homme d’affaires sollicitant ses services. Après la défaite du PQ en avril 2003, Wilkins souhaite se détacher du secteur public où il a œuvré toute sa vie. À l’affût de conseils et de tactiques stratégiques en vue de lancer un logiciel fort utile dans le milieu de la santé, les dirigeants d’une jeune boîte informatique montréalaise ayant pignon sur la rue Laurier comptent viser juste en contactant Wilkins.

Rien ne laissait présager, chez Jacques Wilkins, cette tentative de « se privatiser » comme il la qualifie, sourire en coin. En effet, c’est plutôt dans les secteurs public et parapublic que Jacques Wilkins a bâti son expérience. Fort de sa formation universitaire en théologie et animé du désir d’aider les gens, c’est dans le milieu communautaire qu’il entrevoyait, au début des années 1970, le déploiement de sa carrière.

Un cheminement sinueux et cohérent

À la fin de ses études, Jacques Wilkins est rapidement embauché comme enseignant en méthodologie à la polyvalente de Beauharnois, près de Valleyfield. Bien que ce projet ne l’emballe pas particulièrement, il y voit la possibilité de développer ses habiletés de pédagogue. Par hasard, lors d’un concert à la Place des Arts, Wilkins rencontre un ancien confrère de théologie. Discutant mutuellement de leurs projets, Wilkins apprend que ce dernier occupe un emploi au Service aux étudiants du cégep du Vieux Montréal, et qu’il doit quitter son poste afin d’effectuer un retour aux études. Ravi par la présentation que lui expose son collègue des tâches et services dont il serait responsable, Wilkins accepte de soumettre sa candidature. C’est ainsi qu’en 1970, Jacques Wilkins fait son entrée dans le monde du travail comme employé du Service aux étudiants du cégep du Vieux Montréal.

À l’époque, les cégeps sont en pleine expansion. Cette nouvelle structure d’enseignement, mise en place quelques années plus tôt, tarde à se trouver une identité propre et un fonctionnement ordonné. En l972, le Service aux étudiants du cégep du « Vieux » met en place une commission d’étude sur l’amélioration de la vie collégiale. Jacques Wilkins est membre de cette commission, qui consiste à asseoir professeurs et étudiants autour d’une même table afin de rédiger un document substantiel qui apportera plus tard des changements majeurs à la réalité du cégep du Vieux Montréal. Parallèlement, Jacques Wilkins et ses collègues décident de s’investir dans un projet pour venir en aide aux étudiants aux prises avec des problèmes.

J’étais frappé par le nombre de cas, de filles et de garçons du cégep, qui étaient désemparés face à leurs problèmes personnels. Beaucoup de gens seuls. Il y avait beaucoup de cas où les jeunes étaient partis de chez eux en claquant la porte. J’ai alors décidé de fonder une maison d’accueil, pour accueillir les plus mal pris.

Son projet est accepté par la direction, et le cégep le libère de ses fonctions pendant une période de cinq ans, où tout en recevant son salaire, il est responsable de la Maison St-Jacques. Cette maison ouvrit ses portes en 1972, et bien que sa vocation ait un peu changé, c’est avec beaucoup de fierté que Jacques Wilkins note qu’elle continue d’aider les gens, encore aujourd’hui. Pour Wilkins, le fait d’avoir fait affaire avec un patron intelligent explique une grande partie de la réussite de ce projet :

Je suis allé voir le directeur général qui était aussi jeune que moi. Je lui ai dit : « Il y a beaucoup de jeunes ici qui ont des problèmes. Il faut absolument qu’on s’occupe de ces gens-là, et on ne peut pas s’en occuper à l’intérieur de la bâtisse. » Non seulement il m’a dit oui, mais il a monté le dossier au conseil d’administration et il m’a obtenu une subvention pour que je puisse acheter une maison. Je l’avais convaincu du dossier, mais c’est lui qui a poussé le projet, qui a fait en sorte que le projet soit réalisable. […] C’est ça, un patron intelligent.

À ses débuts, la Maison St-Jacques accueille principalement les étudiants du cégep du Vieux Montréal qui sont dans le besoin. Puis, peu à peu, la clientèle se transforme. En fait, à cette époque, la désinstitutionalisation au Québec avait commencé depuis quelques années déjà. Tous les schizophrènes âgés de 30 ans et moins étaient graduellement réintégrés à la société. Ces jeunes adultes, arrivant à Montréal, étaient rapidement dirigés vers la Maison St-Jacques. Si bien que rapidement, tous les occupants de la maison étaient des individus souffrant de maladies mentales. Wilkins a décidé de prendre en main ces malades, afin de leur fournir les ressources et le soutien dont ils avaient besoin.

