Glenn D. Lowry et le MoMA

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas traite de leadership, de carrière et de gestion des arts à travers la réflexion de Glenn Lowry sur l’histoire du plus grand et prestigieux musée d’art moderne au monde : le Museum of Modern Art de New York (MoMA). Il met particulièrement en évidence sa carrière personnelle, les défis auxquels les musées doivent faire face et les défis qui l’attendent.
Boutique evalorix
Vous pourrez trouver une version PDF de cette étude de cas ainsi que les notes pédagogiques qui l’accompagnent à cette adresse de la boutique evalorix

Aujourd’hui, les directeurs de musées ont toutes les possibilités imaginables de faire ce qu’ils veulent. Ils peuvent surprendre, bousculer les habitudes, brasser la cage, mais il y a des choses qu’ils ne doivent pas faire, sous peine de perdre la confiance du public. En ce domaine, il n’y a pas de règle écrite, mais il y a une ligne à ne pas franchir. Cette ligne est tracée dans le sable et elle ne se voit que par l’intuition, par le jugement, par une certaine sensibilité à ce qui se passe autour de soi. Une des grandes responsabilités du directeur de musée est de trouver cette ligne et de la respecter, car la survie de son institution en dépend1

Depuis bientôt sept ans, Glenn Lowry est directeur du plus grand et du plus prestigieux musée d’art moderne au monde, le Museum of Modern Art de New York, mieux connu sous le nom abrégé de MoMA. Il dirige une équipe de 600 personnes, parmi lesquelles se trouvent les meilleurs spécialistes dans leurs domaines respectifs, et il gère un budget annuel de 85 millions de dollars US « sans déficit » (voir l’annexe 1). Chaque année, deux millions de personnes franchissent ses guichets et chaque mois, 200 000 internautes visitent son site Web. Situé jusqu’à septembre dernier en plein cœur de Manhattan, le MoMA occupe aujourd’hui un entrepôt rénové dans le quartier Queens de Long Island City en attendant que le projet de reconstruction, évalué au bas mot à 800 millions de dollars US, soit terminé. À la fin de 2004 ou, au plus tard, au début de 2005, le MoMA reprendra possession de son quadrilatère new-yorkais délimité par les 53e et 54e rues, à hauteur des célèbres Fifth Avenue et Sixth Avenue, juste à temps pour célébrer le 75e anniversaire de sa fondation.

Et pourtant, lorsque le comité de sélection du MoMA l’avisa que le directeur qu’il cherchait aurait pour mandat de mener à bien cet ambitieux projet, Glenn Lowry leur objecta que s’il obtenait le poste, il voudrait constater par lui-même qu’une reconstruction était vraiment nécessaire, et si oui, pourquoi et comment. Il ajouta qu’il aurait besoin de six mois, une fois en poste, pour « regarder autour », pour prendre connaissance des tenants et aboutissants et pour arriver à sa propre conclu-sion. S’il jugeait que cet agrandissement du MoMA n’était pas nécessaire, alors, le conseil d’administration devait accepter sa conclusion et lui permettre de passer à autre chose, sans autre forme de discussion. C’était à prendre ou à laisser.

Il était d’autant plus à l’aise de faire cette ferme proposition qu’à l’époque (il avait alors 41 ans), il n’était pas vraiment intéressé par le poste. Il avait accepté de passer l’entrevue par hasard, pour rendre service à une amie chasseure de tête, du nom de Nancy Nickels, laquelle voulait ajouter un troisième candidat à sa courte liste. À sa grande surprise, une fois les entrevues terminées, c’est sa candidature qu’on avait retenue. Après quelques jours de réflexion et l’encouragement de sa femme, il se dit : « Pourquoi pas? Allons-y, me voilà! » Il était alors directeur du Musée des beaux-arts de l’Ontario à Toronto et contre toute attente, il venait de jouir du succès éclatant de l’exposition de la Fondation Barnes, qu’il avait obtenue et organisée de haute lutte. Après tout, diriger le MoMA pouvait être amusant pour ce jeune historien de l’art au nez fin et fébrile, à l’œil bleu de glace et à l’assurance mordante du husky de tête.

L’Armory Show2

Le 17 février 1913, se tient à New York un événement qui marquera à jamais l’histoire de la peinture américaine. Face au conservatisme des institutions d’art établies, de jeunes peintres, que l’on disait appartenir à l’« École de la poubelle » (Ashcan School) par le côté réaliste et populiste de leur art, organisent à New York une exposition monstre réunissant plus de 1250 œuvres. Désireux de provoquer une onde de choc qui leur serait bénéfique, ils invitent des peintres européens à y participer afin de montrer à l’establishment new-yorkais de l’art, que leur mouvement s’inscrit dans une mouvance universelle vers la modernité. Le tiers des œuvres présentées étaient en effet, signées d’artistes en provenance de l’autre côté de l’Atlantique, avec des noms aussi étranges que Duchamp, Kandinsky, Klee, Matisse et Picasso. L’Armory Show3 provoqua effectivement une réaction violente chez le public qui y affluait4, mais surtout, effet totalement imprévu, il déclencha une profonde réflexion chez de nombreux artistes américains, soi-disant modernes, qui s’aperçurent que la modernité avait en Europe un tout autre visage qu’en Amérique.

Certains virent dans cet art non figuratif, qui leur était révélé si abruptement et avec autant de force, un raccourci inespéré hors des sentiers battus dans lesquels l’art traditionnel américain leur paraissait s’enliser. D’autres se braquèrent dans l’exploration du figuratif et de l’hyperréalisme qui puisaient leur inspiration dans la « vraie vie » de la classe ouvrière de New York. Ils y voyaient à la fois la meilleure façon pour eux de s’émanciper de l’« art traditionnel aimable » et l’assurance bétonnée de pouvoir ainsi s’affirmer en tant que peintres américains modernes face à l’avant-garde européenne dont le côté abstrait les rebutait.

Ce clivage de la modernité américaine naissante trouva un écho dans toute la société new-yorkaise qui venait de voir apparaître les grands capitaines de l’industrie. De nouveaux riches, qui avaient fait fortune dans le charbon, l’acier, le pétrole, la construction de chemins de fer ou les montages financiers, avaient commencé à donner à New York son caractère architectural unique (l’Empire State Building, le Woolworth Building, le Heckscher Building et le Plaza Hotel datent entre autres de cette époque). En majorité fils d’immigrants de première génération, ils prenaient goût au luxe et à la beauté des choses et ils se découvraient un intérêt pour la philanthropie et l’art. Leurs fortunes nouvellement acquises leur permettaient de mettre sur pied des fondations à vocation caritative, afin de se donner bonne conscience face à l’immense misère ambiante, et à but culturel, dans un souci d’aide à l’art dont ils tiraient un prestige inespéré.

Déjà, à la fin du XIXe siècle, un petit groupe de mécènes avait décidé de regrouper leurs dons et de bâtir, en 1880, le Metropolitan Museum of Art5, en bordure de Central Park, où ils avaient logé une imposante collection d’œuvres de maîtres hollandais et flamands, comme Hals et Van Dyck, ou français et italiens, comme Poussin et Tiepolo. Vingt ans plus tard, la tradition du mécénat prenait une forme moins collective. C’est ainsi que Henry Clay Frick, un industriel de l’acier venu de Pittsburgh, s’était fait construire en 1913, année de l’Armory Show, une luxueuse résidence sur la Fifth Avenue, non loin du Metropolitan Museum, au coût de cinq millions de dollars, afin d’y accrocher sa collection de tableaux de maîtres européens du XVIIIe siècle. À son décès, survenu en 1919, il laissa un legs important qui devait servir de fonds de dotation en prévision du jour où cet hôtel particulier entouré d’un immense jardin serait transformé en musée, après la mort de sa femme, survenue en 19316.

Quelques décennies plus tard, d’autres riches new-yorkais poursuivirent cette tradition de mécénat d’art, toujours selon cette double conception de la modernité américaine. C’est ainsi que Gertrude Vanderbilt Whitney, épouse du « roi du rail » Cornelius Vanderbilt, fonda le Whitney Studio Club dédié à l’art américain, notamment aux représentants de la Ashcan School, dont John Sloan, George Luks et Everett Shinn, et aux membres du mouvement réaliste, comme Edward Hooper, Reginald Marsh et Thomas Hart Benton. À son décès, survenu en 1942, le fonds de dotation qu’elle légua à ce qui était devenu le Withney Museum of American Art, permit de poursuivre les acquisitions et de l’enrichir finalement d’œuvres abstraites datant des années 1950 jusqu’à aujourd’hui7.

De leur côté, les peintres désireux d’explorer l’art abstrait trouvaient eux aussi des appuis de taille. Dans les années 1930, Solomon R. Guggenheim, autre industriel richissime, entreprit de mettre sur pied un musée entièrement consacré à l’art non figuratif. Le Museum of Non-Objective Painting ouvrit ses portes en 1939 dans une ancienne salle de montre de véhicules automobiles située sur la 54e rue. Vingt ans plus tard, en 1959, le Guggenheim Museum prenait possession de son fameux édifice hélicoïdal, œuvre phare de l’architecte Frank Lloyd Wright sur la Fifth Avenue8 .

Le musée de la 53e rue

S’inscrivant dans le même intérêt pour l’art d’avant-garde, trois amies de la haute société new-yorkaise, Lillie P. Bliss, Mary Quinn Sullivan et Abby Aldrich Rockefeller (cette dernière est l’épouse du magnat John D. Rockefeller, Jr), avaient caressé l’idée de fonder un petit musée consacré exclusivement à ce qu’on appelait alors « l’art moderne ». Lillie Bliss et Abby Rockefeller avaient d’ailleurs été d’enthousiastes partisanes de l’Armory Show en 1913. Au cours des années, leur rêve prit forme et après avoir été logé pendant deux ans dans un petit local temporaire, le musée ouvrit ses portes en 1932 sur la 53e rue, entre la Fifth Avenue et la Sixth Avenue, dans une maison victorienne située non loin du futur Rockefeller Center alors en construction.

La collection de ce qui s’appelait déjà le Museum of Modern Art comprenait huit estampes et un dessin. Grâce à l’appui financier de leurs familles, de leurs proches et de certains membres de la haute société new-yorkaise, ces femmes du monde à l’esprit ouvert recrutèrent un directeur dynamique et ambitieux, car en bonnes New-Yorkaises, elles visaient haut et loin. Aussitôt en poste, Alfred H. Barr épouse leur double vision : faire du MoMA « le plus grand musée d’art moderne au monde » et donner à l’établissement le mandat d’« aider le public à comprendre et à apprécier les arts visuels de notre temps ». Au fil des ans, solidement appuyé par des fiduciaires et un conseil d’administration qui lui font entièrement confiance, il monte une vaste collection d’œuvres européennes et américaines d’avant-garde. Grâce à son flair artistique et à son jugement sûr, il met la main sur des œuvres alors jugées comme marginales et sans valeur, mais qui font aujourd’hui la richesse du MoMA.

En plus de nombreux joyaux comme Le Baigneur de Paul Cézanne, La Nuit étoilée de Van Gogh, La Danse de Matisse et Les Demoiselles d’Avignon de Picasso acquises à l’époque de Barr, la collection actuelle comprend 100 000 œuvres d’art (peintures, sculptures, gravures, dessins, photographies, dessins d’architecture et objets de design), 19 000 films et quatre millions de photos de plateau, sans compter les 160 000 ouvrages qui ornent les rayons de sa bibliothèque et de son centre de documentation où on trouve plus de 70 000 dossiers d’artistes et d’archives portant sur l’art moderne et sur l’art contemporain. Des conservateurs recrutés parmi les meilleurs au monde se répartissent tous les genres et toutes les formes reliées à l’art moderne et à l’art contemporain regroupées en autant de directions : architecture et design, dessins, gravures et livres d’art, peinture et sculpture, photographie, film et média, et finalement, bibliothèque et archives. Son centre de documentation est un des plus riches au monde en art moderne et en art contemporain et attire des chercheurs du monde entier (voir l’organigramme à l’annexe 6).

MoMA Queens

Depuis l’été 2002, le MoMA occupe, à Long Island City, une ancienne fabrique d’agrafeuses rénovée, qui fait temporairement office de vitrine principale et de salle d’exposition pendant que les travaux d’excavation et de reconstruction labourent son site de Manhattan9. Depuis quelque temps, Queens, ce quartier de Long Island City où habitaient autrefois des familles en majorité latino et afro-américaines de classe moyenne et ouvrière, est en passe de devenir un noyau artistique et culturel très animé. La journaliste Marilyn McDevitt Rubin a même parlé de Queens comme du « nouvel épicentre de l’art moderne » (voir l’annexe 2). Il existe un réseau d’autobus gratuit, appelé le Queens Artlink, qui se rend directement à Long Island depuis la 59e rue à Manhattan, et qui fait la navette, le samedi et le dimanche, entre tous les sites culturels de Queens, c’est-à-dire le Noguchi Museum, le Sculpture Center, le Museum of African Art, le Socrates Sculpture Park, le American Museum of the Moving Image, le MoMA Queens et le non moins actif PS1 Contemporary Art Center, situé au 22-25, avenue Jackson, angle 46e, qui est depuis peu directement rattaché au MoMA.

