Brahim Hadjas : un entrepreneur insolite

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur le leadership, la stratégie, l’entrepreneurship, les valeurs personnelles et la direction des organisations à travers le parcours de l’entrepreneur algérien Brahim Hadjas, un entrepreneur depuis son départ d’Algérie à son arrivée en Russie en passant par le désert du Sahara, la Mauritanie, l’Afrique de l’ouest, l’Espagne et le Canada.
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Tout ce qu’on ne remue pas durcit.
-Brahim Hadjas

Brahim Hadjas est un homme d’affaires algéro-canadien qui connaît un vif de succès. Ses activités, menées pour l’essentiel à l’international, sont difficiles à démêler pour tout autre que lui. En 1992, il avait des activités de production et de commercialisation de produits textiles en Algérie, en Espagne et en Russie. Il menait aussi de front une multitude d’activités dans plusieurs pays africains, en France et au Canada. Il est difficile d’apprécier le volume de ces activités, mais on l’estimait à l’époque à environ 250 millions $US par an.

L’enrichissement ne semble cependant pas être sa priorité. La force de l’aventure et le désir de créer expliquent peut-être mieux pourquoi il est présent dans tant de projets.

Je ne fais plus cela pour l’argent. Je crois que j’en ai assez pour vivre convenablement avec ma famille… C’est plutôt une sorte de fièvre de l’aventure, un désir profond de découvrir, de trouver des solutions nouvelles, différentes, aux problèmes du monde1.

Ce désir de construire, de résoudre des problèmes, de s’attaquer à ce qui semble déraisonnable l’a amené souvent à s’intéresser aux problèmes de son pays d’origine : l’Algérie. Ainsi, en 1995, dans un pays déchiré par les luttes internes et l’absence de leadership, où la publicité était presque inconnue, il a dépensé plus de 200 000 $, dans tous les journaux, pour appeler les Algériens à l’unité et à la fraternité, surprenant ainsi tout le monde, la population comme les dirigeants.

De l’avis de ceux qui le connaissent, toute sa vie B. Hadjas a été novateur. Il apporterait à la gestion des affaires, surtout internationales, une approche surprenante que beaucoup de gens d’affaires à travers le monde qui le connaissent estiment stimulante. À l’écouter, il semble pouvoir résoudre avec une facilité déconcertante des problèmes qui paraîtraient très difficiles à la plupart des gestionnaires. Pour lui, des affaires complexes peuvent se gérer facilement si on n’est pas prisonnier des schémas du passé. De plus, ce qui ne gâche rien, il dit faire tout cela avec plaisir. Il a l’air de s’épanouir autant dans les difficultés que dans les réussites.

Brahim Hadjas croit aussi que les affaires sont créatrices et non limitées au seul profit. Pour lui, la vraie richesse est celle qui bénéficie à tous ceux qui ont contribué à la créer. Il construit ses affaires comme on construit une famille. La loyauté, la solidarité, le souci éthique, la volonté de partager et de faire participer sont pour lui les vrais garants d’un succès durable.

On peut toujours faire un coup d’argent rapide, mais si on veut être là longtemps, il faut tenir compte des autres et les associer. Cela demande des qualités simples et fondamentales.

Ce cas décrit les aspects clés de la vie de Brahim Hadjas, depuis son enfance, et les valeurs qui dominent sa pratique de gestionnaire.

Le grand départ

En 1969, dans un discours, le président Boumediene2 avait suggéré que ceux qui n’étaient pas d’accord avec l’option socialiste devaient faire preuve de cohérence et quitter le pays.

Ce discours n’a été qu’un déclencheur pour B. Hadjas qui, à 23 ans, cherchait depuis longtemps à se mettre à l’épreuve et à tenter ses chances ailleurs. Ses premiers choix sont déjà indicatifs de la puissance de ses intuitions, il ne suivrait pas les mêmes voies de tout le monde.

En Algérie, comme dans beaucoup de pays d’Afrique du Nord, quand on parle de quitter le pays, le premier réflexe est d’aller au Nord. Moi, j’avais décidé de m’orienter vers le Sud…

Un choix rare sans doute, mais il était fasciné par le désert du Sahara et par l’Afrique noire. Un peu comme d’autres explorateurs, il voulait découvrir quelque chose de nouveau. Il faut aussi dire que son savoir-faire en commercialisation de vêtements de « friperie » s’appliquait mieux au Sud qu’au Nord. L’attirance du désert était aussi très forte.

J’ai découvert la beauté du désert. J’ai découvert pourquoi il a fasciné tellement de prophètes et de poètes. J’ai découvert le silence, les odeurs et les sensations dans ces immensités désertes. J’ai aussi découvert la chaleur des gens, la solidarité, la beauté des sentiments en général.

Cette fascination du désert est aussi une fascination pour le nouveau, l’inédit, l’exotique, voire l’insolite.

La jeunesse à Constantine

B. Hadjas est né à Constantine, une ville d’origine romaine dans l’est de l’Algérie, qui fut longtemps une grande concurrente de Tunis, notamment lors des conquêtes arabes. B. Hadjas habitait le quartier populaire par excellence avec sa famille et, très tôt, il exprime son désir d’indépendance.

Je suis né à la Casbah de Constantine… J’y vivais 24 heures sur 24… Mon père était commerçant. Il vendait de la friperie, des stocks de vêtements américains… Nous étions 35 à la maison. Quand l’un d’entre nous était absent, ma mère ne s’en apercevait même pas.
À six ans, j’achetais des cacahuètes que je mouillais et salais, puis je les faisais rôtir et les vendais… Notre maison donnait sur trois rues et j’avais jusqu’à quatre tables sur lesquelles j’exposais toutes sortes de produits (bonbons, cacahuètes, etc.) et les vendais… Je ne me souviens pas avoir demandé ou reçu de l’argent de mon père.

Comme son père faisait partie des notables de la Casbah, les pratiques commerciales de son fils surprennent tout le monde.

J’ai même eu des problèmes parce que les gens disaient à mon père : « Comment se fait-il que ton fils vend des cacahuètes au cinéma? Ne le nourris-tu pas? » Mon père se sentait humilié. Il a tout fait, y compris m’offrir beaucoup d’argent, pour m’amener à arrêter mon commerce, mais je refusais. Je ne voulais pas de son argent. Je voulais gagner le mien… J’ai grandi avec le sentiment que l’argent de mon père n’était pas le mien.

Avant l’âge de six ans, le petit Brahim est plutôt timide.