Après cinq années où il a généreusement habité et géré la maison, Wilkins avoue être fatigué. Comme sa compagne et lui veulent des enfants, il cherche un emploi moins exigeant en temps et en engagement émotif. Un événement tragique que Wilkins prit comme un échec concourut à son départ. Un bénéficiaire, schizophrène, s’était suicidé en sautant du pont Jacques-Cartier lors d’une permission spéciale qui lui avait été accordée. Ce fut un choc pour Wilkins, qui découvrait l’inadéquation entre ses responsabilités professionnelles et ses aspirations personnelles :

J’ai vraiment pris ce suicide comme un échec. Je me suis rendu compte que ce que je vivais là exigeait tellement de moi sur le plan émotif. Je ne pouvais pas avoir un tel travail et vouloir des enfants. […] C’était épuisant. Je n’ai pas peur de dire que j’étais épuisé, je voulais passer à autre chose.

Jacques Wilkins quitte alors la Maison St-Jacques, devenue une maison d’accueil pour schizophrènes, et revient au Cégep. Il participe bénévolement à un projet d’ouverture d’un Centre local de services communautaires (CLSC) au centre-ville de Montréal. Son expérience de plus de cinq ans dans les milieux d’aide au centre-ville contribue à donner à sa candidature un avantage certain. À l’époque, les CLSC étaient ouverts depuis peu, et leur statut demeurait assez vague dans le système de santé et aux yeux de la population. Wilkins se joint donc à l’équipe responsable du projet. Au hasard d’un congrès, il rencontre un ami de longue date travaillant à la Fédération des CLSC qui lui annonce qu’il doit quitter son poste. Ce dernier le propose à Wilkins, qui accepte avec grande joie. Il soumet sa candidature, et reçu en entrevue, il explique ses façons de faire et obtient le poste. Nous sommes en 1978.

Fraîchement arrivé à la Fédération, Jacques Wilkins et son équipe décident de réaliser un certain nombre d’études afin d’établir un diagnostic politique sur la situation des CLSC. De ces recherches découle un constat : les CLSC se heurtent à un problème d’image. Les médecins n’ont pas de crédibilité et la qualité des soins est mise en doute.

À l’époque, les reportages sur les CLSC n’étaient pas tellement flatteurs. L’image qu’on avait des CLSC insinuait que les gens qui travaillaient là-bas étaient un peu bohèmes et ne donnaient pas de service, faisaient des avortements, etc. Il fallait trouver une façon d’aller chercher une reconnaissance dans le secteur de la santé, se positionner clairement. On a finalement trouvé une niche : les services et soins à domicile.

La Fédération des CLSC travaille donc en collaboration avec les médecins et les médias à la réalisation d’une série de reportages dans la presse écrite expliquant ce en quoi consistent les services à domicile et à quels besoins répondent ce genre de service. Cette initiative médiatique eut un véritable impact sur la sensibilité de la population. Le premier ministre de l’époque, René Lévesque, entérina les mesures entreprises par les CLSC et une politique nationale s’ensuivit, dans laquelle était renforcée la position des CLSC comme maîtres d’œuvre des services et soins à domicile. Ces entités locales longtemps mises de côté par les grands joueurs du système de la santé devenaient désormais incontournables, devenaient partie intégrante du réseau. Wilkins a contribué à ce que les CLSC obtiennent leurs premières lettres de noblesse.

Il a fallu rétablir ça un peu, redorer l’image, faire nos congrès, inviter les journalistes au congrès pour qu’ils voient les gens qui travaillaient dans les CLSC. Les CSLC sont devenus mieux connus et appréciés. Ce dossier-là, ce fut une preuve que l’analyse politique est l’élément de base qui permet de progresser, d’avancer.

Une solide expérience en santé

Après 12 ans à la Fédération des CLSC et un court passage de trois ans à l’Association des centres d’accueil, Wilkins est invité par son ami, David Levine, directeur général de l’Hôpital Notre-Dame de Montréal, à se joindre à son équipe. Celui-ci croit dans la force des communications et veut remanier complètement les communications à l’intérieur de l’hôpital, les mettre au service des médecins et de la Fondation. Arrivé à Notre-Dame, Wilkins découvre un nouveau monde : le monde des médecins spécialistes. Il découvre les jeux politiques qui se déroulent dans un hôpital, les médecins chirurgiens qui ne s’entendent pas avec les médecins de clinique ou les médecins de diagnostic.

C’est une rivalité pas toujours agréable, rarement productive. Jamais productive, je dirais. Il fallait toujours jouer là-dedans. Je n’en revenais pas. [Il fallait] les faire s’entendre, les faire collaborer sur un petit bout de ci, sur un petit bout de ça.

Les luttes de pouvoir sont palpables, d’autant plus qu’il entre à Notre-Dame à l’époque du virage ambulatoire, piloté par le ministre Rochon. Son ami David Levine va de l’avant avec le virage ambulatoire et demande à Wilkins de l’aider. Ils doivent convaincre les médecins du bienfait de ce virage. Il faut les convaincre que le virage ambulatoire permettait d’obtenir davantage de financement.