Cette dernière adresse ne loge pas un musée, ni un centre d’exposition. PS1 est un centre de création d’avant-garde pour les artistes à la recherche d’un endroit pour travailler, d’un lieu d’échange et d’une vitrine pour leurs œuvres. Cette ancienne école désaffectée, devenue au fil des ans un lieu de création artistique prestigieux, est lui aussi actuellement en rénovation10. En s’associant à PS1, le MoMA y trouve une fenêtre privilégiée sur l’art qui se fait, ce que son directeur Glenn D. Lowry considère comme essentiel pour mener à bien le double volet de sa mission.

Alors que les expositions du MoMA se déploient à Queens, où se concrétise son lien avec PS1, son importante boutique a toujours pignon sur la 53e rue, directement en face du chantier, et continue d’attirer les nombreux touristes d’art qui s’aventurent dans Manhattan. Il y a aussi une boutique dans SOHO où on vend des articles de design. Le MoMA y vend les produits dérivés de ses expositions, des reproductions d’œuvres de sa collection et des objets de toutes sortes. La boutique de Manhattan maintient la présence du MoMA sur les lieux en attendant son retour, que l’on voudra sans aucun doute grandiose.

Un projet à l’échelle de New York

Le projet de construction du nouveau MoMA est le plus grand lancé par l’institution de la 53e rue depuis sa fondation et sans doute le plus important de tout établissement muséal au monde11. En 1939, la maison victorienne des débuts faisait place à un immeuble moderne, à l’image des œuvres qui y étaient présentées. Les architectes Goodwin et Stone signaient un building de style international dont l’adresse principale était le 11, du côté nord de la 53e rue. Plus tard, un jardin, nommé le Abby Aldridge Rockefeller Sculpture Garden, du nom de la principale fondatrice, et dessiné par Philip Johnson, devint vite un des endroits de recueillement préférés des New-Yorkais. Située dans un espace clôturé à l’arrière du building principal, cette oasis coupée de la rumeur de la ville longeait la 54e rue. Enfin, une tour d’appartements luxueux fut construite en 1984 par l’architecte Ceasar Pelly sur un lot adjacent. On en profita pour agrandir substantiellement les espaces d’exposition du MoMA.

Au début des années 1990, plusieurs propriétés du quadrilatère étaient simultanément offertes à la revente. Selon les fiduciaires membres du conseil d’administration qui en avaient eu vent, c’était l’occasion rêvée d’aménager un nouveau MoMA, plus gros et plus beau (bigger and better) afin de bien souligner son entrée dans le XXIe siècle. Le moment coïncidait avec le départ à la retraite de l’ancien directeur. On se mit donc immédiatement à la recherche d’un successeur qui devait mener à bien ce projet d’envergure. La perle rare devait être respectée dans le milieu international et new-yorkais de l’art et être capable d’inspirer la confiance des donateurs pour une collecte de fonds de 300 millions de dollars US12. En outre, tout en possédant des talents éprouvés de gestionnaire, le prochain directeur devait s’être forgé une vision claire et mobilisatrice de ce qu’allait être le MoMA du XXIe siècle.

Après un an et demi de vaines recherches, on se résigna à sortir des canaux de recrutement tradi-tionnels et on fit appel à une jeune chasseure de tête qui promit de les surprendre tous et de trouver des candidats exceptionnels « qui n’étaient pas sur leur écran-radar ». Cette jeune femme avait une formation d’historienne de l’art de Harvard où elle avait rencontré une jeune Montréalaise, nommée Suzan Chambers, et son mari américain, Glenn D. Lowry. Ce dernier terminait à l’époque son doctorat en art islamique.

Qui est Glenn D. Lowry?

Né à New York en 1954 d’un père américain et d’une mère française, Glenn D. Lowry grandit dans la petite ville de Williamstown au Massachusetts où sa famille déménage alors qu’il est très jeune. Lorsque vient le moment de choisir une carrière, il hésite, envisageant brièvement des études en médecine. Il se ravise rapidement.

Comme la plupart des étudiants américains, à l’âge de 17-18 ans, je ne savais pas quoi faire. Alors je me suis inscrit en médecine à l’université de Williams College sans vraiment y penser, parce que tout le monde autour de moi voulait devenir médecin. Mais lorsque j’ai vu cette cohorte de 400 étudiants qui voulaient tous faire la même chose, j’ai trouvé qu’il y avait quelque chose d’humiliant pour moi de faire comme eux. Alors j’ai demandé conseil à un de mes professeurs. Il m’a répondu : « Écoute, tu es dans une université où il y a plein de matières intéressantes, philosophie, sciences, histoire, etc. Prends des cours, amuse-toi et tu vas trouver quelque chose qui t’intéresse. »

Le jeune disciple d’Esculape laisse tomber ses cours de médecine et se rend le cœur léger au bureau du registraire faire son choix de cours pour le semestre suivant. Il se fie au hasard, avec une insouciance fortement teintée d’hédonisme.

J’ai commencé mon deuxième semestre avec un cours en philosophie, un cours en littérature anglaise et un cours en histoire de l’art. J’avais choisi le cours en art islamique par hasard, parce que c’était le seul qui se donnait l’après-midi, donc je pouvais dormir tard le matin, et qui se tenait les mardis et les jeudis, ce qui me permettait d’allonger tranquillement mes week-ends sans me causer de problèmes d’horaire.

Or, il arriva exactement ce que son professeur de médecine lui avait prédit. Dès la première diapositive montrant des objets islamiques, décrits par un professeur « étonnant et miraculeux », il a le coup de foudre pour l’art islamique. Il y trouve immédiatement un sujet qui le passionne. Après quelques mois, il s’aperçoit également qu’il est finalement assez doué pour l’histoire de l’art en général : il est sensible à l’harmonie des objets, il est à l’aise à traiter des problèmes de cette nature, il est habile à jongler avec les dimensions historiques et philosophiques, il fait facilement des liens avec le peu qu’il en connaît, il est curieux et il a une bonne mémoire visuelle. C’est décidé. Il sera historien d’art, et d’art islamique. Il communique la nouvelle à son père qui devient « blanc comme un linceul ». Ce dernier a beau lui faire valoir que ce n’est pas un métier sérieux, qu’il ne pourra pas faire vivre une famille avec cela, qu’il doit être un homme d’affaires. Rien n’y fait. Il est résolu.

L’année suivante, Glenn Lowry se retrouve à l’université McGill, encore une fois par hasard, car il a rencontré une charmante étudiante, et ils veulent étudier et vivre ensemble, sur un même campus. À l’époque, à Williams College, les facultés universitaires étaient séparées par sexe, et les garçons et les filles étudiaient et logeaient dans des établissements séparés. Le jeune couple se met à la recherche d’une université où ils pourraient étudier et vivre plus facilement ensemble. La jeune étudiante s’appelle Suzan Chambers. C’est une Canadienne dont la famille est bien établie à Montréal. Ils décident tout naturellement de tenter leur chance à l’université McGill, où les classes sont mixtes13.

Une fois les formalités d’admission réglées, Glenn Lowry poursuit son nouvel intérêt et s’inscrit à un cours en art islamique donné par une jeune professeure d’histoire du Moyen-Orient. Hyat Salam Leibich débutait à McGill après avoir obtenu un doctorat de l’université de Harvard en histoire islamique. Glenn Lowry se régale d’avance. Effectivement, il s’y trouve confirmé dans son désir de devenir historien de l’art islamique, car selon lui, cette recrue de McGill rendait la matière « éblouissante et fascinante ». Une fois que Suzan Chambers eut terminé ses études à McGill, le jeune couple retourne à Williamstown où Glenn Lowry termine à son tour ses études de baccalauréat. L’année suivante, la petite famille revient à Montréal où il est excitant de vivre en 1976, année des Olympiques d’été.

Glenn Lowry en profite pour fréquenter à nouveau l’université McGill, car il se souvient d’avoir vu, à la Redford Library du département d’histoire, des manuscrits islamiques non répertoriés. Il demande au bibliothécaire s’il a des objections à ce qu’il fasse des recherches menant à la publi-cation d’un petit catalogue portant sur ces manuscrits. « Quels manuscrits? Ça t’intéresse? Un catalogue? Pourquoi pas? », s’entend-il répondre. En poussant davantage ses recherches, il se rend compte que le mécène qui avait fait le don des manuscrits à McGill avait également donné quelques objets d’art islamique au Musée des beaux-arts de Montréal. Il y contacte le conservateur d’art asiatique, M. Yutako Mino, qui était aussi un diplômé de Harvard. Car après avoir publié son catalogue, Glenn Lowry avait en effet un autre projet en tête.

Je m’étais rendu compte pendant mes recherches à McGill que le donateur des manuscrits islamiques était aussi un grand donateur des objets islamiques au Musée des beaux-arts de Montréal. Alors j’ai frappé à la porte du conservateur des arts asiatiques, car les arts islamiques relevaient de lui. Je lui ai demandé si je pouvais faire une exposition de ces œuvres d’art islamique du Musée et des manuscrits islamiques des collections publiques de Montréal. Il a très bien accueilli ma demande, même si je n’avais pas beaucoup d’expérience (j’avais 21 ans). Il a dit lui aussi : « Pourquoi pas? » La même année, j’ai donc publié un catalogue et organisé ma petite exposition. J’étais presque devenu un conservateur.

Glenn Lowry s’aperçoit alors qu’il éprouve un réel plaisir à jouer ce rôle.

Je me suis rendu compte que j’étais d’abord tombé amoureux de l’art islamique, que j’adorais l’histoire de l’art et que j’étais assez doué comme conservateur, parce que j’adore les objets, j’aime faire des recherches, mais j’aime aussi être en dialogue avec les gens. J’avais compris qu’être conservateur, c’est faire le pont entre les objets d’art et le public.

Riche de ces deux expériences et débordant de confiance, il demande son admission au doctorat en histoire de l’art islamique à Harvard où il est accepté haut la main; le couple Lowry s’installe donc à Boston. En cours d’étude, il se fait remarquer et devient conservateur adjoint du département islamique du Fogg Art Museum, le musée de l’université Harvard situé à Cambridge, où il se découvre un goût particulier pour la civilisation perse et les œuvres de l’époque mughal au cours de laquelle des maharajas indiens construisirent des monuments fabuleux, dont le temple Taj Mahal est l’exemple le plus connu. Il offre également ses services à la Rhode Island School of Design, qui cherche un conservateur d’art islamique à temps partiel, après avoir vu par hasard une petite annonce épinglée au tableau d’affichage du département d’histoire de l’art.

J’ai déchiré l’affiche. Je l’ai mise dans ma poche et j’ai tout de suite téléphoné au directeur du musée en disant : « Vous cherchez un conservateur en art islamique? Me voilà. » Il cherchait quelqu’un qui serait sur place deux jours par semaine. Les conditions faisaient mon affaire. Alors je lui propose de venir les lundis et les vendredis. Il me répond : « Très bien. Venez lundi prochain. » J’ai eu le job comme cela, au téléphone, par chance. J’étais là au bon moment.

Trois ans plus tard, alors que sa thèse est presque terminée, il apprend que le poste de conservateur en chef en art islamique de la Freer Gallery of Art and Arthur M. Sackler Gallery14 du Smithsonian Institution15 est ouvert. Jugeant que sa jeunesse et son peu d’expérience lui enlèvent toute chance d’être choisi pour ce qu’il considère comme étant un des plus hauts postes dans son domaine de spécialité, il se rabat plutôt sur une autre offre sur laquelle il tombe encore une fois par hasard : « Cherchons directeur de musée. »

Le College of William and Mary de Williamsburg avait reçu un don substantiel d’un riche diplômé afin de terminer l’aménagement d’un édifice en construction à condition d’en faire un musée. Il leur fallait trouver quelqu’un qui serait apte à surveiller l’achèvement des travaux, à y aménager des salles d’exposition, à faire l’inventaire des œuvres d’art disséminées sur le campus, à recueillir les fonds d’archives et les dons d’autres diplômés, à faire les recherches historiques nécessaires, à rassembler ces objets dans le petit musée et à en faire des expositions tout en dirigeant une équipe restreinte de collaborateurs. Bref, il fallait créer de toutes pièces un musée pour le Collège et le gérer en conformité avec les vœux des membres du conseil d’administration. Glenn Lowry contacte la personne indiquée dans l’annonce et après quelques brèves rencontres, il obtient le poste et déménage avec sa famille à Williamsburg. Suzan Chambers a donné naissance à leur premier enfant.