J’étais pleurnichard, fragile et accroché aux jupes de ma mère, l’inverse d’un bagarreur… En même temps, j’avais le sentiment d’être toujours très bien habillé, très bien coiffé, ce qui était inhabituel à la Casbah… Récemment, un vieux qui m’a connu à l’époque me l’a confirmé, disant qu’enfant, j’étais mieux habillé en particulier…

Devant la maison familiale, il y a toujours des tapis qui servent à recevoir. C’est Brahim qui les utilise le plus. Par ses petits commerces, le jeune garçon arrive à amasser des sommes substantielles. Il peut ainsi payer des vacances à ses petits camarades de la Casbah dans la petite ville de Philippeville, un centre de villégiature recherché de la région[3. Cette ville, aujourd’hui le centre d’une zone industrielle importante, se nomme Skikda.].

 

J’avais toujours toute une cour autour de moi. J’étais un bon client du marchand de thé. Je payais souvent.

Un jour pourtant, un événement inattendu vient marquer le jeune garçon. Des parents habitant la France viennent les visiter. Cela l’incite à aller en voyage chez eux, en France. À l’âge de dix ans, il découvre alors à la fois l’immigration algérienne en France et la sixième flotte américaine.

La traversée dans la cale, le moins cher, a été terrible. Tout le monde vomissait et les conditions d’hygiène étaient horribles. J’ai passé la nuit recroquevillé dans le nœud du cordage… Arrivé à Marseille, je savais que je devais aller vers Villefranche-sur-mer, près de Nice. Pour moi, cela a été la révélation du monde… J’ai retrouvé ce vieux qui était là depuis 40 ans. Il avait travaillé toute sa vie au marteau-piqueur. Il était sourd…

Villefranche était la baie de relâche de la sixième flotte. Les Américains envoyaient des péniches de débarquement qui parfois amenaient des enfants visiter les bâtiments. Quelle surprise! Je ne savais même pas que les porte-avions existaient vraiment. C’était la découverte de l’Amérique. Ils avaient la générosité de l’Amérique : bonbons, chocolat, tout à loisir. Ils étaient disponibles et agréables. Ils nous ont fait visiter cette ville merveilleuse qu’était le porte-avions, avec les avions aux ailes repliées. Un vrai rêve!… J’ai aussi visité toute la côte, Monaco, Saint-Tropez…

Le retour à la maison est mémorable : il partage son expérience avec tous et, déjà, surgit chez le jeune garçon le désir de l’Amérique.

Imaginez le retour à la Casbah! J’ai passé des jours à raconter, sur mon tapis familial, l’histoire des porte-avions à mes amis. Je savais alors, et je le disais, que j’irais un jour vivre en Amérique…

Un père ami

Son père, souvent enjoué, aime jouer avec Brahim, son fils le plus proche. Il exerce une grande influence sur son fils. Même le parcours personnel de son père fascine Brahim.

Mon père était bon vivant, toujours gai, un peu comme moi maintenant. Ce qui me séduisait chez lui, c’est son côté gai, aimant la vie. On jouait souvent. Je me rappelle qu’un jour en quittant le magasin, il m’a lancé un défi de course en voiture. C’était à qui arriverait le premier à la maison. Sur la route, on faisait la course à 200 à l’heure, comme des fous. Quand il perdait, il était fâché pour de vrai. C’était aussi un grand enfant…

Mon père était le dernier de cinq frères et le plus gâté. Jeune, il buvait, il était bagarreur et sa réputation n’était pas très bonne. Tout a basculé quand une épidémie de tuberculose a emporté sa mère et ses quatre frères. Il a alors arrêté de boire et il a commencé à faire la prière. Mais il est resté gai et jovial…

Malgré son manque d’instruction, le père laisse à son fils l’image d’un homme très ouvert et très intéressé par ce qui se passe dans le monde. Ses fournisseurs sont partout à travers le monde, ce qui l’amène à être plus averti et plus informé que la moyenne des gens dans sa situation. Ses fournisseurs sont aussi ses amis, parce que dans le métier qu’il fait, la confiance et la loyauté sont capitales. Brahim Hadjas le confirme :

Je n’aurais jamais fait ce que j’ai fait si je n’avais pas été son fils. Grâce à lui, j’ai eu le pied à l’étrier plus facilement. J’ai démarré en affaires grâce à sa réputation et à l’amitié qu’il suscitait. Un responsable d’une société belge, un Juif, m’a un jour dit : « On a tellement gardé un bon souvenir de ton père qu’on travaillera avec plaisir avec toi ». C’est là que je me suis aperçu de l’importance du capital image et intégrité en affaires.

La Guerre de libération de l’Algérie 3 allait changer les choses et lancer le jeune Brahim dans la voie des affaires de son père. Il pense avoir gardé de son père l’esprit d’aventure.

Avec la Révolution, mon père a été contraint de quitter Constantine 4. Je l’ai accompagné à Alger. Comme il était illettré, je lui écrivais ses lettres. Ses fournisseurs étaient à l’époque des Arméniens à New York. C’est comme cela que j’ai commencé dans le commerce international.

Il y a toujours en moi ce désir d’aller vers le nouveau et l’inconnu… Un jour, en Russie, je suis tombé sur un groupe de musiciens dirigés par le conservateur de musique de Moscou, qui était un bon ami. Ils devaient aller dans une ville au pied de l’Oural en traversant une bonne partie de la Sibérie. Ils me proposèrent de les accompagner. J’étais déjà en retard pour mon avion et je n’ai jamais tant souhaité le rater. Pour moi, les affaires qui m’appelaient ailleurs avaient moins d’importance que les aventures en Sibérie. C’est que, pour moi, la différence entre les affaires et l’aventure est bien mince…

B. Hadjas a cinq frères, mais leur destin est différent. Ils n’ont pas fait la même chose, « on n’hérite pas des qualités d’entreprise de manière automatique ». D’après lui, son père en était conscient. À sa mort, il laisse à ses fils des ressources substantielles qui permettent à chacun de bien s’équiper pour la vie. Pourtant, Brahim décide de ne pas hériter et abandonne sa part aux autres. Aujourd’hui, les relations demeurent cordiales, mais relativement distantes. À ses yeux, bien qu’ils aient débuté dans la vie avec plus de ressources que lui, ils ont mal réussi. Ils auraient vécu sur leurs ressources sans les faire fructifier. Certains seraient un peu aigris, voire déprimés.