Il fallait sécuriser les gens. En politique, il faut trouver l’intérêt de chacun, poser un geste politique, mais expliquer et accompagner les gens. Je devais sécuriser les membres du milieu hospitalier, tout comme il fallait sécuriser la population en les assurant de l’efficacité du nouveau fonctionnement.

Les communications de l’hôpital Notre-Dame étaient étroitement liées à la Fondation de l’hôpital. Un des rôles que Wilkins devait remplir consistait à appuyer la Fondation sur le plan des communications. Il fallait solliciter les journalistes à réaliser des reportages sur des patients, sur des réussites médicales.

Par exemple, prendre quelqu’un pour qui l’opération a été réussie. Faire parler les médecins de cette opération-là et faire parler le patient trois semaines après. Faire raconter ça dans le journal, afin de véhiculer l’image d’un hôpital qui est à la fine pointe des interventions chirurgicales. Ça donne beaucoup de crédit à l’hôpital.

Peu de temps après son arrivée à Notre-Dame vient le projet de fusion des trois hôpitaux : l’Hôtel-Dieu, Notre-Dame et Saint-Luc. Il s’agit d’une fusion majeure, bousculant bien des acquis. Chaque hôpital dispose d’une culture propre, d’intérêts précis, de luttes politiques particulières. Wilkins devait assurer, en étant à la tête des communications, une certaine cohésion, une certaine unité entre trois entités distinctes, ce qui ne fut pas une mince tâche.

Il y a des groupes qui s’affrontent. C’est quasiment des partis politiques. J’ai vécu des batailles assez importantes. Tu essaies de jouer là-dedans et que tout le monde se calme un peu et que tout le monde soit quand même fier de travailler à l’hôpital et que les gens aient le goût de travailler ensemble.
Je servais en quelque sorte de lien. Il y avait des soirées interminables avec les médecins. Ce n’était pas facile! C’était dur! Nous devions jongler avec les intérêts personnels de chacun. On a finalement réussi la fusion en 1996-1997. Ce fut la création du Centre hospitalier de l’Université de Montréal (CHUM).

Cette période de fusion fut particulièrement pénible pour Wilkins. D’autant plus que David Levine venait de quitter l’hôpital pour aller à New York à titre de délégué général et fut remplacé par une directrice générale peu encline à travailler avec Wilkins. En fait, lors de son arrivée en poste, elle l’avait volontairement exclu de l’équipe de direction.

En fusionnant les trois hôpitaux, les équipes de direction devaient être, elles aussi, fusionnées. Ainsi, des trois directeurs des ressources humaines, il devait n’en rester qu’un, même chose pour tous les départements. Toutefois, seul l’Hôpital Notre-Dame avait un directeur responsable des communications. Ainsi, Wilkins était tout désigné pour endosser le nouveau poste, soit celui de directeur des communications du CHUM. Revirement de situation : la nouvelle directrice générale décide de ne pas inclure Wilkins dans son équipe. Avant même qu’elle lui annonce sa décision, des contacts de Wilkins siégeant au conseil d’administration du CHUM lui avaient déjà téléphoné, en pleine nuit, pour lui apprendre la nouvelle.

Je me suis dit : « Je suis tout seul, si elle ne me prend pas, c’est qu’elle n’a pas confiance en moi. » Elle m’appelle et me dit « je suis très mal à l’aise avec ma décision d’hier soir, je veux te parler ». Je la rencontre et là elle m’explique qu’elle n’a pas confiance en moi. J’étais trop près de l’ancien DG. J’ai bien vu que c’était quelqu’un de fragile qui était devant moi.

Bien que la directrice eût fait mention de son erreur, ce qui l’honorait convient-il, Wilkins demeure un peu ébranlé par cette histoire. Il démarre plusieurs projets en communication pour tenter de soutenir la fusion, mais il constate que rien ne fonctionne. Les médecins détestent la directrice générale, le climat se détériore à vue d’œil.

C’était un climat malsain. C’était pénible. C’était dur, c’était difficile, et on n’avait pas réussi encore, au niveau de l’équipe de direction, à forger une unité de pensée. Il y avait une absence de leadership flagrant, des conflits internes, j’avais vraiment hâte de sortir de là. Ça a été peut-être la période la plus difficile dans ma carrière.

Wilkins y travailla près d’un an, avant de quitter le CHUM pour rejoindre son acolyte Maurice Charlebois. Il est alors invité à se joindre à l’équipe chargée des négociations dans le secteur public et parapublic pour le gouvernement Bouchard. Jacques Wilkins et Maurice Charlebois avaient déjà travaillé en étroite collaboration à la Fédération des CLSC pendant près de 12 ans. Charlebois occupait, à l’époque, le poste de directeur général et avait nommé Wilkins au poste d’adjoint pour ensuite lui donner la responsabilité de développer le secteur des communications.