Pendant deux ans, il mène sa nouvelle barque avec beaucoup de plaisir et s’aperçoit qu’il aime le rôle de directeur de musée. Comme à McGill lorsqu’il avait fait le travail de conservateur, il réfléchit sur la fonction et se trouve très heureux de pouvoir l’exercer. « C’était très amusant, et je n’avais pas d’autre chose à faire. » Cette expérience le mène à la conclusion que pour être un bon directeur de musée, trois conditions doivent être réunies :

Si on veut diriger un musée, il faut premièrement être un historien de l’art. Deuxièmement, il faut aimer l’art et troisièmement, il faut aimer le public. Le musée est situé entre l’art et le public. C’est un laboratoire où les deux se rencontrent. Un musée sans son public n’est rien et un public sans art n’est pas un musée.

Il est donc très heureux à Williamsburg jusqu’au jour où il reçoit un coup de fil du directeur de la Freer Gallery du Smithsonian qu’il avait rencontré récemment à l’occasion de la publication d’un ouvrage et d’une exposition en art islamique qu’il était en train de préparer en collaboration avec des collègues de Harvard.

Ce directeur lui demande pourquoi il n’avait pas posé sa candidature, deux ans plus tôt, lorsque le poste de conservateur en chef de l’art islamique du Smithsonian avait été annoncé. Après que Glenn Lowry lui a donné ses raisons, le directeur lui demande s’il serait intéressé à discuter avec lui, car le comité de sélection avait effectivement trouvé quelqu’un d’intéressant, mais pour des raisons personnelles très compliquées, le candidat retenu ne pouvait pas entrer en fonction. Comme les autres candidatures ne présentaient aucun intérêt, le directeur lui demande s’il avait des objections à venir rencontrer les membres du comité de sélection. « Pourquoi pas? », répond Glenn Lowry. Deux semaines plus tard, il est nommé conservateur en chef de l’art islamique de la Freer Gallery du Smithsonian Institution.

C’était fabuleux d’être conservateur en chef du Smithsonian à l’époque parce qu’on venait de mettre sur pied ce musée d’art islamique, on avait un gros budget pour faire des expositions, je pouvais mettre en œuvre mes idées, et j’en avais beaucoup, j’ai pu faire d’importantes acquisitions. Bref, c’était très amusant.

Après trois ans, on lui demande par contre de siéger au conseil général du Smithsonian, sorte d’instance globale où chacune des filiales doit être représentée. Le Research Policy Committee a pour mandat d’examiner les questions touchant l’organisme dans son ensemble en ce qui a trait par exemple à la recherche, aux expositions ou aux politiques de ressources humaines et financières. Or, aucun conservateur ne voulait siéger à ce comité de gestion perçu comme éloigné des activités plus directement reliées aux expositions. Comme il est le plus jeune en poste, Glenn Lowry est choisi pour « faire son service ». Il ne s’attend à rien d’emballant. Or, à sa grande surprise, il prend goût à la gestion, bien qu’il ne se considère en rien comme un administrateur.

Je fais mon service, j’assiste à toutes les réunions, et il arrive quelque chose d’inattendu : je trouve cela fascinant. Je me suis rendu compte que j’avais beaucoup d’idées sur les moyens de mener des recherches, sur les différentes façons de diriger des musées, que j’avais déjà fait ça et que j’aimais ces problèmes. J’ai découvert là que les problèmes de gestion sont exactement les mêmes que les problèmes que je rencontrais lorsque je faisais de la recherche : il y a des problèmes, il y a des moyens, il y a des possibilités, il faut parler avec des collègues, il faut lire, il faut trouver une solution, il faut la tester, et puis voilà. Après quelque temps, on m’a nommé directeur du Research Policy Commitee du Smithsonian.

Trois ans plus tard, il se sent prêt à diriger lui-même un musée important et il cherche vaguement un défi à sa mesure. Pourquoi pas au Canada où la petite famille passait tous ses étés, étant donné que sa belle-famille était bien établie à Montréal et à Toronto?

À ce moment-là, on avait trois enfants qui étaient à moitié américains et à moitié canadiens. En fait, ils étaient américains pendant l’année et canadiens en été. J’ai dit à Suzan : « Pourquoi ne pas inverser la situation et aller vivre au Canada pendant l’année et aux USA pendant l’été? » Elle a trouvé que c’était une bonne idée et nous sommes partis à Toronto, car j’avais entendu dire que le Musée des beaux-arts de l’Ontario cherchait un directeur.

Le défi intéresse Glenn Lowry, mais il est bien conscient qu’en tant qu’Américain, il ne peut pas proposer directement ses services à un musée canadien sans s’installer solidement dans la ville et se ménager l’appui de membres de la communauté torontoise. Bien qu’il adore le Canada, que sa femme soit canadienne de naissance et que ses enfants aient la nationalité canadienne, il comprend qu’il lui faut plus.

Je voyais bien que comme Américain, je ne pouvais pas m’imposer comme directeur d’un musée canadien et dire : « Voilà, je suis Américain, et je veux diriger le Musée des beaux-arts de l’Ontario. Prenez-moi. » D’autant plus que personne ne me connaissait. Il fallait que je m’établisse comme Canadien.

Il en parle à sa belle-mère, à son beau-père. Les Chambers le mettent aussitôt en contact avec leurs relations d’affaires, des amis ou des connaissances. Glenn Lowry apprend peu à peu à connaître les personnages clés de Toronto et apprivoise un réseau d’influences qui lui donne finalement ses entrées auprès du comité de sélection. Avec tous ses atouts en main, y compris un curriculum vitae impressionnant, il fait l’unanimité face aux autres candidatures et obtient, en 1990, le poste de directeur du prestigieux musée appelé en anglais la Art Gallery of Ontario (AGO) et en français, le Musée des beaux-arts de l’Ontario.

Glenn Lowry s’apprête à signer son contrat d’engagement avec beaucoup d’enthousiasme. L’avenir s’annonce très bien puisque l’AGO vient d’entreprendre la construction d’une rallonge dont le financement est assuré par le Gouvernement conservateur de l’Ontario. Le nouveau directeur caresse de nombreux projets pour le jour où le nouveau musée sera rouvert. En attendant, il songe à mettre son équipe en place et à prendre le pouls de la Ville Reine. Légèrement inquiet de la situation politique à la veille des élections provinciales, il se voit aussitôt rassuré par les membres du conseil d’administration : le parti conservateur sera réélu sans problème et le financement du Musée se maintiendra tel que prévu au budget. Glenn Lowry signe, mais quelques semaines plus tard, c’est le Nouveau Parti démocratique qui est élu. Pour Bob Ray, nouveau Premier ministre, le Musée des beaux-arts de l’Ontario est une institution élitiste et riche qui n’a pas besoin des fonds publics pour vivre. Le budget de fonctionnement et les fonds prévus pour la construction sont coupés dramatiquement.

Ce fut une époque très difficile, c’était une véritable tragédie pour le Musée. On a été obligé de remercier presque la moitié du personnel. Par contre, il fallait absolument trouver le financement nécessaire pour terminer la construction de l’agrandissement parce que c’était trop avancé pour reculer. J’ai beaucoup appris sur la gestion des ressources humaines, sur la gestion d’un projet de construction, sur la négociation de subventions, sur la collecte de fonds, et tout ça, en temps de crise.

Il retiendra entre autres deux leçons importantes de son passage au AGO. La première lui sera donnée par le président du conseil d’administration, Michael Hasely, pour qui la règle d’or d’une bonne gestion est de ne jamais faire de déficit.

Il m’a fait comprendre une chose en trois temps : « On balance, on balance, on balance. » Et c’est une discipline qui, lorsqu’elle est acquise, vous suit et vous évite des problèmes énormes. C’est peut-être difficile d’une année à l’autre, mais à la longue, on y gagne, et tout le monde est content. J’ai appris cela à l’AGO.

La deuxième leçon lui est donnée par les résultats de la collecte de fonds qu’il a été forcé de lancer lorsque le gouvernement NPD lui a fait défaut pour le financement de l’agrandissement du Musée.

J’ai compris à ce moment-là que pour obtenir une enveloppe budgétaire importante, on n’y arrivait pas avec des petites coupures. Il fallait convaincre la communauté d’affaires du bien-fondé de nos besoins et leur faire partager notre enthousiasme. J’ai vu que la seule façon de convaincre ces gens-là, c’était d’arriver avec des idées, des idées brillantes, des idées emballantes, car lorsque l’idée est là, l’argent apparaît. C’est magnétique.

En effet, Glenn Lowry réussit à trouver dans les milieux d’affaires torontois les appuis nécessaires au parachèvement des travaux en leur vendant l’idée que l’AGO était une institution dynamique, qui devait inaugurer avec panache ses nouvelles installations en faisant un coup d’éclat qui lui permettra peut-être, par un effet d’entraînement, d’amadouer les fonctionnaires. En même temps, la conjoncture était plus favorable à un redressement des subventions parce que des élections étaient prévues pour l’année suivante, et le gouvernement NPD avait compris qu’il avait besoin de l’appui des milieux d’affaires pour être réélu. Or, les milieux d’affaires appuyaient avec vigueur l’AGO. L’attitude avait changé.

J’ai eu l’idée alors d’aller chercher une exposition de prestige qui circulait à Washington, à Paris et à Tokyo. J’ai dit au président du comité, Joe Rotman : « Écoute, pourquoi ne pas aller chercher cette exposition pour inaugurer notre nouveau musée? Ce serait un coup d’éclat extraordinaire. » C’est lui qui a alors suggéré d’aller voir les représentants du Gouvernement pour qu’ils nous aident dans nos démarches.

Les deux hommes obtiennent la garantie de trois millions de dollars s’ils réussissent à obtenir que l’exposition de la Fondation Barnes, qui circulait alors en Europe, fasse un détour par Toronto. Les retombées s’annonçaient, en effet, considérables pour la ville, et le gouvernement NPD y trouvait l’occasion de donner un coup de fouet à l’économie de la capitale ontarienne et d’être associé, par ricochet, à cet immense succès appréhendé. Glenn Lowry et Joe Rotman se rendent à Philadelphie et convainquent les représentants de la Fondation Barnes de permettre que leur exposition itinérante fasse l’inauguration du nouveau Musée des beaux-arts de l’Ontario.

Lorsque les derniers tableaux de la collection Barnes furent décrochés des murs de l’AGO, Glenn Lowry avait toutes les raisons du monde d’être heureux. En quelques années, il avait connu une période pénible de compressions budgétaires, mais il avait néanmoins mené à terme le projet d’agrandissement du Musée « sans déficit ». Il avait redressé la situation financière du Musée et établit sa place dans les grandes ligues de l’art. Finalement, il avait obtenu et organisé de main de maître qu’une prestigieuse exposition d’envergure internationale fasse un détour imprévu par Toronto. Il pouvait finalement reprendre quelque peu son souffle avant de lancer d’autres défis à son équipe de conservateurs. Il songeait déjà à d’autres projets lorsque, encore une fois, le hasard se manifesta dans sa vie sous la forme d’un coup de fil qu’il n’attendait pas. On connaît la suite.

Le nouveau directeur et le nouveau MoMA

Un projet de construction et d’aménagement pour un musée, ce n’est pas compliqué. Ce qui est compliqué, c’est d’établir pourquoi on le fait. Tous les musées du monde peuvent convaincre leurs amis qu’ils ont besoin de plus d’espace. Mais si on veut faire quelque chose d’original, il faut avoir une vision qui aille au-delà des espaces. Il faut avoir des idées puissantes qui justifieront de bâtir un support physique en conséquence. Alors, l’argent vient et les projets sont intéressants.

Il était entendu, lorsque Glenn Lowry entra en fonction au MoMA en 1995, qu’il passerait six mois à « regarder autour », à « absorber » tout ce qu’il pouvait sur l’histoire de cette institution, à en prendre le pouls, à voir comment elle s’inscrivait dans son milieu, à mesurer comment et à quel point elle répondait aux attentes des fiduciaires, des membres du conseil d’administration et de toutes les parties intéressées par ses activités (donateurs, artistes, chercheurs, publics, etc.).

Mon beau-père, Egan Chambers, que je respectais beaucoup, avait une devise, presque un mantra : « Time spent in reconnaissance is never lost. » J’ai retenu la leçon, mais j’ajouterais que lorsqu’on parle, on n’apprend pas. Lorsque je suis arrivé au MoMA, j’ai voulu suivre ma propre démarche d’apprentissage, c’est-à-dire écouter, absorber, digérer, filtrer, placer tout cela dans un ordre intelligent afin de pouvoir soumettre le tout aux personnes qui devaient débattre de notre projet. Et c’est ce que j’ai fait pendant les six premiers mois.