Mon père savait que mes frères n’avaient pas les qualités d’entrepreneur. Ses amis me disaient qu’il croyait que « le seul qui sortirait de l’eau, ce serait toi »…

Des relations plutôt difficiles avec sa mère

J’étais d’une jalousie maladive à propos de ma mère… Je me comportais comme si j’étais mon père pour apprécier son comportement. Quand elle mettait du khôl aux yeux, c’était une crise. Lorsque je la voyais danser, j’étais au niveau du suicide.

Un psychanalyste, à la lecture de cette description, a suggéré qu’il était probable que lors des absences de son père pour affaires, le jeune Hadjas se sentait responsable du comportement de sa mère et projetait ses pulsions d’enfant et les sentiments qu’il colportait dans la rue auprès de ses petits camarades de jeux. Comme il était aussi le plus jeune de la fratrie, il avait peut-être aussi le sentiment d’être moins important pour elle, ou peut-être moins bien considéré. Mais, à présent, sa mère a complètement changé de comportement. Il entretient avec elle de très bonnes relations et s’occupe beaucoup d’elle. S’il ne la trouve pas très sereine, il semble comprendre ses sentiments et essaie surtout de l’aider à vivre au mieux à mesure qu’elle vieillit.

Je n’ai pas eu les meilleurs rapports avec elle… Elle était plus impressionnée par l’agressivité de mes frères. Moi, j’étais tout l’inverse, fragile, délicat et sensible. Aujourd’hui, la situation s’est renversée : elle ne parle que de moi et le fait ouvertement avec mes frères en me donnant en exemple… Cela me gêne beaucoup et je lui ai souvent demandé d’éviter cela…

Le Sahara et la Mauritanie

La première grande aventure

Après avoir quitté l’Algérie en 1969, Brahim Hadjas se lance dans des activités similaires à celles de son père : la vente de friperie et de « stocks américains ». Dans le désert, la vente en gros ou au détail se fait surtout dans les foires des grands centres. Le Mouggar de Tindouf (voir la carte de la région à l’annexe 1) est la plus importante de la région. C’est là qu’il lance sa première action majeure. Il achète 120 tonnes de stocks et friperie qu’il se fait livrer au port mauritanien de Nouadhibou.

Pour arriver à Tindouf, il faut traverser deux pays, le Maroc et la Mauritanie, et une tranche de désert d’environ 1 000 kilomètres. De plus, difficiles et très rudimentaires sont les moyens de transport. Brahim Hadjas raconte :

Je suis arrivé à arranger, sans que les responsables soient au courant, que les ballots de vêtements soient chargés sur le train qui devait aller à la mine de phosphate… Cela nous faisait gagner quelque 500 km. Cependant, le train ne pouvait pas s’arrêter, il fallait décharger en marche. C’était rocambolesque! Il fallait voir ça! On lançait les ballots dans le sable et il fallait s’arranger pour qu’ils soient pris par des camions qui suivaient.

Finalement, les produits arrivent au Mouggar, mais les épreuves n’étaient décidément pas finies : le gouvernement ayant passé de nouvelles lois à l’égard des « importations », il doit repartir au plus vite et repasser la frontière où il installe ses ballots sous une tente et ouvre boutique.

En arrivant à Tindouf, on nous annonce qu’une nouvelle loi du ministère du Commerce interdit la vente de produits importés sans autorisation. Les produits déjà en place devaient sortir du pays avant le lendemain midi, sinon ils seraient confisqués. Je disposais de moins de 24 heures pour évacuer 120 tonnes de vêtements et les camions que j’avais utilisés étaient repartis pour un autre contrat.

Là aussi, j’ai vécu une histoire rocambolesque. On a dû transporter les ballots avec des charrettes jusqu’à la frontière marocaine. C’était un peu fantastique de se retrouver en plein désert, loin de toute vie, dans un pays étranger, chassé par les autorités de son propre pays… Bien sûr, sur le plan commercial, je n’ai presque rien vendu.

La construction des premières usines

Après une série de péripéties, Brahim Hadjas se retrouve à Nouadhibou, un port de Mauritanie. Il ouvre un magasin et s’occupe de liquider ses 120 tonnes de vêtements. En même temps, se déve­loppent ses idées : il regarde du côté de l’industrie.

La vie en Mauritanie a été une grande expérience de la vie. Les événements que j’y ai vécus paraî­traient incroyables, même dans un roman de fiction. Après quelque temps, j’ai commencé à penser que ce que je n’avais pas fait en Algérie, je le ferais là… Je voulais faire de l’industrie.

À cette époque, la Mauritanie est un pays relativement neuf et, surtout, non industrialisé. Pour lancer une entreprise manufacturière, en l’absence de services gouvernementaux organisés, il faut tout faire soi-même. Il n’y a par exemple ni industrie, ni code industriel, ni zone industrielle. Tout est à faire. Brahim Hadjas décrit comment il a entrepris toutes les actions nécessaires.

J’ai littéralement créé une zone industrielle. Mueller, un Suisse, était le géomètre du gouvernement. Il a conçu avec moi la zone industrielle de Nouadhibou. « On va la faire proche du wharf », disait-il. Il a sorti sa règle et a découpé des lots : « Je t’ai choisi la parcelle no 13… » On a pris une Land-Rover pour aller voir. J’étais tout surpris, il n’y avait que des dunes à perte de vue… Devant ma déception, Mueller m’a dit : « Que voulez-vous, tout le pays est un désert! »

Ainsi naît la zone industrielle. Brahim Hadjas paie 18 000 francs français, soit environ 3 600 dollars, pour son lot de 20 000 m2. Il faut à présent l’aménager.

Je suis retourné demander à Mueller comment faire pour aménager, niveler et clôturer ma parcelle. Il m’a dit que ça coûtait très cher, parce qu’il fallait des équipements, et m’a parlé d’une société italienne qui avait stocké des équipements à 200 km de là. Peut-être serait-elle disposée à les louer…

Les équipements étaient à l’arrêt depuis longtemps et personne ne savait s’ils étaient utilisables. Ils l’étaient. Grâce au climat très sec du désert, les équipements n’avaient pas beaucoup souffert du stockage ni de l’absence d’entretien. Il a suffi de graisser quatre ou cinq machines et le nivellement pouvait commencer. Cet équipement a permis de faire beaucoup de travail pour un coût dérisoire. Ensuite commençait l’aventure industrielle.