Moi, j’avais travaillé 12 ans avec lui, donc on avait une très grande complicité. Maurice m’avait vu faire avec David Levine au CHUM et m’a dit : « Dans le dossier des négociations, moi, j’ai besoin que notre dossier soit connu et bien présenté auprès des médias et j’aimerais que tu viennes travailler avec moi comme porte-parole du gouvernement là-dedans. » C’est comme ça qu’il m’a fait entrer dans le dossier.

Son entrée au gouvernement

Le premier ministre de l’époque, Lucien Bouchard, insiste sur l’importance de la qualité de la communication. Jacques Wilkins n’a jusqu’alors jamais œuvré dans le domaine de la politique. Il devient donc l’adjoint de Charlebois aux communications, qui lui, est négociateur en chef du gouvernement.

J’étais avec eux, je savais vers quoi on s’en allait, mais mon travail était de déterminer comment faire connaître ces choses-là et comment préparer l’accueil de ce que nous allions déposer comme offre. C’est un travail de communication, essentiellement de faire passer les points de vue du gouvernement dans l’opinion publique, de renforcer l’image.

Transmettre les points de vue du gouvernement à l’opinion publique et les faire accepter n’est pas une mince tâche. Wilkins doit développer des relations avec les journalistes, les éditorialistes, afin de faire en sorte que les commentateurs puissent avoir la version du gouvernement, qu’ils puissent expliquer, simplement et clairement, sa position.

L’opinion publique se fait à partir de ce que les gens vont voir dans le journal et à la télé. Les gens ont tous une idée un peu précise. Il ne faut pas s’attendre à ce que la population dise « vous allez aller là », ce n’est pas ça. C’est le gouvernement qui prend les devants. Il faut toujours aller en sentant que tu as l’appui de la population.

À la fin des négociations qui s’échelonnèrent sur près de trois ans, Wilkins fut nommé sous-ministre à la Santé par le gouvernement Bouchard, où il est resté un peu plus d’un an.

J’avais un travail qui était de l’ordre des communications politiques. J’appelais ça des communications stratégiques, mais c’était une expression qu’au ministère, les gens n’appréciaient pas. Il y avait des problèmes de perception dans la population, les gens avaient l’impression que les choses allaient mal en santé. Il fallait donner une autre image, développer une autre idée, faire valoir une autre façon de faire.

Jacques Wilkins travaille donc à établir des liens entre le groupe de sous-ministres et le cabinet de la ministre, qui à l’époque était Pauline Marois. Il travaille avec la direction des communications afin de réaliser des études de perception et trouver des avenues possibles à emprunter pour régler certains dossiers, notamment celui des urgences.

Il y avait le dossier de la gestion des urgences qui n’allait pas très bien. J’ai travaillé beaucoup avec l’équipe de Mme Marois à essayer de trouver des arguments, des images, des stratégies. J’ai adoré travailler avec Mme Marois, j’étais très proche d’elle. J’étais près d’elle lorsqu’il y a eu la course à la chefferie, qui n’en était pas une finalement.

Ce qui s’appela la « guerre de six jours »5 , selon les proches de M. Landry, s’acheva au printemps 2001 par la nomination de Bernard Landry à la tête du Parti québécois.

Ses premières années dans le milieu politique sont mouvementées et remplies de nouveaux défis. Peu à peu, Jacques Wilkins réalise qu’il est impossible de se soustraire à l’analyse politique. Ce constat se reflète dans les qualités qu’il recherche auprès des gens qui l’entourent : la rigueur d’analyse, la clarté, la cohérence et la constance. Il cherche à s’entourer de gens intelligents.

Une histoire de réseaux

Lorsqu’il raconte son cheminement, Jacques Wilkins ne manque pas de dresser un portrait des liens qu’il a su tisser, au fil du temps, avec des personnes clés. Il ne s’en cache pas, l’une de ses grandes forces réside dans la solidité du réseau qu’il a bâti à travers ces différents postes.

Quand j’ai commencé ma carrière, je n’aurais jamais pensé que je me serais tissé un réseau comme ça. Jamais. Ce n’était pas dans mes perspectives. Mais je voyais bien que j’aimais ça avoir des contacts, toutes ces choses-là. J’entretiens mes réseaux. Les gens avec qui j’ai des liens, je les appelle. Moi, je suis toujours au téléphone. Au primaire, le professeur de ma petite fille avait demandé « que fait votre père? » et elle a répondu « il parle au téléphone ».

À la Fédération des CLSC, il s’est lié d’amitié avec plusieurs personnes qu’il côtoie toujours aujourd’hui. L’un d’entre eux, Maurice Charlebois, est son complice depuis près de 20 ans déjà. Il fut le premier à entrer au ministère de la Santé comme sous-ministre. Il fut ensuite muté au Conseil du Trésor et aida la nomination de Wilkins et de deux autres collègues de l’époque au poste de sous-ministres au ministère de la Santé. Des liens durables qu’il faut entretenir. Des anecdotes illustrant les bienfaits du réseautage tapissent le discours de Wilkins, qui rappelle inlassablement le leitmotiv auquel il se réfère sans cesse : aider et considérer les gens qui nous entourent.