Glenn Lowry désirait connaître la position concurrentielle du MoMA par rapport aux autres musées de la ville et aux autres établissements culturels. Il voulait également prendre contact avec les conservateurs et les employés, réfléchir à la place de l’art moderne et de l’art contemporain dans une ville comme New York et constater quelles étaient les répercussions de ses activités de recherche et de rayonnement sur le milieu de l’art à l’échelle internationale. Il voulait aussi déterminer en quoi des espaces agrandis et nouvellement aménagés pourraient amener le Musée à mieux accomplir sa mission. En fait, la première question qu’il se posait était justement la suivante : quelle est la mission du MoMA? Est-elle encore d’actualité? Comment la mettre en œuvre aujourd’hui? Quelle sera-t-elle pour les 30 prochaines années? Pourquoi et comment faire un agrandissement?

Une démarche avait été amorcée en ce sens au début des années 1990, au moment où la direction du MoMA envisageait l’agrandissement du Musée, coïncidant avec le départ à la retraite du directeur. On a vu que l’éventualité d’un agrandissement du site pesait d’ailleurs très lourd sur le choix de son successeur. Trois comités avaient été mis sur pied : l’Expansion Committee, présidé par Jerry I. Speyer, Imagining The Future Committee et l’Architect Selection Committee, créé en 1996 et présidé par Sid R. Bass. Des négociations avaient même été engagées en vue de l’achat de l’hôtel Dorset, situé sur un lot adjacent au MoMA, toujours dans la perspective d’un agrandisse-ment.

Lorsque Glenn D. Lowry arrive, il prend connaissance de l’état des lieux et, après six mois, il arrive à la conclusion que oui, le MoMA doit être reconstruit, mais que non, ce ne sera pas une simple augmentation de ses pieds carrés d’espace d’exposition; il veut des espaces « différents ». Il voit la réalité par l’autre bout de la lorgnette, car une nécessité s’impose à lui, en toute logique. Avant de fixer le programme architectural, avant de lancer des appels d’offres, en accord avec les fiduciaires et les membres du conseil d’administration, il veut participer à la réflexion qui a été amorcée. Il veut être partie prenante de ce que sera le MoMA du XXIe siècle. Ensuite, dans la foulée de cette réflexion, il y aura lieu de voir comment elle se traduira dans le projet architectural à venir. Bref, le nouveau directeur et les membres des trois comités sont d’accord : on ne peut se lancer dans la construction d’un espace sans songer au programme que l’on veut y déployer, lequel est directement fonction de l’idée que l’on se fait du MoMA de l’avenir. Et non l’inverse.

Différentes étapes, bien définies dans le temps, vont ponctuer la démarche. De septembre 1995 à janvier 1996, le deuxième comité Imagining the Future Committee16 , rencontre les cadres supérieurs du Musée afin d’obtenir leurs points de vue sur les objectifs à long terme de l’institution. Un énoncé de mission (Mission Statement) (voir l’annexe 4) et un énoncé de direction (Executive Statement) décrivant respectivement les objectifs généraux et les raisons de l’agrandissement sont produits et approuvés par le conseil d’administration le 2 octobre 1996. Le week-end suivant, un séminaire de réflexion a lieu au Pocantico Center de la Fondation Rockefeller en banlieue de New York sur le thème de « Building the future: Museums of Modern Art in the Twenty-first Century17 ». Placé sous les auspices de la Direction des publications du MoMA (Research and Scolarly Publication Program), le séminaire comporte quatre « conversations » d’experts : architectes, directeurs de musées, artistes, universitaires, écrivains et historiens de l’art. Chaque rencontre est dirigée par un conservateur du MoMA. Une publication spéciale donne un compte rendu détaillé des rencontres qui ont eu lieu à partir de 199618.

Ce séminaire est immédiatement suivi d’une série de conférences publiques, tenues cette fois au Musée et portant sur le même thème. Ces rencontres s’échelonnent du 22 octobre au 12 décembre 1996 et sont ouvertes à tout venant, conformément à un parti pris de transparence dicté par la confiance que le MoMA considère comme capitale dans le déploiement de sa mission dans la ville de New York.

L’étape suivante porte sur le choix d’un architecte. Dix firmes sont invitées à participer à une « charrette19 » dont les spécifications portent davantage sur le concept d’aménagement que sur les dessins techniques comme tels. Au terme de cette charrette, qui se tient du 17 février au 24 mars 1997, trois finalistes sont choisis avec l’approbation officielle du Conseil d’administration, rendue publique le 9 avril suivant. Finalement, du 4 juin au 26 septembre 1997, on invite les trois architectes retenus à participer à un concours portant sur le programme architectural comme tel. Après des délibérations et l’analyse des dossiers, qui s’échelonnent sur un peu plus de deux mois, le comité de sélection annonce le gagnant le 8 décembre 1997. Son nom est Yoshio Taniguchi.

L’art, les artistes et le musée

En étudiant l’histoire du MoMA, on comprend que les fondateurs parlaient d’« art moderne », qu’ils voulaient faire connaître et apprécier du public. Si l’on transpose dans le langage d’aujourd’hui, il s’agit en fait d’art contemporain. Si on veut poursuivre notre cheminement dans le même sens, il faut donc mettre l’accent sur l’art contemporain, et l’art contemporain de la meilleure qualité possible. Ce qui a toujours fait la force du MoMA, c’est la qualité de sa collection d’art moderne. Ce qui sera sa force pour l’avenir, c’est la qualité de sa collection d’art contemporain.

Comme les fondatrices du MoMA et le premier directeur-fondateur l’avaient clairement établi en 1929, la mission est double : s’imposer comme le musée d’art moderne le plus important au monde et faire œuvre d’éducation afin que l’art contemporain soit mieux compris et mieux apprécié de toutes ses clientèles, jeunes et vieux, érudits et profanes. L’énoncé de mission émis par le comité le 2 octobre 1996, et publié sur le site Web du MoMA, débute ainsi :

Fondé en 1929 en tant qu’établissement éducatif, le Museum of Modern Art veut être le plus important musée d’art moderne au monde.
Sous le leadership de ses fiduciaires et de ses employés, le Museum of Modern Art manifeste cet engagement en constituant, en préservant et en documentant une collection permanente de haute qualité et représentative de la vitalité, de la complexité et des formes en émergence de l’art moderne et contemporain; en présentant des expositions et des programmes éducatifs d’une pertinence unique; en soutenant une bibliothèque, des archives et un laboratoire de conservation reconnus comme étant des centres de recherche de calibre international; en proposant des bourses et des publications de niveau intellectuel supérieur20.

Glenn Lowry épouse entièrement cette conception de la mission du MoMA et il a des idées bien tranchées sur le rôle que son institution doit jouer aujourd’hui. Pour lui, il s’agit d’un lieu où l’art et le public se rencontrent. Le rôle des conservateurs est de faire en sorte que cette rencontre soit la plus originale et la plus fructueuse possible, selon une proposition en conformité avec la vision du fondateur du musée. Le musée est donc un laboratoire où se fait la jonction entre l’art, et les idées qui sont derrière l’art, et le public.

Dans cette perspective, le directeur de musée a la responsabilité de rassembler les conditions qui permettent cette rencontre. Pour ce faire, il doit comprendre les enjeux en présence et les contraintes pratiques liées à un tel exercice. D’où la nécessité pour lui d’être historien de l’art et d’avoir de l’expérience en tant que conservateur, car au-delà de la gestion, que n’importe quel professionnel compétent en la matière peut faire, le directeur de musée doit s’être fait une vision claire de son institution, qui guidera sa prise de décision.

La gestion, c’est facile. Ce qui est plus difficile, c’est d’avoir des idées qui convainquent les donateurs de soutenir le musée. C’est d’avoir une collection que l’on peut faire valoir sous différents angles de façon à attirer et à instruire de nouvelles clientèles. Il faut avoir une vision de ce que l’on veut faire pour mettre en œuvre la mission établie par le fondateur. Pour cela, il faut qu’un directeur soit ou un artiste, ou un historien de l’art. Pour le MoMA, il faut comprendre que la seule chose qui compte, c’est la qualité de sa collection. Si la qualité des œuvres d’art contemporain que le MoMA possède est meilleure que celle de tous les autres musées, alors il n’y aura pas de problème. À partir du moment où on fait des compromis sur la qualité de la collection, alors, c’est terminé. Et un historien de l’art est le mieux placé pour juger de la qualité d’une collection.

Une autre raison pour laquelle le directeur d’un musée d’art moderne, particulièrement le MoMA, doit avoir une connaissance intime de l’histoire de l’art, c’est que pour bien faire comprendre l’art contemporain, il doit lui-même s’y intéresser et connaître l’art qui se fait aujourd’hui et qui s’est fait depuis l’apparition de ce qu’on appelle la modernité. Or, le MoMA possède justement une riche collection d’œuvres modernes datant de la fin du XIXe, vers 1880, jusqu’à aujourd’hui. En ce sens, la perspective que donne l’étude de l’histoire de l’art est un atout certain pour un directeur de musée comme le MoMA. Il comprend mieux les enjeux que ses conservateurs veulent mettre de l’avant dans les expositions qu’ils conçoivent, avec comme point d’ancrage, la collection.

Le directeur de musée doit également être au parfum de ce qui se fait maintenant et des tendances à venir dans l’art sous toutes ses manifestations. C’est pourquoi Glenn Lowry trouve important que le MoMA, sans être lui-même directement engagé dans la création, s’associe à un centre d’avant-garde de qualité. Il a donc entrepris, il y a deux ans, des démarches en vue de trouver un centre de formation en art avec qui il pourrait former un tandem.

On est un musée d’art moderne et contemporain, mais on est quand même historique. Nous visons le long terme. On ne doit pas prendre des décisions qui se révéleront stupides à la longue. Donc, il faut réfléchir, il faut toujours avoir une certaine distance, mais pas trop éloignée de ce qui se fait en art contemporain. J’aime bien l’analogie de la vague. Le MoMA ne veut pas être dans la première vague. On veut être juste derrière. On veut sentir l’écume, la voir, mais ne pas être dedans.

Comme Glenn Lowry est convaincu que le MoMA doit toujours avoir « le meilleur » de ce qui se fait, il s’est renseigné pour savoir comment le MoMA pourrait mettre sur pied le meilleur programme en art contemporain, et en association avec quel organisme.

J’ai dit au conseil d’administration et à mes conservateurs : « Notre avenir est dans l’art contemporain. Il faut que nous fassions tout ce qu’on peut pour avoir un programme en art contemporain qui soit meilleur que tout le monde. » À ce moment-là, mes collègues, mes amis, tout le monde m’a dit que ça ne valait pas la peine d’en bâtir un nouveau parce que le meilleur existait déjà et qu’il était à PS1, à Queens.

Glenn Lowry passe immédiatement à l’action. Il contacte la direction de PS1, situé par hasard à quelques rues du prochain emplacement temporaire du MoMA. Il veut voir si les deux équipes seraient capables de travailler ensemble et propose que les deux institutions organisent certains projets en association.

On a parlé un petit peu, on s’est rencontré à quelques reprises et on s’est aperçu que vraiment, on pouvait faire un mariage. Ils voulaient le pouvoir et l’expérience du MoMA, et moi, je voulais l’énergie et le point de vue de leurs conservateurs. Et après quelques semaines, on a fait une fusion. Ça s’est fait comme ça.

Aujourd’hui, PS1 est une entité à part entière du MoMA. Ce dernier voit à son financement, au marketing de leurs activités, à son équipe de formation, mais sur le plan de la programmation des expositions et du contenu artistique, l’indépendance est totale. Sur place, une équipe relevant du MoMA s’occupe également de tout l’aspect administratif. Les règles sont les mêmes que pour les autres directions, c’est-à-dire que le budget doit être respecté scrupuleusement, sans dépassement de coûts.

On établit un budget chaque année avec eux et tout le monde qui travaille pour moi doit comprendre que le budget est sans appel. Je ne regarde pas tous les mois si le budget est respecté, ce qu’ils ont dépensé, ce qu’ils doivent faire ou pas. Ça ne m’intéresse pas. Je charge mon chef de l’exploitation (COO) de faire cela. Mais comme je ne veux pas dépenser mon énergie et mon temps sur des problèmes de budget, alors on le fixe une fois par année, on le respecte et c’est final, terminé, next.

L’affiliation avec PS1 est capitale pour Glenn Lowry pour une autre raison. Il y voit le moyen de reprendre contact avec les artistes, car ce sont eux qui « animent » le MoMA.

Je suis convaincu que c’est l’art contemporain qui anime tout ce que nous faisons et qui est à la base de notre projet comme musée. Et on a créé ce nouveau musée pour mettre en marche les possibilités d’un engagement envers l’art contemporain qui n’existait pas dans l’ancien musée. Historiquement, ce musée a toujours été un musée pour les artistes. Quand je suis arrivé, les artistes s’étaient un peu éloignés de nous. On a essayé, depuis sept ans, de réanimer notre relation avec les artistes pour qu’ils comprennent que c’est leur musée. Parce que finalement, sans eux, on n’est rien et on n’a rien.