J’ai mis une pancarte : « Construction d’usines ». Ça a tellement attiré l’attention que tous les hommes d’affaires de la région ont voulu s’y installer. Le terrain a pris beaucoup de valeur. Deux ans après, mon lot valait 900 000 francs français…

En attendant la construction de ses nouvelles usines, Brahim Hadjas a tout essayé. Notamment, il vend des fruits et légumes, puis il fait de la conserverie. Là aussi, il fait connaissance avec les problèmes de la production dans un pays neuf.

Avec les conserves, on a eu un problème sérieux. Les papiers sur les boîtes sautaient et on ne savait plus ce qu’il y avait dans chaque boîte. Je me suis retrouvé obligé de vendre par lots.

À cette période, la Mauritanie commence à construire des bâtiments pour les ministères, et Brahim Hadjas se met donc à vendre de l’équipement de bureau, en représentant plusieurs grandes entreprises. Le marché étant déjà occupé, il doit se montrer observateur.

Un Libanais dominait le marché. Je l’ai observé et je me suis dit que je pouvais faire mieux. Par exemple, je me suis aperçu qu’il fallait que je comprenne bien le processus de décision au niveau des ministères. C’est comme ça que, pour les personnes-clés (les directeurs financiers, par exemple), je me suis mis à proposer des bureaux aussi beaux que ceux des ministres… Rapidement, j’avais presque le monopole. On vendait plus cher, mais on avait tous les marchés.

Une autre activité prend un rapide essor, la vente de coffres-forts. Là aussi, la culture particulière du pays réapparaît comme un facteur clé sur lequel il faut miser pour assurer le succès.

Aux commerçants auxquels on vendait les coffres, on expliquait comment mettre les codes. Neuf fois sur dix, ils pensaient que ce n’était pas nécessaire. Comme on refusait de vendre ou de prendre la moindre responsabilité, ils finissaient, à reculons, par mettre un code. Malheureusement, ils oubliaient toujours et on avait un gros business à rouvrir les coffres dont les codes étaient oubliés.

Lors de la construction de la Banque centrale, les responsables ont eu à choisir une porte blindée. Ils ont choisi la plus épaisse… Les ingénieurs de Bosch ont demandé à voir les plans pour préparer la porte et ils se sont aperçus que les murs ne justifiaient pas l’épaisseur demandée. Il était clair que ceux qui voulaient voler n’avaient pas besoin de casser la porte, il leur suffisait de casser les murs…

La construction des usines se passe de manière encore plus rocambolesque. En effet, elle a lieu au moment du conflit du Sahara-Occidental, qui oppose notamment le Maroc et l’Algérie ainsi que la Mauritanie, qui est plus proche du Maroc, du moins au début du conflit. L’ambassade d’Algérie « avait plié bagage » et Brahim Hadjas, citoyen algérien, se retrouve exposé à toutes sortes de tracas de la part des autorités mauritaniennes. Mais il retrousse ses manches.
Souvent, les simples citoyens paient pour les conflits avec lesquels ils n’ont rien à voir… Les autorités mauritaniennes m’ont interdit de construire des usines. Ce n’était pas possible, mon bateau contenant les équipements était déjà au port. Devant mon entêtement, ils ont réussi à faire incendier le bateau! Tous les équipements ont brûlé et le bateau a coulé.

Comme j’étais assuré, j’ai refait ma commande. Je ne voulais pas me laisser faire. Quand les nouveaux équipements sont arrivés, ils ont payé les manutentionnaires pour que ces équipements subissent des dommages. Les poutres et les charpentes me sont alors parvenues toutes déformées. Je m’étais juré que rien ne m’arrêterait. J’ai acheté deux tonnes de charbon, j’ai creusé des dizaines de trous et j’ai fait de la sidérurgie artisanale. On a redressé ou réparé ainsi tout ce qui avait été abîmé.

Une fois les matériaux enfin livrés, et réparés, un problème en amenant un autre, Brahim apprend au moment de construire que les normes de construction diffèrent entre la France et l’Espagne.

On avait fait une erreur grave. Nous avions préparé les œuvres de béton en se basant sur les normes françaises. Or les équipements étaient construits en Espagne selon les normes espagnoles. La diffé­rence était petite, mais importante : les Français calculent entre axes, tandis que les Espagnols ne prennent en compte que les dimensions intérieures. J’ai consulté l’ingénieur espagnol du chantier qui m’a dit qu’il fallait tout refaire!… J’étais tellement fâché que je l’ai renvoyé!

Il faut absolument trouver une solution. Brahim Hadjas demande à un ébéniste de lui faire un modèle en bois, aussi fidèle que possible, puis il examine les diverses solutions. La solution retenue est soumise à un ingénieur espagnol, qui finit par acquiescer.

Il estimait que la construction ne supporterait pas le poids. Je lui ai demandé de quel poids il parlait. Le poids de la neige! Il avait en tête les standards du nord de l’Espagne et ne réalisait pas qu’en Mauritanie, il ne pleut même pas!

B. Hadjas n’est pas au bout de ses peines : il lui faut un permis de construire que le gouvernement ne veut pas délivrer. La construction doit se faire de manière clandestine.

On ne construisait que la nuit. On m’a coupé l’électricité, mais j’ai trouvé des solutions. Par ailleurs, chaque fois que le Polisario attaquait, on venait me chercher comme si c’était moi qui avais organisé ça. On m’incitait à partir, mais je ne voyais pas où partir… C’était la guerre avec le système.

Après de nombreuses épreuves, il construit ses deux usines. L’une fabrique des couvertures et l’autre des produits plastiques (mousse polyuréthane pour les matelas, polyester pour les verres incassables, tissage de sacs en polypropylène et de sacs en polypropylène traité au carbone pour les mines de cuivre de la région). Il réussit ainsi à accumuler un bon patrimoine et à s’imposer comme un industriel respectable en Mauritanie. Cela dure jusqu’en 1980.

Le retour en Algérie et le décollage industriel

En 1980, les perspectives en Mauritanie commençaient à s’obscurcir. Le conflit avec le Polisario s’enlisait et je commençais à ne plus supporter l’incertitude. Par ailleurs, en Algérie, avec la mort de Boumediene, le socialisme était mis en cause ouvertement et le gouvernement travaillait à réhabiliter le secteur privé. Je voyais là une opportunité importante…

Brahim Hadjas cède la gestion des usines de Mauritanie à des associés et rentre à Alger. Après un examen attentif de la situation, il réalise que le secteur du textile est en pleine croissance mais que de graves problèmes d’approvisionnement en matière première se posent. Pour les résoudre, il consulte ses amis industriels espagnols avec lesquels il a entretenu des relations très étroites.