Lorsqu’il occupait le poste de directeur des communications à l’Hôpital Notre-Dame, Jacques Wilkins entretenait de bonnes relations avec les médecins, particulièrement les chefs de département avec qui il s’assurait de développer une étroite collaboration. Un matin, un pneumologue entre dans son bureau pour demander à Wilkins de lui procurer des tasses avec le nouveau logo du CHUM pour la réunion qu’il s’apprêtait à présider. Tout juste après la fusion des trois hôpitaux, il semblait primordial pour ce médecin spécialiste de fournir l’image, le symbole de l’unité de la nouvelle organisation. Après ses requêtes, juste avant de quitter, le médecin, un certain Dr Bolduc, demande à Wilkins s’il n’accepterait pas un jeune stagiaire dans son bureau. Il lui explique que son fils venait de terminer sa maîtrise en communication en Écosse, et qu’il aimerait bien connaître les rouages de la communication auprès d’un homme d’expérience. Ouvert à l’idée d’aider un jeune finissant à développer ses connaissances pratiques du milieu des communications, Wilkins accepte avec joie. Le lundi matin suivant, Hubert Bolduc se présente au bureau de Jacques Wilkins.

Hubert a travaillé une certaine période avec moi. […] Après, il a eu une offre chez National. Il a travaillé là deux ou trois ans, et il m’a rappelé en me disant qu’il aimerait bouger et faire du travail politique. Moi, je savais qu’au cabinet du ministre des finances, l’attachée politique de Bernard Landry s’en allait. Je l’ai appelé, et je leur ai suggéré Hubert. Elle m’a demandé : « Penses-tu que ton petit jeune ferait le travail? » J’ai dit oui, oui. En plus, c’était certain que Bernard Landry l’apprécierait.

C’est ainsi que Wilkins fit entrer Hubert Bolduc au cabinet de Bernard Landry. Quelques mois plus tard, ce fut à Wilkins d’être sollicité :

Hubert disait toujours à M. Landry que j’étais son père spirituel. Que c’était moi qui lui avais donné sa chance. Un matin, M. Landry m’a rencontré et il m’a dit « tant qu’à avoir le fils, je suis aussi bien d’avoir le père ».
M. Landry avait entendu parler de moi par différentes personnes. C’est le chef de cabinet qui m’a appelé pour me dire : « J’ai entendu parler de toi, tu connais la santé, tu as une bonne connaissance de la tribune parlementaire, tu as bonne réputation, est-ce que ça te dirait de venir travailler avec nous? » Quand le PM te demande ça, tu ne dis pas non. Il ne faut jamais que tu dises non.

Jacques Wilkins passe donc de sous-ministre à la Santé à directeur des Communications au cabinet Landry, où il y travailla pendant deux ans.

Cette période-là est grisante. Il faut gérer l’image du premier ministre, créer une cohésion entre les ministères, établir une structure des communications. Bernard Landry m’a donné les outils pour mettre en place mon équipe, et il m’a dit : « Tu vas être la référence en communications. » Ça roule vite, il faut être réveillé.

En plus de devoir fortifier le niveau de confiance de la population envers M. Landry, Jacques Wilkins fait partie de l’équipe qui travaille à l’élaboration d’un plan d’action gouvernemental cherchant à rallier tous les cabinets ministériels autour d’un but commun. Ce plan d’action doit faire l’objet d’un fort consensus afin que l’équipe en poste au gouvernement dispose d’une certaine unité de pensée, d’une certaine cohésion.

On ne pouvait pas faire un tel plan sans parler de la santé. Et quand on parle de santé, on parle d’argent. Et dans ce cas-là, le consensus est difficile à obtenir au niveau gouvernemental. On était tellement loin dans les sondages que les gens ont dit : on essaie. Il fallait regagner les gens. Les ministres n’étaient pas tous d’accord, certains lançaient littéralement le plan d’action à la poubelle. Il a fallu les regagner. Il fallait que les ministres se rallient au plan d’action.

Au cours des deux années qu’il passe au cabinet du premier ministre, Wilkins construit des liens solides tant avec les membres du cabinet qu’avec les médias. En effet, aux yeux de Wilkins, certains journalistes détiennent un pouvoir extraordinaire sur l’orchestration politique, sur l’opinion publique. Et avec ces journalistes influents, il vaut mieux s’assurer d’avoir des relations cordiales. Ces relations que bâtit Wilkins avec les journalistes s’étendent sur de nombreuses années. Peu à peu, sa connaissance de la tribune parlementaire porte ses fruits. Il construit des collaborations selon une logique de donnant-donnant.

La tribune parlementaire comprend environ une trentaine de journalistes de la télévision et de la presse écrite. Chaque journal engage trois ou quatre courriéristes parlementaires qui ont la mission d’aller « chercher la nouvelle ».