D’où l’importance d’établir un lien concret avec les artistes actuels par le truchement d’un orga-nisme de formation et de création en art actuel, car pour toutes sortes de raisons, le MoMA ne pouvait pas remplir directement, par lui-même, cette mission.

L’art contemporain est en quelque sorte une terra incognita. L’art contemporain n’est jamais fixé, les artistes changent d’idées, ils évoluent. Ce n’est pas évident de voir quelle œuvre survivra au temps, quelle est la meilleure, ou même quel médium subsistera. Ce n’est pas facile pour le MoMA de choisir d’exposer telle ou telle œuvre d’art contemporain. Faire exposer un artiste contemporain à côté des Demoiselles d’Avignon de Picasso ou de La Danse de Matisse, c’est un choix qui engage. Ça peut créer un problème pour l’artiste. Par contre, d’exposer un artiste à PS1, c’est donner au MoMA des possibilités qui n’existaient pas auparavant. Ça nous donne une fenêtre qui nous manquait. Du point de vue de PS1, ça leur donne des moyens et un rayonnement qu’ils n’avaient pas. Voilà l’importance de PS1.

Depuis que le MoMA est installé à Queens, Glenn Lowry a l’impression que le contact est rétabli avec les artistes, ce qu’il considère comme capital.

On est là pour les artistes. Ce sont les artistes qui ont créé ce que nous exposons, ce que nous achetons et qui nous intéresse. Il faut que les artistes sachent que le Musée est pour eux. Évidemment, le Musée ne vit pas en vase clos. Il existe pour un public plus grand, mais il faut que les artistes s’y sentent bien. Et pour ça, il faut être toujours au courant de ce qu’ils font, avoir des idées sur ce qui se passe. Qu’on connaisse ce qu’est l’avant-garde, c’est plus ou moins relatif, puisque ça évolue constamment. Ce qui est important, c’est que le MoMA ait un intérêt pour les artistes de l’heure, même si on ne les expose pas. Il faut savoir qui sont les artistes les plus importants, les plus intéressants. Il faut toujours être capable de poser les questions qui nous permettront plus tard de faire des expositions de grande importance ou des achats valables. Et pour ça, il faut vivre avec les artistes.

Le musée de la 54e rue

L’arrivée de Glenn Lowry à la barre du MoMA aura donc influé sur la stratégie générale à venir et sur le programme architectural qui sera retenu en conséquence. Cette préoccupation pour l’art contemporain se traduira jusque dans l’aménagement physique des nouveaux lieux. Au lieu de suivre un parcours linéaire et historique allant du début de la modernité, en entrant, jusqu’à aujourd’hui, dans les dernières salles, comme c’était le cas auparavant, le visiteur qui entrera dans le nouveau MoMA sera immédiatement confronté à l’art contemporain. Les galeries des premiers étages seront en effet consacrées aux œuvres les plus récentes de la collection et aux expositions temporaires. Le parcours sera donc une remontée dans le temps au fur et à mesure qu’on accèdera aux étages supérieurs, ce qui est une démarche inverse par rapport à l’aménagement antérieur. L’accent sera mis sur la lumière, sur l’espace (certaines salles seront quatre fois plus grandes que les plus vastes de l’ancien immeuble permettant de présenter des œuvres de très grands formats, ce que le Musée ne pouvait pas faire auparavant) et sur l’ouverture vers le jardin de sculpture Abby Aldrich Rockefeller.

Ce dernier sera d’ailleurs placé au cœur du complexe puisque l’entrée principale est déplacée de la 53e à la 54e rue. Au lieu d’être à l’arrière du Musée, le jardin deviendra son premier pôle d’attrac-tion. Flanqué à droite par le hall d’entrée principal de l’aile réservée aux galeries et à gauche par la salle de lecture du centre de formation et de documentation, il trônera en face de la cafétéria et des bureaux de l’administration. Ces derniers seront accessibles par la 53e rue où seront également aménagées une entrée extérieure pour la boutique, et les entrées principales des salles de cinéma, de spectacle et de conférence. La nouvelle adresse de la 54e rue, qui est plus calme et plus résidentielle, sera réservée à l’accès principal du MoMA, à droite du jardin.

Financement

La construction d’un projet de cette ampleur en plein cœur de Manhattan suppose une capitalisation correspondante. Évalués au point de départ à 300 millions de dollars américains, les derniers devis faisaient plutôt référence à un financement de l’ordre de 800 millions. Dès le début, les membres du conseil d’administration étaient pleinement conscients de l’effort que le MoMA attendait d’eux. La collecte de fonds a donc commencé à ce niveau. En fait, la tradition de mécénat interne qui avait permis la fondation du MoMA se poursuivait, mais à une échelle décuplée.

Glenn Lowry explique que pour être membre du conseil d’administration du MoMa, il faut trois conditions : premièrement, il faut aimer l’art moderne et l’art contemporain; deuxièmement, il faut idéalement être un collectionneur d’art moderne et contemporain; et troisièmement, il faut vouloir et pouvoir soutenir financièrement le Musée.

La première condition est essentielle. Par le passé, de temps en temps, on a invité certaines personnes à siéger au conseil parce qu’elles fréquentaient un monde qui nous intéressait, ou parce qu’elles étaient financièrement à l’aise. Mais chaque fois que cette personne-là n’avait pas un réel intérêt pour l’art contemporain, ça ne marchait pas. Elles ne comprenaient tout simplement pas de quoi on parlait.

Le conseil comprend actuellement environ 45 membres (voir l’annexe 4). Dirigé par Ronald S. Lauder, président du conseil (Chairman of the Board), il est chapeauté par un président du conseil émérite (Chairman Emeritus), soit David Rockefeller, fils de la fondatrice du Musée, par une présidente émérite (President Emerita), en la personne de Agnes Gund, et de Robert B. Menschel, président. Un comité de nomination est toujours à la recherche de candidats potentiels; il faut savoir cependant qu’un administrateur doit s’attendre à verser annuellement de cinq millions de dollars à douze ou vingt millions de dollars au Musée, selon les années, sans compter les souscriptions spéciales beaucoup plus importantes rattachées au projet de construction. Notons que le maire de New York est nommé ex officio au conseil d’administration du MoMA, mais qu’il n’a pas le droit de vote.

En 1997, au moment du lancement du projet, le conseil d’administration avait réuni les 300 millions de dollars prévus. Quatre ans plus tard, le projet s’était agrandi et on s’est aperçu qu’un ordre plus réaliste de grandeur se situait plutôt à 600 millions, soit le double. Une collecte spéciale est venue porter le fonds de dotation à 500 millions de dollars et une émission d’obligation de l’ordre de 250 millions de dollars a comblé les derniers besoins qui s’étaient rajoutés. Cette dernière émission, lancée immédiatement après les tragiques événements du 11 septembre, s’étend sur dix ans. Les versements des intérêts, qui sont de 3,98 %, et le remboursement des coupons sont déjà pris en compte dans l’évaluation des coûts. Au cours de l’année 2002, les prévisions ont été haussées quelque peu, portant l’objectif à atteindre à plus ou moins 800 millions de dollars. Glenn Lowry résume.

On a commencé au début des années 1990 avec le chiffre de 300 millions. On s’était dit que ce serait un effort de dix ans. Il y a quatre ans, nos besoins ont été évalués à 600 millions et il y a six mois, notre projet s’est agrandi un petit peu, et nos besoins ont augmenté en conséquence. On a décidé de faire un effort supplémentaire, jusqu’à 800 millions. Pourquoi pas? Alors, en janvier 2002, on a déterminé qu’il fallait financer plus ou moins 250 millions de dollars et on a décidé que c’était le bon moment pour aller sur le marché des obligations. Les intérêts étaient bas et on ne pouvait pas prévoir l’effondrement des cours. On a donc fait cette émission, qui s’est très bien vendue. Nous sommes donc presque entièrement financés. Avec notre fonds accumulé de 500 millions et notre obligation de 250 millions, bon, il nous reste encore quelque 100 millions à aller chercher, mais j’ai confiance.

En plus des fiduciaires et des administrateurs, le MoMA compte 33 000 membres de différentes catégories, allant de 75 $ jusqu’à plusieurs centaines de milliers de dollars par année.

La troisième source de capitalisation, en plus des dons et de l’émission d’obligations, est rattachée à l’immeuble à appartements déjà érigé sur le site. À l’époque de sa construction, dans les années 1980, le MoMA, qui était propriétaire du bien-fonds, a vendu le terrain à un entrepreneur en construction, qui a fait ériger une tour d’habitations de 54 étages dont le MoMA se réservait les six premiers. L’entente prévoyait également que les taxes municipales versées par les occupants de la tour à la Ville de New York seraient remises intégralement au MoMA en guise de compensation. La période visée pour cette redistribution fiscale est de 50 ans.

Glenn Lowry admet que cette situation privilégiée est assez unique au monde. New York est une ville où la prospérité financière est bien présente et où la tradition de mécénat d’art est bien implantée, ce qui facilite les choses pour toutes les institutions culturelles de la Ville.

Je crois que New York est un peu unique. Il y a tellement d’argent dans cette ville, que tout est possible. Je crois que c’est beaucoup plus compliqué dans les autres villes. L’idée ne change pas, et partout les bons projets peuvent convaincre des donateurs de délier les cordons de leurs bourses, mais ici, l’échelle est plus haute. C’est un autre ordre de grandeur.

Glenn Lowry prévoit qu’une fois la construction terminée, le budget de fonctionnement du MoMA passera de 85 millions actuellement à plus ou moins 110 millions de dollars par année. Encore une fois, il a confiance que le fonds de dotation, les revenus de guichets et de vente de produits dérivés, de même que les subventions spéciales permettront d’équilibrer le budget.

Les dépenses rattachées à l’exploitation du nouveau Musée seront sûrement augmentées, mais les revenus devraient aller en conséquence. Notre musée sera magnifique, nous aurons plus de visiteurs, le magasin sera plus grand, note site Web devrait générer plus de revenus par les ventes en ligne, notre fonds de dotation sera augmenté. Si les revenus ne suffisent pas, nous couperons, c’est très simple.

Transparence dans les communications

Un autre aspect capital de la présence du MoMA dans la ville de New York est l’obligation de transparence dans les communications. Compte tenu des sommes en jeu, des postes d’influence des membres du conseil d’administration, y compris la présence du maire de New York, et de la renommée du MoMA en général, Glenn Lowry voyait la nécessité de faire connaître au milieu new-yorkais toutes les étapes de la réflexion, y compris la hauteur des dons privés et la nature des différentes sources de financement. Ce souci d’ouverture s’est étendu aux délibérations privées, à la « charrette » et à l’appel d’offres.

Étant donné l’importance du MoMA dans la ville de New York, le public en général, donc les journalistes s’intéressent à ce que nous faisons. Même si nous sommes un organisme à propriété privée, avec des fiduciaires, ce que nous faisons est évidemment d’intérêt public par la place historique, culturelle, sociale, intellectuelle et même géographique que nous occupons. C’est pourquoi toutes les étapes de notre démarche ont été rendues publiques. Nous avons organisé une série de conférences auxquelles le public était convié. Nous avons publié un livre donnant le verbatim de nos « conversations » à Pocantico21, de même que le détail des projets présentés lors de notre appel d’offres. Nos rapports financiers sont sur le site. À part des données confidentielles portant sur le concours, tout était divulgué sur la place publique.

Glenn Lowry a convaincu les membres du conseil d’administration du bien-fondé de cette attitude, en dépit du fait qu’elle allait à l’encontre de la tendance illustrée par la stratégie du musée Guggenheim, qui avait choisi de nicher ses nouvelles succursales dans des bâtiments à l’architecture spectaculaire. Le nouveau directeur voulait que le MoMA se distance nettement de cette façon de faire. Il fallait en même temps convaincre le public que le MoMA avait choisi la bonne voie.

On a fait beaucoup de débats, beaucoup de consultations, un processus de décision en deux étapes : on a toujours tout montré au public. Tout était ouvert. Et comme ça, je crois que le public a compris le mandat du Musée. Il a compris ce qu’on voulait faire. Au même moment, le Guggenheim faisait des grands bâtiments très élégants avec des architectes célèbres. Nous, nous avons dit : le MoMA est un musée d’art et ce qu’on construit est pour l’art, et non pour l’architecture. Comme ça, nous avons créé une distance entre nous et les autres musées. Si notre prochain musée est un chef-d’œuvre d’architecture, tant mieux. Mais c’est accessoire par rapport à notre projet, qui est un projet d’art. On le fait parce qu’on a besoin d’un support sur lequel exposer notre collection d’une façon étonnante. Point final. Period.

Structure de fonctionnement

Du point de vue de la structuration, Glenn Lowry adopte une approche pragmatique et s’inscrit encore une fois en faux contre les formules de gestion toutes faites.