Il me fallait trouver un produit utilisant un minimum de matière première et générant un maximum de plus-value! Un ami espagnol m’a alors suggéré de faire du rideau scandinave…

Pour fabriquer un vêtement, disons un pantalon, c’est compliqué; il y a des normes et il faut beaucoup de tissu… Le rideau scandinave était fait de fils entre lesquels on laisse beaucoup d’espace. Ainsi, on vend aussi des mètres carrés d’air! De plus, la taille de la forme vide n’est pas critique. Ce qui compte, c’est le design et la fantaisie. Pour moi, c’était une grande découverte parce qu’il y avait des avantages du côté de d’utilisation de la matière première alors que le produit se vendait au mètre linéaire…

Ainsi, chaque fois que l’enveloppe devises, pour approvisionner les entreprises du textile, diminuait, tous les industriels étaient obligés de réduire leur production, tandis que nous n’avions qu’à augmenter la dimension et les caractéristiques, parfois le design, des trous. Ça n’avait pas beaucoup d’importance pour les clients…

Une fois bien lancé dans le textile, Brahim Hadjas commence à innover sur le plan commercial et introduit la notion de garantie.

J’ai introduit la première étiquette de garantie, en disant que le produit peut être échangé ou remboursé à la demande. Un client non satisfait pouvait être remboursé sans explications, et j’ai ajouté, sur l’étiquette, un numéro de téléphone spécial que les clients pouvaient utiliser si le détaillant refusait de respecter la garantie. Tous les industriels pensaient que j’étais fou. Dans leur esprit, les clients algériens allaient en profiter et ils me détruiraient… En fait, rien de cela ne s’est passé sauf que nos ventes ont continué à augmenter à un rythme rapide.

Bientôt, il ajoute à ses innovations la publicité de masse, à la grande surprise de tous, qui s’avère très vite une initiative très payante.

En 1982, j’ai fait un spot publicitaire à la télévision et j’ai mis des placards publicitaires un peu partout, sur les autoroutes, dans les stades. C’était la première fois qu’une entreprise privée se montrait au grand jour. Cela a fait sursauter les gens. Les journaux ont commencé à en parler. En moins d’un an, l’entreprise a été propulsée à la première place. Tout ceci avec très peu de capital parce que je ne pouvais pas vendre ni transférer mes actifs de Mauritanie.

Le marché d’exportation

En 1985, Brahim Hadjas, qui entre temps s’était marié à une Québécoise, décide d’installer sa famille au Canada. Il déménage à Montréal et commence à diriger de là l’ensemble de ses activités. Il commence aussi à penser que ses activités ne peuvent pas rester locales s’il ne veut pas être complètement à la merci des humeurs des administrations algériennes. Il pense alors naturellement aux exportations et cherche un nouveau marché.

Il me fallait trouver un marché d’exportation adéquat. Tous mes amis me poussaient à aller vers l’Amérique ou l’Europe, mais je réalisais bien que nos outils de production étaient trop désuets et notre qualité insuffisante pour être compétitif sur ces marchés. Il me fallait trouver un marché comparable au marché algérien. C’est alors que je me suis attaqué au marché de l’Union soviétique.

Les approches auprès des autorités de l’URSS ont duré trois ans. B. Hadjas accueille avec soin ses partenaires soviétiques et développe peu à peu avec eux des relations amicales et confiantes. C’est ainsi que, en février 1989, il signe un premier contrat commercial de 6 150 000 $US.

Tout le monde me disait que les Soviétiques n’avaient pas d’argent et que je ferais mieux de m’intéresser aux marchés européen et américain. Je persistais… Les membres des délégations soviétiques étaient souvent très mal accueillis en Algérie. Les gens admiraient surtout les hommes d’affaires des grands pays occidentaux. C’était très sentimental de leur part.

L’avantage d’exporter vers l’URSS est qu’il n’y a pratiquement aucun risque de transaction. En effet, l’URSS étant l’un des grands créanciers de l’Algérie, le remboursement de la dette devait se faire essentiellement en nature. Si un industriel algérien exporte vers l’URSS, il est donc payé par le gouvernement algérien.

Je venais de découvrir la mécanique du paiement de la dette, qui est un accord entre gouvernements. Avec un tel contrat, en Algérie, je suis payé au comptant. Le seul engagement avec ma banque est un engagement d’importation. J’obtiens ainsi un crédit de deux ans à l’importation et je suis payé au comptant à l’exportation. C’est une situation idéale pour tout entrepreneur.

Cependant, tous les échanges économiques devaient faire l’objet d’un protocole d’accord à renouveler chaque année. Le contrat que Brahim Hadjas négocie s’est construit sans l’intervention des autorités algériennes, ce qui est une première. Le ministère du Commerce réagit de manière très vive et les autorités algériennes font toutes sortes de difficultés.

Ils ne comprenaient pas qu’un privé puisse signer un contrat avec un État. Ils me reprochaient vivement d’avoir agi sans eux et menaçaient de ne pas me donner les autorisations. Même le secteur privé, la chambre de commerce, m’était opposé. Ils me reprochaient d’avoir agi de manière intempestive, sans consulter les administrations. Ils n’étaient pas différents des bureaucrates…

Sur l’insistance de la partie soviétique, cependant, le contrat est inclus dans le protocole d’accord annuel. En juin 1989, B. Hadjas obtient l’autorisation d’importation en vue d’exportation. C’était la première fois qu’un privé algérien allait exporter vers l’URSS. Avec le contrat d’exportation et l’autorisation d’importation, il dispose d’un moyen supplémentaire pour améliorer le contrôle qu’il a sur les approvisionnements en matière première.

Avec des amis espagnols, j’ai décidé de construire une usine qui puisse m’approvisionner en matière première. L’usine a été créée grâce à des équipements de leasing, qui devaient être payés pendant la durée du contrat… Aujourd’hui, ce marché d’exportation, que j’ai ouvert, a atteint un volume considérable. Le privé algérien exporte 1,8 milliard de dollars vers la Russie…

C’est ainsi que l’entrepreneur arrive à fabriquer de la matière première en Espagne, qu’il exporte vers ses usines d’Algérie, dont la production est elle-même exportée vers l’Union soviétique, aujourd’hui vers la Russie. En 1992, ses exportations atteignent 150 millions $US. Tout ceci est créé avec très peu de ressources et un risque très faible.