Il y a quatre salariés qui sont là, c’est beaucoup d’investissement. Eux, ce qu’ils veulent, c’est de la nouvelle. Évidemment, la compétition est féroce. Tout le monde t’appelle et te demande « as-tu quelque chose pour moi? ». Ils se fient aux contacts qu’ils ont avec toi. Ils t’envahissent. À la journée longue, ils t’envahissent.
Moi, j’avais besoin des journalistes, j’avais besoin qu’on donne une vision claire de ce qu’on faisait. Et eux, ils ont besoin de toi pour avoir de la nouvelle. C’est comme ça que ça se joue.

La relation qu’il a réussi à bâtir avec certains journalistes politiques très influents en dit long, non seulement sur sa connaissance de la tribune parlementaire, mais aussi sur la façon de construire et entretenir son réseau.

Par exemple, un journaliste voulait avoir une information sur le secteur de la santé, et quelqu’un lui avait parlé de moi. Il m’a appelé. J’étais à l’Hôpital Notre-Dame à l’époque, et je n’avais jamais fait affaire avec les gens de la tribune parlementaire. Je lui dis un peu ce qui se passait. Après il me rappelait de temps à autre, on parlait. De la famille, des enfants… Il savait que moi je m’impliquais dans le hockey mineur, il m’appelait pour savoir si on avait marqué des points. Après ça, j’arrive aux négociations en santé, j’arrive à Québec, lui est là. On se retrouve. Cette relation-là s’est construite sur, je ne sais pas moi, des centaines d’appels téléphoniques.

Jacques Wilkins a également donné un coup de main à une autre journaliste qui travaillait sur un dossier portant sur l’équité salariale. En fait, un de ses collègues au Conseil du Trésor connaissait les détails de ce dossier; Wilkins a donc favorisé la prise de contact entre son collègue et la journaliste. Un peu plus tard, lorsque Jacques Wilkins fut nommé au cabinet Landry, cette journaliste était rendue courriériste parlementaire. Joyeux hasard.

On a tous des histoires comme ça. Il ne faut pas perdre ces contacts-là, il faut les entretenir. Souvent, les journalistes, ce dont ils ont besoin, c’est un background pour faire leur reportage. Tu peux [leur] fournir un certain nombre de renseignements pour les aider à faire leurs reportages, sans compromettre les décisions gouvernementales. Ça nous sert toujours.

Sa vision des communications

Tout au long de sa carrière, Jacques Wilkins est animé par les communications. Outre le côté relationnel stimulant qu’implique cette responsabilité, c’est l’idée de pouvoir aider les gens avec lesquels il travaille qui le séduit le plus. En effet, offrir des outils de communication fiables sur lesquels s’appuyer est un pan de ses responsabilités qu’il apprécie.

Moi, ce que j’aime dans les communications, c’est de fournir des instruments, fournir des petits tableaux. Au bureau de M. Landry, on informait les ministres et les députés de ce qui se passait, on en a donné du matériel, on en a donné du contenu…
M. Landry et son entourage, dont je faisais partie, appréciaient ce contenu-là. C’était vraiment du contenu, ce n’était pas rien que de chercher à redorer l’image, corriger la cravate du patron. L’information qu’on allait chercher, l’analyse qu’on allait chercher là, c’était substantiel, des choses vraiment essentielles. M. Landry adorait ça, et moi, j’adorais faire ça.

Ses activités de communication sont guidées par des principes précis sur lesquels il s’est appuyé au fil du temps. L’un d’eux est la franchise. Wilkins soutient que non seulement il est inutile de mentir pour réussir en communication, mais qu’il peut être dommageable de le faire.

J’ai été témoin de gens qui avaient dit « non ce n’est pas vrai », alors que c’était vrai. « Voyons donc! ». Deux jours plus tard, tu te fais rentrer dedans, tu perds toute ta crédibilité. Moi je n’ai jamais menti, c’est une règle pour moi.

Si un journaliste l’interroge sur une rumeur qui plane dans les médias à propos d’un sujet concernant le gouvernement en général, ou un ministre en particulier, Jacques Wilkins préférera lui affirmer qu’il sait de quoi le journaliste parle, mais qu’il ne peut rien lui dire. Il préfère être franc, il choisit d’être clair. Modestement, il rappelle une citation d’André Pratte dans son livre Le temps des girouettes, où l’éditorialiste de La Presse classe les professionnels des communications en deux groupes : les menteurs et les autres.

Pratte dit qu’il y a deux écoles en communication : ceux qui mentent et ceux qui te disent ce qu’ils savent, et ce qu’ils ne peuvent pas te dire, ils vont te dire je le sais, mais je ne peux pas te le dire. Il parle de moi, nommément, en disant que je suis comme ça. C’est un bel hommage qu’il me rendait d’ailleurs. Pour moi, c’est primordial, si tu veux vivre comme il faut en communication, il faut que tu sois droit, il faut que tu sois franc.