Lorsque j’étais au Musée des beaux-arts de l’Ontario, je fonctionnais avec une structure verticale. Je trouvais qu’il était plus fonctionnel de travailler ainsi. Bien qu’il y eût d’excellents conservateurs, certains n’avaient pas l’assurance voulue pour prendre des décisions stratégiques importantes. J’ai donc décidé d’adopter une structure décisionnelle qui me donnait toute la latitude nécessaire pour agir. La structure hiérarchique verticale convenait à la situation à ce moment-là et à cet endroit-là.

Au cours des six mois de réflexion qui ont suivi son entrée au MoMA, Glenn Lowry s’est rapi-dement aperçu que les conservateurs du MoMA avaient des niveaux de compétence extraordinaires, chacun dans leurs disciplines respectives. Quant aux autres fonctions de la gestion comme les programmes éducatifs, le contentieux, il constatait qu’il y avait en place des employés dont l’expérience et la compétence étaient confirmées. Il ne voyait donc pas la nécessité, dans chacun de leurs domaines de spécialité, de se substituer à eux. Au contraire, il sentait qu’il pouvait leur faire confiance et il envisagea plutôt d’adopter un style de gestion en équipe tout en se réservant la prise finale de décision. La structure fonctionnelle fut dessinée en conséquence (voir l’annexe 5).

J’ai constaté en arrivant au MoMA que la structure de fonctionnement était verticale avec le directeur, deux sous-directeurs, etc. C’était très rigide et très étroit. Une fois terminée ma période de réflexion, j’ai implanté une structure plus aplatie et plus souple. On avait des conservateurs d’une intelligence étonnante, et d’autres employés clés qui avaient toutes les expertises nécessaires pour bien faire fonctionner le Musée. J’ai créé 11 directions correspondant à chacune des fonctions importantes et chaque directeur de ces directions a son propre budget, dont on discute minutieusement une fois par année, et qu’il doit respecter scrupuleusement. En cours d’exercice, je ne vais pas dans le détail de ce qu’ils font, mais ils doivent s’en tenir à leur budget. C’est une discipline à laquelle je tiens mordicus et ils le savent.

Par contre, Glenn Lowry déteste la bureaucratie et les paperasses. Lorsqu’il rencontre ses conser-vateurs ou ses directeurs, tout se fait verbalement, car on s’attaque à des problèmes que l’on veut régler de façon pragmatique, comme des amis le feraient devant une tâche à abattre. C’est ce qu’il appelle la « table ronde ».

J’ai changé la structure et le mode de travail de la façon qui me convenait à moi. Comme je savais pouvoir travailler en consultation, j’ai donné beaucoup de responsabilités à mes conservateurs et à mes directeurs. On se rencontre toutes les deux semaines à notre table ronde, on discute des problèmes, des enjeux, et on dirige le Musée ensemble. C’est très facile et ça marche. Je ne connais pas d’autres façons de faire.
Lorsque nous nous rencontrons, nous sommes des collègues qui travaillons ensemble. Je sais que le chef du contentieux connaît la loi mieux que moi, que le conservateur des films et média sait mieux que moi ce qui se passe dans ce domaine, que le directeur des services éducatifs est mieux placé que moi sur ce plan-là. Je les laisse simplement faire leur travail.

Lorsqu’il faut par contre présenter un document écrit, en vue par exemple d’une proposition au conseil d’administration, le tout doit tenir sur une seule page.

Il s’agit d’établir des priorités, donc il faut aller à l’essentiel. Il faut que ces priorités soient sur une seule feuille de papier parce qu’il faut que je puisse m’y référer rapidement, sans fouiller dans de la paperasse. S’il y a 30 pages, voyez la scène : c’est impossible.

En ce qui concerne les conservateurs, Glenn Lowry a mis en place un système d’alternance. À tour de rôle, chaque conservateur agit en effet comme porte-parole des autres à la table ronde pour un mandat de trois ans. À ce conservateur en chef « tournant », s’ajoute un conservateur en chef aux affaires générales, dont le poste existait avant l’arrivée de Glenn Lowry, qu’il a maintenu parce qu’il trouvait que « c’était une bonne idée ».

Nous avons sept conservateurs en chef au MoMA. Je ne peux pas avoir une trentaine de personnes à ma table ronde, mais comme on est un musée dirigé par les idées des conservateurs, il faut que ces conservateurs y soient représentés. En même temps, je veux que ce conservateur délégué reste toujours chef de son propre département. En plus, ça leur donne la possibilité de comprendre que la gestion générale du musée est plus compliquée qu’ils ne le croient. Les conservateurs ont tendance à voir le monde uniquement à travers les yeux des conservateurs. Avec cette alternance, après 21 ans, tous les conservateurs auront passé à la table ronde, et ils se parlent, ils savent que c’est important qu’ils aient voix au chapitre. Avec le conservateur permanent aux affaires générales, leurs points de vue sont bien et efficacement représentés. D’ailleurs, lorsqu’ils sont invités, ils savent qu’ils ne peuvent pas refuser. S’ils refusent, je les « termine »22.

Tous les mois, Glenn Lowry réunit tous les conservateurs en chef afin de discuter des questions de l’heure. On y discute des événements qui viennent de se produire, des problèmes à régler, de l’accueil et du déroulement des expositions antérieures ou en cours et on y présente les prochains projets. Bien que l’atmosphère soit ouverte et détendue, le processus demeure fondamentalement consultatif. Face à une décision à prendre, Glenn Lowry consulte, mais tranche. Il ne cherche aucunement le consensus.

Je ne fais pas de l’autogestion et je ne dirige pas par consensus. Si ça arrive, tant mieux, mais je ne vais pas prendre de mon temps pour rechercher un consensus à tout prix. J’ai une approche consultative, mais non consensuelle.

Cette façon de gérer se démarque de ce qu’il avait constaté alors qu’il dirigeait le Musée de beaux-arts de l’Ontario.

Au Canada, on croit généralement que tout doit être fait par consensus. Lorsqu’il y a dix conservateurs de même niveau qui veulent des choses différentes, c’est très long avant d’obtenir un consensus, d’autant plus long lorsque les compétences de ces conservateurs sont inégales. C’est pourquoi, à l’AGO, j’avais implanté une structure hiérarchique verticale, qui diluait cette approche consensuelle et me permettait d’arriver à des décisions plus rapidement. Ici, j’ai une structure horizontale aplatie, je consulte, je laisse les gens travailler comme ils veulent, mais après consultation, c’est moi qui tranche.

Marketing et communication

Le poste de directeur du marketing a été créé par Glenn Lowry peu de temps après son arrivée. Pour lui, le Musée n’existe que parce qu’un public, évalué à deux millions de personnes par année, se déplace pour aller voir des objets d’art (peintures, sculptures, films, etc.) qui sous-tendent des idées. Il faut donc d’abord communiquer avec le public pour le convaincre de se procurer des billets d’entrée et d’acheter des produits dérivés. Le marketing du MoMA s’inscrit dans une démarche de dialogue visant à faire voir, comprendre et apprécier l’art contemporain, en conformité avec sa mission fondamentale.

On est là pour le public. Si on ne peut pas rejoindre notre public, à quoi on sert? Le marketing est un moyen d’établir un dialogue avec le public, que ce soit les visiteurs dans nos salles ou les visiteurs de notre site Web.

Dans une ville où le tourisme prend des dimensions démesurées, le marketing du MoMA doit tenir compte de l’environnement culturel new-yorkais dans son ensemble tout en s’identifiant au domaine de l’art, qui se distingue du divertissement. Le directeur du marketing n’a donc pas un mandat commercial; il a le mandat de mettre en œuvre les décisions prises à la table ronde, à laquelle il ne participe pas.

On n’est pas une boîte commerciale. On n’est pas dirigé par les possibilités du marketing. On est dirigé par les idées. Si nos idées sont plus puissantes et plus intéressantes que celles de nos concurrents, on va gagner. Pour moi, c’est une question de gagner. C’est très simple. Je suis trop simple pour être quelque chose d’autre que binaire. C’est noir ou c’est blanc. C’est gagné ou c’est perdu. Ou on est le meilleur ou on ne l’est pas. Ou nos expositions sont les meilleures ou elles ne le sont pas. Ou on va chercher plus d’argent que les autres avec nos idées ou on ne réussit pas. Je comprends que du point de vue philosophique, la vie est beaucoup plus compliquée, mais à la fin, ça marche ou ça ne marche pas. Et pour moi, la seule façon de gagner, c’est d’avoir des idées meilleures que celles des autres. Le directeur du marketing a le mandat de les faire connaître, pas de décider ce qu’elles sont.

Le marketing a donc pour mandat de faire connaître le Musée en général, les boutiques, les publi-cations, les catalogues, mais surtout les expositions. En ce qui a trait à la politique des prix, la décision ne relève pas de la direction du marketing, mais de la table ronde, du personnel, à moins que des circonstances particulières poussent à des changements brusques. À ce moment-là, c’est au conseil d’administration qu’on soumettra la décision, et non au directeur du marketing. Comme le MoMA est entièrement privé, il n’est pas tenu à la gratuité.

Les prix doivent être compétitifs avec ceux des autres musées. On regarde ce qu’ils font, mais depuis toujours, le prix d’entrée au MoMA s’aligne sur celui d’une place au cinéma. Si jamais pour une raison ou une autre, mes conservateurs décidaient de doubler les prix, bien sûr, on soumettrait cela au conseil d’administration parce que ça serait dans les journaux aussitôt et qu’on ne veut pas que les administrateurs l’apprennent en ouvrant leur New York Times, le dimanche matin. Mais en règle générale, ça relève du personnel du Musée.

Un changement brusque de stratégie marketing est d’ailleurs apparu nécessaire quelques semaines à peine après le choc du 11 septembre 2001. Alors que le nombre de touristes avait chuté de façon dramatique à la suite de l’attentat terroriste du World Trade Center, les revenus guichet affichèrent immédiatement une baisse importante, puisqu’à peine 20 % des visiteurs du MoMA provenaient alors de la ville de New York.

Glenn Lowry réunit son conseil d’administration d’urgence et il fut décidé de réduire les dépenses de publicité visant le marché international. On opta plutôt pour une augmentation accrue de la présence médiatique du MoMA à New York même. Des annonces massives dans les postes de radio locaux, que Glenn Lowry qualifie de « publicité instantanée », de même que l’achat de pages complètes dans les principaux quotidiens comme le New York Times et le Wall Street Journal marquèrent un changement radical de cap promotionnel. On ne négligea pas non plus les journaux de quartier à moindre tirage (de 2000 à 3000 exemplaires) dans lesquels des pages entières de publicité vantaient les mérites du MoMA et encourageaient les New-Yorkais à se rendre dans « le meilleur musée d’art moderne au monde », situé en plein cœur de leur ville.

Les résultats se firent immédiatement sentir. La situation se redressa de telle sorte que le problème de départ avait été tourné en occasion d’affaires : une nouvelle clientèle, non négligeable, celle des New-Yorkais, venait d’être conquise. Glenn Lowry reconnaît que ce marché avait été négligé « par erreur ».

C’est vrai qu’auparavant, nous avions négligé le public new-yorkais. C’était par pure paresse. Nous n’avions pas besoin de le courtiser puisque nous avions, bon an, mal an, deux millions de visiteurs en provenance de toutes les parties du monde. Personne ne pouvait prévoir que le public international chuterait comme il l’a fait. Ça ne nous donne pas d’excuse, mais nous avons retenu une leçon : « Never ignore your local audience. »

Aujourd’hui, si on faisait un sondage sur la perception que les New-Yorkais entretiennent sur le MoMA, on verrait qu’il existe un sentiment général que le MoMA, qui est un musée à propriété entièrement privée, appartient aux New-Yorkais. Sans que rien de cela n’ait été planifié, cette campagne de publicité locale s’inscrivait tout naturellement dans la logique du processus de consultation qui avait été mis en place quelques années avant, à propos du projet de construction. Mais encore une fois dans la vie de Glenn Lowry, c’était tout à fait par hasard.

Contentieux et planification administrative

Au MoMA, le service du contentieux est particulièrement important. Ce qu’on appelle le General Council est en effet responsable de l’élaboration de tous les contrats reliés aux expositions (prêts d’œuvres d’art, assurance, location, etc.), mais également de ceux qui ont rapport à la construction du nouveau MoMA et à la gestion des ressources humaines.

En plus de préparer nos contrats de toutes sortes, nos avocats s’occupent de la négociation de nos conventions collectives. Nous avons 600 employés régis par sept syndicats. Nous avons donc des avocats spécialisés en droit des affaires, en droit des assurances, en droit immobilier et en droit du travail. C’est assez important, mais pas plus que le directeur du marketing, le chef du contentieux ne siège à la table ronde. Il est par contre secrétaire du conseil d’administration.