Je suis payé cash à l’exportation et je bénéficie d’un crédit de deux ans à l’importation. Ce crédit m’a donné la possibilité de me créer tout un patrimoine avec le leasing en Espagne. Par ailleurs, l’assu­rance (ouverte à tous ceux qui exportent) couvre aussi les risques d’exploitation, le risque de non-paiement, et même le risque politique. Ainsi tout est bouclé et je n’ai même pas besoin de mettre des capitaux. Apparemment, avec tous les problèmes du monde, je n’ai pratiquement aucun risque!

Tout se passe comme si le gouvernement cédait la gestion d’une partie de sa dette à des entrepreneurs privés, qui deviennent ainsi des spécialistes de la mécanique de la dette. B. Hadjas arrive, grâce à une compréhension fine des systèmes, à gérer toute l’opération en faisant intervenir uniquement ses organisations, et il développe ainsi son patrimoine.

L’astuce est d’utiliser tous les échecs passés des deux systèmes et d’en bénéficier. Ainsi donc, la perte (ou la chute) des rentes (le pétrole notamment) de l’Algérie est la chance de la relance du privé et une chance de relance du pays…

Et encore tant d’activités si diverses… mine d’or, textiles!

À l’entendre, Brahim Hadjas a une main magique. Selon lui, tout ce qu’il touche donne des résultats surprenants. De plus, il dit faire un tel effet sur tous ceux qu’il connaît que les occasions ne cessent d’affluer, qu’il exploite avec beaucoup de détermination. Il est difficile de dénombrer toutes les activités auxquelles il participe, mais deux d’entre elles donnent une idée de ce qui l’anime.

Les usines de Moscou

Les relations de Brahim Hadjas avec ses partenaires soviétiques se sont développées de manière très harmonieuse et il s’est lié à des personnalités clés du gouvernement. Quand ce pays s’est effondré, celles-ci l’ont incité à s’engager davantage en lui révélant les grands avantages qu’il en retirerait. C’est ainsi qu’il décide d’installer des usines textiles en Russie.

Les autorités ont mis à ma disposition de grands hangars autour de Moscou, c’est superbe pour des usines… Il faut se rappeler que, dans ce pays, le niveau de qualification de la main-d’œuvre est très élevé. De plus, les salaires sont à des niveaux dérisoires : environ cinq dollars par mois!

Brahim Hadjas décide alors de transférer ses équipements d’Espagne et de commencer la fabrication en Russie. Là aussi, ses risques sont très faibles et sa mise de fonds insignifiante, alors que le potentiel de développement est considérable. Il y a certes des difficultés, mais il argumente que sa philosophie lui permet d’aborder les situations qui paraissent les plus compliquées avec sérénité.

Quand je me suis mis à m’intéresser à la Russie, tout le monde me disait que c’était trop risqué, que je ne pourrais jamais sortir mon argent, que les désordres étaient trop grands. Mais ce n’est pas l’argent qui m’intéresse, j’aime l’aventure et j’aime construire…

En Russie, je continue à développer des choses. Si je ne peux pas sortir d’argent, je peux tout de même le réinvestir sur place. Je constitue ainsi un patrimoine important, en achetant des immeubles, des usines, etc. Je suis convaincu que la Russie deviendra un grand pays et, si ça ne se fait pas, l’aventure aura été extraordinaire. Par ailleurs, ce n’est pas tout à fait exact qu’on ne peut pas sortir d’argent. Je peux vendre des produits à d’autres républiques, qui paient en nature, avec des bateaux de ciment ou de pétrole, que je négocie facilement sur le marché international… Je n’ai vraiment pas d’inquiétude. Ce que je fais en Russie va sûrement se révéler payant à long terme…

L’Afrique : Une mine d’or?

Au cours de ses tribulations en Afrique, B. Hadjas a développé une attirance particulière pour le continent. Il se sent même plus chez lui en Afrique noire qu’en Algérie. Il en parle avec beaucoup d’affection et de passion.

Quand je vais en Algérie, j’y vais comme un homme d’affaires. En Afrique noire, je me sens vraiment dans mon élément. Je suis transformé. Je me comporte comme les gens du pays. On ne me reconnaîtrait pas. J’adore les couleurs et les odeurs. C’est inexplicable!

Au cours des 20 dernières années, il a développé des relations très étroites avec des personnes qui sont devenues des dirigeants dans leur pays. Il affirme avoir contribué au développement de l’industrie de plusieurs pays. Il a notamment des affinités particulières avec le Burkina-Faso, dont le président est un ami personnel. Ce pays visiblement l’a séduit. Les dirigeants ont une grande confiance en lui et veulent le voir participer au développement. En retour, il dit avoir un souci réel de leurs intérêts et il « y veille comme si c’étaient les miens ». Il a notamment été sollicité pour exploiter une mine d’or. Voici comment il a conseillé les autorités du pays.

Le Burkina-Faso est un pays très attachant. J’y travaille depuis très longtemps. Je connais tout le monde… C’est un pays riche en minerais. Je ne connais rien aux mines, mais mes amis du Burkina-Faso étaient plus sécurisés si j’étais impliqué. Ils voulaient créer une société publique qui se chargerait de l’exploitation. Je le leur ai déconseillé. D’une part, ils n’ont ni expertise technique ni commerciale, d’autre part, ils vont déclencher des comportements chez des personnes clés du pays qu’ils ne seront pas capables de gérer. Chacun voulant bénéficier de la mine, ils peuvent se déchirer tout en empêchant la gestion de faire son travail…

Pourquoi ne pas faire appel à des spécialistes, quitte à leur imposer des règles qui nous avantagent. Je leur ai conseillé de créer une société mixte dans laquelle ils n’auraient même pas la majorité, de sorte que l’étranger soit réellement responsabilisé et que les locaux ne soient pas justifiés d’intervenir de manière intempestive. N’oublions pas qu’un gouvernement est toujours plus puissant qu’une entre­prise et peut imposer, dans certaines limites raisonnables, des comportements acceptables…

Ils ont accepté à condition que je sois impliqué. J’ai donc fait appel à une société canadienne. On a découvert que la mine était vraiment très riche. La teneur en or semblait au départ être de l’ordre de 30 à 40 fois ce qu’on trouve au Canada. Finalement, c’était plutôt cinq à six fois la teneur normale. Nous avons donc créé une société dans laquelle le gouvernement du Burkina-Faso est minoritaire et nous sommes en train de mettre en place les installations pour exploiter la mine.