Être franc et être vrai sont des qualités jugées nécessaires pour avancer et pour faire avancer les choses, pour exercer un leadership.

Un de mes professeurs à l’université, un théologien, nous disait que la première fidélité qu’on doit exercer, c’est la fidélité envers nous-mêmes. Quelqu’un qui exerce un leadership, c’est quelqu’un qui a une idée pour faire avancer la société. Une idée qui a du bon. Cette personne-là qui a cette idée-là, qui pousse en avant, je me dis c’est ça le leadership. Ça ne peut pas faire autrement que d’avoir du rayonnement.

La proximité qu’il construit avec les journalistes, et sa franchise qui fait de son approche un succès, il la remet quelques fois en question. Bien qu’il ne pense pas qu’elle lui ait un jour nuit, il s’interroge parfois sur la limite qu’il doit ou ne doit pas franchir.

Évidemment que parfois tu te dis « peut-être que j’en ai trop dit ». Quand tu es fatigué, un peu, à la fin de journée, tu te remets toujours en question dans ce milieu-là. Tu disposes d’informations assez privilégiées. Parfois, tu te dis « je n’aurais peut-être pas dû aller si loin que ça ou j’aurais peut-être dû aller plus loin que ça ».
C’est comme le baseball, tu ne peux pas frapper des circuits à chaque fois. On manque notre coup de temps en temps. Mais moi, la règle de base, c’est que je ne mentais jamais. Et je l’ai toujours dit avec mes patrons, les gens avec qui j’ai travaillé. Je suis en communication, mais j’aime mieux dire aux gens : voilà jusqu’où je vais.

Être clair, savoir faire confiance et savoir s’entourer de gens intelligents sont les assises de son cheminement de carrière. Jacques Wilkins s’est toujours entouré de gens qui croyaient aux communications et qui lui donnaient les moyens de faire des communications solides, basées sur des études. Il constate que les gens autour de lui reconnaissent son habileté à entrer en contact avec les gens, à échanger, à discuter.

J’aime parler avec les gens. Ils le reconnaissent ça, me donnent du temps. Je suis un placoteux. J’ai toujours aimé ça. Mais ça prend du monde qui ont confiance en toi.

Wilkins connaît aussi certaines de ses faiblesses. Il regrette, notamment, de ne pas avoir su imposer sa vision des choses lors de certaines situations problématiques.

Parfois, c’est ce que je regrette un peu, parfois tu as des idées et peut-être que je ne poussais pas assez. C’est là qu’on va. Peut-être qu’il aurait fallu tasser du monde un peu plus vite, faire des jobs de bras. Il faut en faire dans ces milieux-là. Moi, j’ai un peu de difficulté avec ça. Il faudrait que je sois un peu plus dur. Mais ce n’est pas dans moi, je ne serais pas capable de le faire. Mais je sens que ça, ça me manque pour faire de la politique. […] J’aurais dû être plus féroce. Féroce, c’est le bon mot.

Au fil de sa carrière, Wilkins n’a jamais choisi de faire cavalier seul. Partout où il est passé, il s’est toujours considéré comme faisant partie d’une équipe. Bien qu’ayant tiré son épingle du jeu des équipes dans lesquelles il a œuvré, il revient sans cesse à l’idée du groupe et de l’importance de rallier les gens. Son secret : écouter.

L’humanisme au cœur des communications

Après les élections du 14 avril 2003, Jacques Wilkins décide de changer de voie, de se « privatiser » comme il dit. En effet, il manifeste l’intérêt d’explorer de nouvelles avenues dans sa carrière, sans toutefois nier la passion qu’il entretient à l’égard de la fonction publique. Le secteur privé l’attire, il veut s’y tailler une place.

Avant les élections, j’avais appelé un de mes amis qui est président d’une boîte de relations publiques, on avait parlé de toutes sortes de choses, je lui avais demandé ce que je valais dans le privé. Il m’a dit : « Écoute, avec la baisse que vous avez eue dans les sondages, et la façon dont vous avez remonté, si vous êtes réélus, un gars comme toi, dans le privé, vaut 300 000 $. Si tu perds, tu ne vaux pas un sou. » C’est la cruauté de la politique.

La réalité québécoise de la politique, Wilkins avoue la trouver parfois sans pitié. Citant l’ancien président du Conseil du Trésor, il souligne que partout à travers le monde, faire de la politique est une activité reconnue. Tandis qu’au Québec, il est parfois mieux de l’omettre de son curriculum vitæ. Avouant être quelque peu ébranlé par ce constat, Wilkins décide tout de même d’aller voir ce qui se passe dans le privé.

Je n’ai pas regretté, mais je me suis dit : « J’aurais peut-être dû ne jamais me lancer en politique. » Sauf que j’ai aimé ça, je ne remets pas ça en question après coup. Mais je me dis : « Ça va être dur et on va être obligés de s’y prendre autrement. » Ça fait juste neuf ou dix mois, mais c’est vrai que c’est difficile. Je parle avec des gens, j’avance sur des projets, et les gens te disent : « Vois-tu encore Landry? » Les gens ne sont pas portés à aller te chercher. Il faut prendre le temps, c’est ce qu’on appelle le purgatoire. Il faut prendre tes distances.