Quant au directeur de la planification et de l’administration, il est chargé de prévoir et de mettre en œuvre les moyens qui seront les plus aptes à mener à bien la gestion de toutes les entités administratives et le MoMA en général. Lui non plus ne participe pas aux délibérations de la table ronde.

La planification administrative porte sur les moyens et les processus. C’est une planification opérationnelle et fonctionnelle. La planification stratégique est faite par l’équipe des conservateurs en chef, et c’est moi qui la dirige.

Acquisitions

Les acquisitions représentent un poste budgétaire majeur, parce qu’il est au cœur de la mission du MoMA. Glenn Lowry explique que les décisions dans ce domaine névralgique se font au niveau des comités rattachés à chacune des directions. Les conservateurs n’ont pas le droit d’acquérir quoi que ce soit de leur propre initiative. Tout est fait au sein de comités permanents qui sont au nombre de six.

Sur les six comités d’acquisition greffés à chaque département d’art, les membres sont des administrateurs, des amis du MoMA et des collectionneurs, et, parfois, de façon ponctuelle, des historiens de l’art. Notre fonds de dotation global pour les acquisitions est d’environ 30 millions de dollars. Au mieux, avec un rendement de 5 %, ça fait un million et demi. C’est très peu… Lorsqu’il est question d’acheter une œuvre intéressante qui va au-delà de cette somme, ou qui constituerait une trop grande ponction, ce sont les membres des comités qui déboursent de leurs poches pour acheter telle ou telle œuvre dont ils ont voté l’achat. C’est normal. Ils paient : ils ont le droit de voter. C’est pour cela qu’il est très important que ce soient des gens qui aiment l’art contemporain, parce que notre mission est là.

À moins d’une occasion exceptionnelle pour laquelle on organiserait une collecte spéciale, les acquisitions annuelles du MoMA sont de l’ordre de plus ou moins 50 millions de dollars américains. En plus des rendements du fonds de dotation pour les acquisitions et des dons ponctuels des membres des six comités, une autre source de fonds peut provenir exceptionnellement de la vente d’une des pièces de la collection. Cette décision, qui touche à une corde sensible du Musée, est encore une fois prise par les comités d’acquisition qui choisissent s’il vaut la peine de se départir de certaines œuvres de la collection au profit d’une œuvre d’art plus récente ou plus pertinente pour la collection d’art contemporain.

Si on accepte que le MoMA se distingue par sa vocation d’institution d’art contemporain, on accepte de se départir d’œuvres plus anciennes au profit d’objets plus récents. Si l’on prend l’exemple de Jasper Johns, c’est un artiste qui a fait le gros de sa production dans les années 1950 et 1960. Il est toujours vivant, donc on peut dire que ce qu’il produit est contemporain. Est-ce qu’on peut dire que l’art des années 1960 est historique? Non, mais ça change. Ce que les jeunes artistes font aujourd’hui n’a rien à voir avec ce qui se faisait il y a 50 ans. C’est aux membres des comités d’acquisition de décider quelles œuvres de notre collection peuvent être vendues afin que le MoMA puisse acheter des œuvres plus contemporaines.

Par contre, ce processus, qui aboutit devant les différents comités d’acquisition, commence la plupart du temps par la suggestion d’un conservateur, qui en discute d’abord avec Glenn Lowry. Si ce dernier est d’accord, il se renseigne auprès du directeur des finances pour voir si les fonds affectés aux acquisitions sont suffisants. Si ce n’est pas le cas et si les membres du comité ne veulent pas ou ne peuvent pas avancer les fonds, il propose au conservateur d’indiquer quelles œuvres pourraient être vendues pour aller chercher les fonds nécessaires. Glenn Lowry et le conservateur concerné soumettent la question au conseil de la recherche, puis au comité d’acqui-sition qui lui, avisera. Enfin, cette décision sera soumise au conseil d’administration.

Quand on veut acheter une œuvre et qu’on possède les fonds pour cela, ce n’est pas compliqué. C’est le comité d’acquisition qui décide, qui vote et qui paie. Lorsqu’on vend une œuvre, c’est beaucoup plus compliqué. Alors, il faut que ça se rende jusqu’au conseil d’administration. C’est entre autres pour cela qu’il est primordial que les administrateurs du MoMA aiment l’art contemporain. Autrement, ils ne comprendraient pas les enjeux, ni nos choix.

Technologies nouvelles

Sur le plan technologique, Glenn Lowry a vite constaté que le MoMA ne possédait pas d’infra-structure informatique. Une de ses premières décisions a été de doter le Musée de systèmes de gestion plus modernes de façon à ce que le MoMA soit plus efficace. Il considère que ce retard dans l’implantation d’un système informatique a nui considérablement à la croissance des revenus et au développement du site Web du MoMA (www.moma.org).

Sur le plan technologique, le MoMA aurait dû être au Smithsonian : nous étions des dinosaures! Nous avions raté l’occasion d’être le premier musée d’art moderne sur le Web, alors, nous n’avions pas le choix. Nous devions avoir rapidement le meilleur site Web de tous.

Son approche est résolument pratique. Il ne s’agit aucunement d’entrer dans l’ère informatique parce que c’est dans l’air du temps et qu’il faut le faire. La technologie n’est pour Glenn Lowry qu’un moyen, mais c’est un moyen puissant dont le MoMA ne pouvait se passer.

Mon prédécesseur ne voyait pas l’utilité de faire le virage informatique. En outre, le MoMA a été pendant un an et demi à la recherche d’un directeur, ce qui a retardé encore le processus. Les employés n’avaient pas d’ordinateurs. Nous étions encore moins reliés en réseau, et c’était en 1995! Pour moi, aujourd’hui, les technologies sont inévitables. En soi, c’est vrai que la technologie n’est pas intéressante comme telle. C’est ce qu’elle nous permet de faire qui est intéressant. Il faut l’utiliser avec intelligence; il faut la mettre au service de nos idées pour mieux gérer nos activités, soit pour notre site Web, soit pour vendre nos produits, soit pour faire connaître nos expositions, soit pour pouvoir offrir les meilleurs programmes éducatifs, soit pour créer un musée plus intéressant, etc. C’est un outil, rien de plus, mais aujourd’hui, c’est un outil essentiel.

L’aspect technologique sera d’ailleurs bien pris en compte dans la construction du nouveau MoMA, par nécessité artistique. En effet, les nouvelles formes d’art font souvent appel aux nouvelles technologies, et bien que les œuvres de vidéo n’aient pas passé l’épreuve de la durée, des artistes d’avant-garde peuvent recourir aux ordinateurs d’autres façons. Que l’on songe aux photographies numériques, aux nouveaux médias, aux formes électroniques non encore inventées. Il faut que le Musée possède les infrastructures technologiques qui permettront de présenter des œuvres de toutes natures, à condition qu’elles soient pertinentes à l’art contemporain. Cela signifie des investissements majeurs.

Le rôle stratégique

Préférant laisser la gestion quotidienne à ses collaborateurs en qui il a pleinement confiance, Glenn Lowry se réserve la dimension stratégique, qu’il veut relier à l’histoire du Musée, mais sans en être prisonnier. Il a établi des lignes de décision qui guident ses choix, et qui accentuent le caractère unique du MoMA.

Il y a d’abord l’histoire du MoMA. On ne peut pas la changer, on est ce qu’on est. On peut ajouter, on peut moduler, mais finalement, c’est là. Il faut être honnête, être toujours conscient de notre histoire, mais sans s’y limiter. Juste parce qu’on a fait quelque chose, ce n’est pas une raison pour le faire encore. Il faut se demander : « Compte tenu de notre histoire, de ce que nous sommes et de notre mission, est-ce que c’est quelque chose qui vaut la peine? » Donc, c’est un dialogue entre l’histoire du Musée et les valeurs du Musée.

Cette stratégie de fidélité à l’esprit de l’histoire du Musée prend sa source dans la conception que Glenn Lowry se fait d’un musée en général, qui fait que le MoMA se démarque et établit une distance par rapport à d’autres institutions de conservation, le Guggenheim, par exemple. Cette conception fonde, selon lui, la confiance que le public entretient envers les institutions muséales.

Chaque musée est différent. Chaque musée a une histoire différente, chaque musée a une collection différente, chaque musée a un conseil d’administration différent, chaque musée existe dans une ville différente et chaque musée a une mission différente. Il est donc difficile de les comparer. Les attentes de nos administrateurs sont différentes de celles des administrateurs du Musée des beaux-arts de l’Ontario. Le public du MoMA est différent de celui du Musée des beaux-arts de Montréal. Par contre, nous sommes tous des organismes sans but lucratif, nous sommes tous des entreprises culturelles. Ça nous permet de faire des choses, mais ça nous oblige à respecter certaines limites. On ne peut pas se mettre à vendre des chaussures.

Dans le même ordre d’idée, il trouve « étrange » que certaines institutions aient recours à des consultants externes, envers lesquels il exprime d’importantes réticences.

Pour notre grand projet d’aménagement, on a fait appel à des consultants, des architectes, des gestionnaires de musée, des intellectuels. On les a engagés pour réfléchir avec nous sur les problèmes architecturaux que la problématique soulevée par la nature de notre collection entraînait comme conséquence. Ils ont participé à nos rencontres et émis des opinions sur les processus architecturaux en général. Mais pour la stratégie, si on n’est pas assez intelligent pour la faire nous-mêmes, il y a un problème. Il faut changer l’équipe.
Lorsque j’étais à Toronto, j’ai utilisé de temps en temps des consultants. Je les ai vus appliquer des formules toutes faites qui ne conviennent pas à tous, parce que chaque musée est différent. Ce qui m’intéresse, c’est de régler le problème. Et j’ai assez confiance en moi-même et en mon équipe que si nous pouvons décrire le problème, nous pouvons trouver la solution. Bien sûr, si le MoMA a besoin d’une expertise dans un domaine pointu, on pourra aller la chercher pour nous aider à prendre une décision. Mais ce n’est pas l’expert externe qui va prendre la décision à ma place. Si c’était le cas, je n’ai pas affaire ici.
Comme je ne sais pas faire de la gestion, je n’ai jamais étudié en gestion, comme je ne suis pas doué pour l’administration, que je suis incapable d’aller chercher de l’argent, qu’est-ce que je fais? Je fais de la stratégie. Je fais la stratégie pour le Musée et j’essaie d’aider mes collaborateurs et mes conservateurs à atteindre leurs buts.

Le MoMA dans la cité

Du point de vue de Glenn Lowry, le MoMA, comme la plupart des musées du monde, est une entité urbaine et en tant que telle, sa présence se déploie selon trois volets principaux : c’est un centre intellectuel, c’est un centre culturel et c’est un centre social pour la ville, les trois étant étroitement liés.

Le MoMA fait partie de la ville de New York depuis près de 75 ans. Il fait partie de la cartographie, de la topographie de la ville. C’est une sorte de clé de la connaissance dont les New-Yorkais ou tous les visiteurs qui le désirent peuvent se servir pour apprivoiser New York et pour découvrir l’art contemporain. Et cette clé n’existe pas ailleurs, parce que la collection du MoMA est unique au monde.
En fait, le pouvoir culturel du MoMA est intellectuel. Le MoMA est un des premiers musées d’art contemporain au monde. Nous avons pu rassembler au fil des décennies, grâce aux fiduciaires et aux directeurs visionnaires qui se sont succédé, des œuvres majeures de la modernité, depuis 1880 avec Cézanne et Van Gogh, jusqu’à aujourd’hui. Nous avons actuellement des conservateurs qui savent montrer ces œuvres de façon étonnante, qui les redécouvrent et les réinventent constamment. Les idées qui se cachent derrière les objets d’art et qui y sont inhérentes, les liens créatifs que les conservateurs peuvent faire entre eux, sont exploitées ici à leur maximum parce que nous avons les meilleurs objets, les meilleurs conservateurs, la meilleure documentation et nous aurons bientôt les meilleurs moyens physiques, technologiques et informatiques de le faire.

Pour Glenn Lowry, sur le plan intellectuel, le MoMA aiguise la conscience que le visiteur perçoit de ce qui l’entoure « en engageant son esprit dans un acte de pensée et de communication ». Le geste intellectuel lié à l’appréciation de l’art est à l’opposé du divertissement : c’est une introspection, et non une diversion hors de soi. Le plaisir qui ressort d’une visite dans un musée tient à la découverte intellectuelle et non à une suspension fugace de l’angoisse intérieure ou de l’ennui.

Comme entité culturelle dans la Ville, le rôle du MoMA concerne la communication d’idées et de valeurs entourant la façon de voir les œuvres d’art et d’y réfléchir. Ce geste implique une mise en contexte, une mise en scène et une mise en relation qui rejoignent le positionnement culturel et stratégique de l’institution muséale.