La mine d’or n’est que l’une des nombreuses occasions qui se sont présentées à B. Hadjas. Des investisseurs espagnols et italiens lui ont fait nombre de propositions, allant de l’agriculture à l’électronique. Avec beaucoup de méthode, il examine chacune d’elles et continue à jouer le rôle d’entrepreneur qui est le sien. Mais comment arrive-t-il à faire fructifier des activités aussi diverses?

Le dirigeant : entrepreneur, gestionnaire ou leader?

Une façon de vivre

Brahim Hadjas est quelqu’un de très particulier, qui a une façon de vivre vraiment spéciale, ce qui influence beaucoup son style de gestion. Ses relations avec les autres sont certainement un facteur clé de son succès, mais aussi son optimisme, sa confiance et son calme.

J’ai été très influencé par mes interactions avec les hommes bleus, les Touaregs du Sahara. Ils ont un regard très détaché sur le monde et sur la vie qui m’a profondément troublé… Pour eux, rien n’a plus d’importance que les rapports entre les gens, la solidarité, la loyauté, l’amitié, l’affection.

Les gens qui me voient aujourd’hui qui m’ont connu il y a longtemps réalisent que je suis toujours le même, avec ou sans argent, avec ou sans pouvoir. C’est comme si j’avais toujours le pouvoir. Les affaires, c’est d’abord une aventure. Le plus important, ce n’est pas la sécurité, un matelas d’argent pour bien vieillir. C’est pour ça que je vois le monde différemment. Je suis détendu et je suis sûr que tout est possible… Je crois que je peux tout réussir…

On me dit souvent : « Notre vie a changé à ton contact. On est moins stressés. On voit les choses avec philosophie. » Quand je raconte à mes amis ce que j’ai vécu en Mauritanie, c’est une sorte de miroir, et alors, même les choses les plus difficiles ne leur semblent plus catastrophiques. C’est juste un passage. Ça a de l’effet sur eux et sur leur vie familiale. Ils me le disent, ils n’ont jamais été aussi tranquilles, pourtant ils n’ont jamais gagné autant d’argent. Beaucoup se sont mis à fonctionner comme moi. Ils se sont adaptés à mon style. Même leurs femmes me le disent. À cause de ça, peut-être, je suscite beaucoup d’affection et d’amitié… Ma femme me dit parfois qu’elle en est un peu jalouse…

Lors d’un incendie au port de Barcelone, un ami auquel j’étais associé n’avait pu dormi de la nuit parce que nous avions de gros intérêts en jeu. Il m’a dit ensuite : « J’ai pensé à t’appeler, mais je savais que tu dirais : “Et après! Ce n’est pas la fin du monde!” » L’optimisme est un ingrédient nécessaire à la vie et aux affaires, c’est ce qui permet de recommencer. Les affaires ne sont pas une science exacte, tant de grains de sable peuvent arrêter les rouages!

Au-delà de la gestion

La gestion de Brahim Hadjas est elle aussi tout à fait particulière. Il n’a vraiment été un gestionnaire direct qu’au cours de la période mauritanienne. Même à cette époque, il gérait son affaire en faisant confiance aux techniciens. Il avait une vision de l’ensemble des activités, mais les aspects spécialisés ne l’intéressaient que dans la mesure où ils avaient un caractère critique pour le fonctionnement de l’entreprise. Ainsi, en Mauritanie, il avait pris en main directement la construction des usines et la résolution des difficultés, somme toute très techniques, qui étaient apparues.

À présent, surtout depuis qu’il est installé au Canada, il gère à distance. Il laisse toute la responsabilité à des personnes qu’il choisit et accepte le risque qu’elles puissent ne pas agir comme il le ferait lui-même 5 . Il accepte même le risque de malversation, voire de malhonnêteté, qui peut se présenter, compte tenu de l’importance des enjeux et des gains possibles.

De toute façon, je n’ai pas beaucoup de choix. Je ne peux pas diriger moi-même l’ensemble des opérations. D’abord parce qu’il y en a trop et ensuite parce que je n’en ai pas le goût. Je tiens à avoir du temps libre pour moi et pour ma famille… Mes expériences de la vie m’ont montré que les gens ont besoin eux aussi d’avoir une vie excitante, des aventures, et la gestion en offre d’excellentes opportunités. Si on leur laisse les mains libres, le jeu devient tellement intéressant que peu de personnes prennent le risque de l’interrompre.

Cet original entrepreneur dit apprécier à sa juste valeur l’effort de tous ceux qui travaillent avec lui. Il considère tous ses collaborateurs à travers le monde comme une grande famille. Il affirme leur consacrer beaucoup d’attention et les soutenir sans faillir en cas de difficultés personnelles. Par exemple, M. Gallois 6, un homme d’affaires montréalais, avait des ennuis avec l’État algérien. Il devait notamment verser une indemnité de trois millions de dollars sur des travaux qui n’avaient pas été réalisés comme prévu. Il a demandé à B. Hadjas de l’aider à régler le problème, ce qu’il a fait.

M. Gallois m’a appelé pour me remercier, disant que, puisque je lui avais évité cette dépense, il était prêt à m’en donner la moitié… Je lui ai répondu qu’il n’en était pas question, que je l’avais aidé à titre amical et non pas pour être rémunéré. Je me rendais bien compte que cela le surprenait, mais mes principes passent avant l’argent…

La loyauté, la solidarité, le respect des personnes qui travaillent avec moi sont essentiels. Je n’hésite pas à faire tout ce qu’il faut pour donner la primauté à ces questions-là. Si les personnes qui collaborent avec moi ou qui m’aident sont en difficulté, je ne compte ni mon argent ni mes énergies pour les aider. Je me déplace et je dépense comme s’il s’agissait de moi ou de ma famille proche…

Autre exemple, au Burkina-Faso, un de ses amis, ministre, est limogé. Il l’aide à s’en sortir. Ce genre de comportement attire beaucoup de gens autour de lui, explique-t-il. Beaucoup apprécient cette fidélité et la détermination de ne pas laisser tomber les amis, même dans l’adversité.

Comme dans beaucoup de pays en développement, quand on est limogé, on perd pratiquement tout… Je l’ai contacté immédiatement, lui disant de ne pas s’inquiéter, j’étais prêt à l’aider. J’ai pris l’avion. Habituellement, il me recevait dans de grandes limousines. Là, il est venu m’accueillir en mobylette. Cette visite lui a fait beaucoup de bien, et je n’ai pas hésité à faire ce qu’il fallait pour l’aider…
Je ne fais pas cela de manière calculée, mais je me rends bien compte que cela m’attire beaucoup de sympathie… Au Burkina-Faso, par exemple, ce ministre avait été abandonné par tout le monde, y compris sa famille, et les gens ont été impressionnés de me voir m’en occuper au risque de perdre mes affaires dans le pays. Beaucoup sont venus me dire qu’ils auraient aimé être de mes amis.