Malgré cette réorientation de carrière, Wilkins continue d’être animé par la politique, et par l’analyse des communications. Ainsi, il entretient une relation avec M. Landry, et favorise les échanges avec les responsables des stratégies politiques du PQ.

J’aime ça. J’aime ça la game, l’analyse politique. Je parle encore avec eux, pas aussi fréquemment qu’avant, où je le faisais à tous les jours, mais une fois par mois certainement. Je ne veux pas m’isoler, je garde deux ou trois jours par semaine où je vais dîner avec des amis qui sont dans l’action. Ça, je garde ça précieusement, ce sont des rencontres qui me permettent de me tenir informé de ce qui se passe. Me tenir informé, et me sentir dans le coup.

Cheveux grisonnants, barbe blanche, le sourire aux lèvres, il est difficile de l’imaginer autrement qu’en bon papa. La conciliation travail-famille, Jacques Wilkins en fait une priorité. Père de deux filles et d’un garçon âgés entre 18 et 25 ans, il place la famille dans une sphère privilégiée.

Il ne faut pas penser que quand tu es en politique, tu travailles de 6 heures le matin à minuit le soir, ce n’est pas vrai. J’avais des bonnes équipes en place. Moi, je commençais à travailler à 7 heures le matin, je commençais à recevoir les premiers téléphones. Tu es au téléphone chez vous. Entre deux téléphones, tu peux faire les rôties de ta fille.
J’ai eu une période dans ma vie où je me suis beaucoup occupé des activités sportives de mon garçon, après cela de mes filles, j’étais dans le comité de parents, etc. Ça te fait un lien avec eux.

Né d’une famille modeste de quatre enfants, Wilkins et son frère jumeau sont les premiers à obtenir des diplômes universitaires. Terminant son cours classique en 1966, Jacques Wilkins décide de s’engager dans une formation en théologie. Après une expérience professionnelle dans un camp de vacances comme moniteur aux côtés de l’aumônier du collège où il était finissant, Wilkins se lie d’amitié avec plusieurs séminaristes. Ce qui le motive à entrer au grand séminaire. Bien qu’il apprécie sa formation et la compétence des professeurs qui l’accompagnent dans son apprentissage, il se sent un peu coincé. Après un an, n’appréciant pas particulièrement le milieu fermé du grand séminaire, il quitte et décide de poursuivre son cours de théologie comme laïc.

Moi, je voulais être curé! Mais en 1966! Après un an et demi, j’ai quitté l’orientation sacerdotale, mais je suis resté étudiant en théologie. J’ai bien aimé ça. Quand j’ai fini mon cours classique, on devait être une trentaine dans ma classe, il devait peut-être en avoir huit ou dix qui s’en allaient chez les curés à l’époque. Après ça, nous nous sommes dispersés.

Au collège classique, il était vice-président de la classe et responsable de la radio étudiante. Déjà à cette époque, il manifestait un désir de s’engager et de faire partie de l’action. De cette formation, il conserve certains principes, mais également des contacts. « J’avais des amis, on se revoit encore de temps à autre. Il y en a un qui est sous-ministre, l’autre qui était président d’une centrale syndicale. Nous voulions changer le monde. Nous avions plein de projets de société en tête. »

Ces projets de société, il les a toujours à cœur, mais il constate qu’aujourd’hui, les gens n’ont plus de temps à consacrer à la cause politique. Dans ce contexte, il souligne que les gouvernements doivent réussir à partager leurs idées malgré tout. « Ce n’est pas le temps d’arriver avec de grands projets. C’est mon opinion. Ce qui passe bien aujourd’hui, ce sont les petits projets clairs, à incidence directe. »

L'étude de cas complète
Vous appréciez cette étude de cas? Bénéficiez du cas complet incluant la section finale (1 paragraphe) et les annexes (4 pages) suivantes sur la boutique:
  • Jacques Wilkins serre la main
  • Articles
Afin d’acheter l’étude de cas dans son intégralité, rendez-vous à cette adresse de la boutique evalorix
  1. Cas rédigé à partir de deux entretiens réalisés par Geneviève Dugré auprès de Jacques Wilkins, le 10 décembre 2004 et le 19 février 2004.
  2. Extrait du documentaire À hauteur d’homme de Jean-Claude Labrecque, 2003.
  3. Le slogan du Parti libéral sera : « Nous sommes prêts ».
  4. J.-Jacques Samson, « Nos bulletins », Le Soleil, 20 mars 2003.
  5. Expression utilisée par Michel Vastel dans son ouvrage Landry – le grand dérangeant, Éditions de l’Homme, Montréal, 2001, 448 pages, et qui faisait allusion à la guerre d’Israël contre l’Égypte en l967.