Sur le plan social, le MoMA est un endroit où des personnes intéressées par la réflexion suscitée par l’examen d’œuvres d’art rencontrent d’autres personnes qui recherchent le même type d’échanges. C’est donc un forum où on peut confronter ses idées, où on peut approfondir ses impressions au contact de spécialistes, d’artistes ou de profanes passionnés. Ses atouts intellectuels, culturels et sociaux permettent au MoMA de déborder de la ville, de la région new-yorkaise et même des États-Unis. Glenn Lowry souligne que son Musée appartient, en quelque sorte, à la communauté internationale de l’art.

Le MoMA fait partie de New York, mais nous nous pensons comme un musée sans frontière. D’ailleurs, la provenance de notre public le confirme : 30 % viennent de la ville de New York, 30 % viennent du reste des États-Unis et 40 % viennent d’ailleurs. Dans ce 40 %, plus de 50 % sont Européens et les autres viennent du Canada, d’Amérique du Sud, d’Asie et d’ailleurs.

Glenn Lowry insiste : ce public est au cœur des activités du MoMA qui est un « laboratoire » où des conservateurs travaillent à provoquer une rencontre spectaculaire et prégnante entre des objets concrets derrière lesquels se cachent des idées, proposées à des êtres humains à la recherche d’une réflexion intérieure. Au MoMA, le dialogue peut s’établir sur le plan intellectuel, sur le plan culturel et sur le plan social concurremment.

Le pouvoir culturel et intellectuel d’un musée prend toute sa force là où il y a un véritable dialogue entre les objets, les artistes qui ont créé les objets, les conservateurs qui les ont installés et enfin le public qui se déplace. Ce public se rend au MoMA parce qu’il a confiance que ce qu’il va voir est non seulement intéressant, mais qu’il pourra s’y engager sans réticence, en toute confiance, parce qu’il connaît la qualité de la collection et qu’il respecte l’équipe de conservateurs qui présente les objets d’art.

La présence du MoMA s’affirme finalement dans la société new-yorkaise justement parce que le prestige rattaché à la qualité de sa collection attire les meilleurs éléments de la communauté d’affaires, de l’univers culturel et du milieu journalistique de la ville. Les répercussions de sa position privilégiée se font donc sentir sur tous ces plans.

Public Trust

Dans une allocution prononcée en avril 2002 à Harvard et intitulée « Art Museums and the Public Trust », Glenn Lowry présentait ce qui, selon lui, est à la base de la confiance que le public entretient vis-à-vis des institutions muséales et qui est au cœur de leur identité. Il y expliquait entre autres la différence entre le plaisir dérivé de la découverte intellectuelle et émotive, et le divertissement éphémère provoqué par la distraction et la diversion.

As public institutions, museums are expected to act and behave in a way that is in keeping with the perceived values that they embody. This is true regardless of whether or not they are privately or publicly funded, civic or state institutions. We want our museums to be places of repose and contemplations, venues of discovery and learning, awe and wonder where we can become absorbed in the power and beauty of art.

Glenn D. Lowry proteste contre la tendance nouvelle chez certains directeurs de musée, de s’éloi-gner de cette identité intrinsèque et de glisser peu à peu de l’art vers le spectacle, pour des considérations commerciales.

There are, of course, fairly obvious questions about “what is an art museum?” that have to do with their role in the acquisition, preservation, study and interpretation of objects…
I would like to suggest, however, that what gives art museums their particular importance is not the specific set of responsibilities they take as their mandate nor even the authority they derive from the objects in their collections. Rather, what makes them important is that they are ontologically distinct institutions whose significance lies in the fact they are based on, and devoted to, the exploration and experience of ideas through unique works of art… museums are devoted to transforming and translating their founders’ ideas into concrete reality through the presentation of tangible and authentic objects set in a particular place.

Il s’insurge notamment contre la stratégie d’organismes comme le Guggenheim Museum, et de ceux qui voudraient l’imiter, comme étant totalement contraire à ce qui fait l’identité du musée et qui mine, conséquemment, la confiance si déterminante, mais si fragile, du public. Ils confondent, selon lui, la libre circulation des idées et leur exploitation commerciale.

…the Guggenheim strategy of franchised or satellite art museums, while potentially lucrative, is from an intellectual perspective, inherently flawed. Or, put differently, the Guggenheim has moved from being a mission-driven educational institution devoted to the display and interpretation of its collection – that is to the realization of the ideas inbedded in the art it holds in trust for the public – to an entertainment complex.

Il fait une nette distinction entre l’art et le divertissement. Sans nier l’importance du plaisir que l’amateur d’art éprouve devant un bel objet, il lie l’intensité de cette sensation aux joies de la connaissance et de la découverte, plutôt qu’à l’éloignement temporaire de l’ennui.

Entertainment uses pleasure and amusement to manipulate someone by drawing his or her attention away from one thing toward another. Its goal is to distract and provide an antidote to boredom, often by creating spectacles or events that divert one’s attention from the realities of life.
Art museums should be venues of pleasurable experiences, they should be amusing and delightful places where the act of discovery and learning is enjoyable and engaging… Art museums derive their validity from their unique ability to articulate and shape our understanding of why works of art are singularly important, why they deserve our attention and respect.

Le plaisir intense que l’amateur d’art éprouve devant une peinture, une sculpture ou toute autre forme d’art est lié à l’introspection, à la réflexion, presque à la méditation que l’œuvre lui inspire, et au retour sur soi-même qui en découle.

For an ever increasing public today, the ability to spend a quiet moment contemplating art in the midst of a hectic day, often in an architecturally notable space, makes possible the kind of spiritual repose and intellectual regeneration so essential to our emotional and psychic well-being.

À la lumière de ces remarques, on comprendra pourquoi le jardin Abby Aldrich Rockefeller du MoMA acquiert une présence physique et symbolique si importante, pourquoi il devient la porte d’entrée de ce lieu presque sacré : il se présente comme un jardin secret et silencieux où on peut se recueillir en étant près de l’art, mais loin des rumeurs de la ville. Il fait écho à celui que chacun porte en soi et qui ne cherche qu’à prendre la place qui lui revient. Il est intimement lié à la mission fondamentale du MoMA, telle que réactualisée par Glenn Lowry : c’est un lieu de rencontre entre le visiteur et lui-même, et avec d’autres amateurs d’art habités du même désir, à partir d’objets d’art contemporain dont la beauté, la pertinence et la richesse sont uniques au monde.

À propos du leadership, Glenn D. Lowry livre les réflexions suivantes et comme au MoMA, il entrouvre la porte de son propre jardin intérieur :

Je crois que ma responsabilité ici est d’être le directeur d’une équipe de conservateurs dont chacun est une vedette mondiale et reconnue en son domaine. Mon rôle est de les faire travailler ensemble, de créer une vision qui est partagée par tous et de les laisser faire leur travail. Et quand je vois que quelque chose achoppe, je trouve le problème et la solution et je prends la responsabilité de trancher après avoir consulté. À mon avis, le leadership est une qualité que l’on a, ou que l’on n’a pas. On peut prendre des cours peut-être en leadership, mais finalement c’est une question de personnalité, c’est une question d’idées, de désir. C’est une question de juger, de savoir, de comprendre ce qui est possible et juste de faire, sans faire trop d’erreurs. Et si on en fait, de les admettre.
La compétition est excellente. Dans chaque catégorie, c’est compétitif. Il existe au monde, en art moderne et contemporain, le meilleur conservateur en peinture, en sculpture, en gravure, en architecture, en film et médias, et le reste. Je comprends qu’on ne peut pas toujours tout gagner, qu’on ne va pas toujours être capable d’attirer ces gens, mais je sais que le but du MoMA est d’être le meilleur dans chaque catégorie. Si on atteint ce but, il ne faut pas se reposer; il faut trouver un autre but, plus stimulant, plus lointain. Chaque fois qu’on approche du but, il faut le pousser plus haut.
Il faut gagner, et pour gagner, il faut être le meilleur. Pour le MoMA, gagner, c’est au bout de l’année, d’avoir le plus grand nombre de visiteurs, d’avoir organisé les expositions les plus intéressantes, d’avoir fait l’acquisition des plus belles œuvres dans telle ou telle catégorie. Tout le monde ne fonctionne pas de cette façon, mais moi, c’est comme cela que je trouve ma motivation pour gagner et pour faire du MoMA le meilleur musée au monde en art moderne et en art contemporain.

L'étude de cas complète

Vous appréciez cette étude de cas? Bénéficiez du cas complet incluant les annexes suivantes (17 pages au total) sur la boutique:
  • États des revenus et dépenses (en milliers de dollars)
  • Un projet de 950 millions est abandonné
  • La nébuleuse Guggenheim s’effrite
  • Mission Statement
  • Conseil d’administration du MoMA/ MoMA – Board of Trustees, 2003
  • Organigramme du MoMA
  • Acquisitions au cours du mandat de Glenn D. Lowry
  • Expositions au cours du mandat de Glenn D. Lowry
  • Matisse contre Matisse
Afin d’acheter l’étude de cas dans son intégralité, rendez-vous à cette adresse de la boutique evalorix
  1. À moins d’indication contraire, les citations sont tirées de deux entrevues que Glenn Lowry a accordées aux auteurs du cas le 8 janvier 2003 à ses bureaux du MoMA à Queens, et par téléphone, le 17 janvier 2003, ou extraites d’une présentation qu’il a faite à HEC Montréal le 6 mars 2003.
  2. Sources : Prown, J. D., La Peinture américaine. Des origines à l’Armory Show, Skira Flammarion, Genève, 1987, 134 pages; Gombrich, E., Histoire de l’art, Flammarion, Paris, 1986, 520 pages et Pleynet, M., Les États-Unis de la peinture, Éditions du Seuil, collections Essais, 1986, Paris, 1986, 255 pages.
  3. L’exposition eut lieu au dépôt d’armes du 69e régiment (69th Regiment Armory Building) situé sur la 25e rue, à hauteur de l’avenue Lexington à New York.
  4. L’œuvre de Marcel Duchamp, intitulée Nu descendant l’escalier, provoqua notamment l’indignation des visiteurs.
  5. www.metmuseum.org
  6. www.frick.org
  7. www.whitney.org
  8. www.guggenheim.org
  9. Une fois les travaux terminés, le site de Queens demeurera la propriété du MoMA, qui en fera un entrepôt.
  10. « PS1 » veut dire Public School number 1, conformément à l’ancienne classification des écoles publiques primaires du réseau new-yorkais d’éducation.
  11. Le Guggenheim Museum vient d’abandonner son projet de construction d’une nouvelle succursale new-yorkaise, évaluée à 950 millions de dollars US, qui devait être située près du pont de Brooklyn sur les rives de la Lower East River. Cette succursale devait s’ajouter à celles de Bilbao, de Berlin, de Soho et de Las Vegas (cette dernière vient de fermer ses postes). Source : Lamarche, Bernard, « Un projet de 950 millions est abandonné. La nébuleuse Guggenheim s’effrite », Le Devoir, 3 janvier 2003 (voir l’annexe 3).
  12. Le budget initial a considérablement augmenté pour se fixer ensuite à 650 millions de dollars. On parle maintenant d’une capitalisation de l’ordre de 800 millions de dollars US.
  13. Suzan Chambers est la fille de la journaliste Gretta Taylor Chambers, alors chroniqueuse au quotidien The Gazette (elle deviendra plus tard chancelière de McGill de 1991 à 1999), et de Egan Chambers, homme d’affaires et député conservateur à la Chambre des communes de 1958 à 1962. Ce dernier joua un rôle capital lors du règlement de la célèbre grève des réalisateurs de Radio-Canada en 1958. Elle est également la nièce du philosophe Charles Taylor.
  14. www.asia.si.edu
  15. www.si.edu
  16. Traduction libre : le comité « Imaginons l’avenir du MoMA ».
  17. Traduction libre : le thème « Construisons l’avenir : les musées d’art moderne du XXIe siècle ».
  18. The Museum of Modern Art, Imagining the Future of The Museum of Modern Art, collection Studies in Modern Art, vol. 7, Research and Scolarly Publications Program, New York, 1997, 343 pages.
  19. Il s’agit d’une période relativement courte et intensive au cours de laquelle des architectes sont invités à présenter des projets répondant à une liste de spécifications. Le terme d’origine française remonte à la Renaissance lorsque les étudiants en architecture devaient soumettre leurs maquettes à leurs maîtres de conférence avant une date butoir. Pour se rendre à l’université, ils plaçaient leurs maquettes sur une charrette, et certains continuaient d’y travailler en chemin, jusqu’à la dernière minute.
  20. Traduction libre. Voir le texte intégral en annexe.
  21. Pocantico est le nom de la propriété de plusieurs acres que la famille Rockefeller possède non loin de New York et qui sert à l’occasion de lieu de rencontre sur invitation.
  22. Glenn D. Lowry s’exprime très bien en français, mais de temps à autre, quelques tournures anglaises se glissent dans sa conversation. Celle-ci nous apparaissait particulièrement savoureuse.