En y repensant, Brahim Hadjas affirme ne pas avoir peur de perdre et considère les affaires comme une aventure excitante : c’est peut-être cela qui lui permet d’avoir des attitudes séduisantes pour les autres. Il ne ressentirait pas « la peur qui paralyse beaucoup de personnes et qui les empêche de rester cohérentes avec leurs valeurs ».

Perdre ou gagner, ça se ressemble beaucoup. Jamais une difficulté n’est assez grande pour m’abattre. Même s’il faut tout recommencer, je suis prêt à le faire. En conséquence, j’accepte le risque de malversation, de vol. Jusqu’ici, ça ne s’est pas produit à l’intérieur de l’entreprise. Mais certains parte­naires, excités par l’appât du gain, ont été malhonnêtes. Ça ne m’inquiète pas, ça fait partie de l’aventure…

Leadership et valeurs

Depuis son enfance, marqué par son père et par les valeurs qu’il véhiculait, Brahim Hadjas vit toutes ses relations, qu’elles soient amicales et d’affaires, dans la même cohérence.

Si un individu a une constance, une cohérence dans son comportement avec ses amis, ses proches, ses relations avec le milieu des affaires, ça ne peut être qu’une façon de vivre. Dans ma vie, depuis que j’étais enfant, j’ai toujours eu la même cohérence. Les croyances, les valeurs sont inséparables de toutes les actions qu’on entreprend… elles viennent de très loin. Je pense que l’influence de mon père a été plus positive que négative. C’est de lui que me vient cet esprit d’aventure. Si vous me disiez : « Tu vas rester dans un bureau et je vais faire tout cela pour toi en te ramenant une valise pleine », je n’accepterais jamais, même si mes chances de revenir avec une valise vide sont plus grandes.

Un jour, nous venions d’arriver au Canada et nous n’avions pas encore assez de cash, ma femme me demande de faire un détour pour acheter un billet de loto. Je n’en ai pas acheté de peur de gagner et lui ai dit : « Si jamais tu gagnes, je t’interdis de me donner le moindre sou. Si tu le fais, tu vas me détruire. »

Réflexions sur la réussite en affaires

En repensant à sa réussite, Brahim Hadjas voit un premier facteur-clé dans l’information, tout ce qui peut être intéressant pour l’entreprise où, là encore, les relations jouent un rôle crucial : meilleures elles sont, plus vous obtenez d’informations utiles, une ceinture de sécurité, explique-t-il. Deuxième facteur, la prévention : pour savoir ce qui peut se passer, la recette est la même, obtenir de l’information. Ensuite, il insiste sur la capacité d’adaptation : quand on traite dans un pays autre que le sien, il faut savoir s’adapter aux cultures et aux gens. Enfin, il y a l’éthique, une valeur fondamentale pour lui, et qui l’a toujours servi.

Il y a deux facteurs-clés lorsqu’on dirige, comme je le fais, à distance : 1. l’information, savoir ce qui se passe, avoir connaissance des opportunités et des dangers, et 2. la prévention, être en avance sur ce qui va se passer… L’information est une notion vague et un peu générique. Tout est information. C’est une sorte de ceinture de sécurité invisible. Ce sont beaucoup les relations qu’on a développées. Par notre profession, notre comportement, nos amis vont nous privilégier pour certaines informations. Pour créer cette ceinture de sécurité, vous devez prouver aux autres, par votre loyauté, votre disponibilité, votre générosité, votre cohérence et votre sérieux, que vous méritez qu’ils vous fassent confiance. Ça demande 20 ans d’efforts constants et cohérents!

Un jeune a toujours l’option de se mettre au service de quelqu’un en contrepartie d’un salaire, mais s’il décide de devenir un homme d’affaires, il doit savoir qu’il faut un minimum de 15 ans d’expériences, d’échecs, de moments difficiles. Et jamais ne dormir sur des acquis. Rien n’est jamais définitivement acquis.

Autre élément-clé, la capacité d’adaptation, notamment face aux personnes qu’on rencontre. On ne se comporte pas face à un Africain comme avec un Américain, sinon il y a automatiquement rejet. J’ai beaucoup apprécié l’autre jour un commentaire de mon fils. Sa sœur lui disait : « En Algérie, tu disais que tu étais bien en Algérie et, ici, tu dis que tu n’iras jamais vivre là-bas, c’est contradictoire! » Il a répondu : « Je voulais leur faire plaisir. » Malgré les apparences, il a raison; il ne voulait pas faire des ennemis de gens qu’il aime bien. Mon père était un peu comme ça.

Finalement, il y a l’éthique. On peut toujours faire un coup d’argent vite, sans se préoccuper des conséquences. Mais la vraie construction est durable. Elle doit tenir compte des impacts de l’action sur la société, sur les autres. L’éthique en fait partie. Les autres peuvent se comporter comme ils le souhaitent, mais, selon moi, il faut se comporter de manière à générer des bienfaits pour tous ceux qui participent à l’action. Les règles doivent être justes et chacun doit jouer en les respectant. C’est l’essence de l’honnêteté et de l’éthique…

Longtemps après… en 2004


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  1. Les propos de Brahim Hadjas ont été recueillis par l’auteur lors de rencontres qui se sont déroulées entre 1995 et 2000.
  2. Houari Boumediene a dirigé l’Algérie, d’abord comme chef du Conseil de la révolution, qui a pris le pouvoir à la faveur d’un coup d’État en 1965, puis comme président de la République. Il est décédé, au sommet de sa puissance, d’une forme rare de cancer des os en 1978.
  3. Quand des personnes influentes résistaient à l’occupation, les autorités françaises décidaient parfois de leur interdire de résider dans leur ville d’origine.
  4. Les Algériens emploient le terme « Révolution » quand ils parlent de la Guerre de libération.
  5. Un lecteur nous a rapporté que, dans ses affaires internationales, quand le terrain lui paraît trop opaque, Hadjas tente de trouver un parrain dont le rôle est de suggérer des partenaires et d’intervenir en cas de divergences. Il aurait utilisé cette formule avec succès notamment en Russie et en Espagne.
  6. Il s’agit d’un homme d’affaires de Montréal bien connu, dont le nom a été déguisé.