Bertrand-Pierre Galey et le Muséum national d’Histoire naturelle de Paris

Centre de cas HEC Montréal

Ce cas relate l’expérience de Bertrand-Pierre Galey au poste de directeur général du Muséum national d’Histoire naturelle de Paris. Il permet ainsi de d’aborder le leadership, la planification, la méthode, la participation, l’ambition et les habiletés politiques comme composantes du style de gestion.

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L’autre jour, un vieux professeur de la maison, maintenant à la retraite, m’a dit les mots suivants : « Vous savez, lorsque vous êtes arrivé, je me suis demandé ce qu’un haut-administrateur venait faire là. Mais finalement, c’est vous qui avez sauvé la baraque. » J’ai beaucoup apprécié ce qu’il m’a dit. Toutefois, je tiens à ce que le monde sache que l’on ne fait jamais cela tout seul. Le droit d’exister du Muséum n’est pas acquis. Il vient de l’engagement et du travail de l’ensemble de ses membres. Nous avons fait en sorte que cette maison, en train d’être oubliée par son époque, revienne à la place où elle doit être, c’est-à-dire sur la scène à la fois scientifique, culturelle et patrimoniale. (Bertrand-Pierre Galey)

De toute l’histoire du Muséum, Bertrand-Pierre Galey est le premier directeur général venant d’un parcours administratif. La direction était autrefois sous la responsabilité d’un scientifique. Lorsqu’il est arrivé avec sa réforme et son volontarisme, il souhaitait des gens performants pour remettre sur pied le Muséum. Je ne sais pas s’il vous l’a dit, mais on est devenu exemplaire en France. On est le numéro un en gestion des contractuels. De plus, on a un contrôleur financier et un mécanisme de grille d’emploi. On est un modèle pour les autres institutions publiques. On est en avance sur la loi. On a réussi et je suis assez fier de cela. (Pierre Dubreuil)

Bertrand-Pierre Galey est le premier directeur général du plus ancien et du plus prestigieux musée d’histoire naturelle au monde, le Muséum national d’Histoire naturelle (MNHN) de Paris. Il accepte de prendre les commandes et de relever le défi de la réforme de cette institution scientifique et culturelle pluricentenaire. Le 1er octobre 2002, le président de la République de France le nomme directeur général. Haut fonctionnaire, Bertrand-Pierre Galey rompt alors avec une longue tradition de management orchestrée par les chercheurs. Controversé au début, il devient très vite essentiel à la survie financière, humaine et matérielle de ce grand établissement scientifique.

Du grand scientifique au haut fonctionnaire

Étendu, rénové, le Muséum s’est profondément transformé dans ses structures au cours des derniers siècles. En 1975, un plan de réhabilitation des locaux et de regroupement des laboratoires est mis en place. Ses réalisations les plus spectaculaires sont la zoothèque souterraine ouverte en 1986, où trouvent place les collections de l’ancienne galerie de zoologie fermée au public depuis 1965. Transformée, celle-ci devient la Grande Galerie de l’Évolution. Elle est inaugurée en juin 1994. Le décret du 4 février 1985 désigne le Muséum comme grand établissement, le soumettant à la loi du 26 janvier 1984 sur l’enseignement supérieur et la recherche. Ce décret met également fin au rôle d’administrateur des professeurs. En 1994, l’assemblée des professeurs-administrateurs, instituée en 1793, est remplacée par trois conseils – administratif, scientifique et des laboratoires.

Le décret du 3 octobre 2001 restructure le Muséum en profondeur. Aux vingt-six laboratoires succède une organisation en dix départements et quatre directions transversales. L’expertise est également adjointe aux missions d’origine. Une direction générale exécutive est créée et séparée de la présidence du Muséum national d’Histoire naturelle qui conserve la responsabilité de la politique scientifique. Cette direction générale permet de conduire une politique d’établissement forte, mais elle remet également en question le fonctionnement du Muséum et la place des scientifiques dans sa gouverne.

À la fin du XXe siècle, l’avenir du Muséum relevait d’une décision politique. Le gouvernement de l’époque était un gouvernement de gauche alors que le directeur en place, Henri de Lumley, était classé à droite. Le personnel du Muséum se positionne, quant à lui, majoritairement à gauche. En 1999, une réforme est engagée par le gouvernement qui décide de ne pas réélire Henri de Lumley. À la place du directeur, un administrateur provisoire est nommé. Jean-Claude Moreno est un haut fonctionnaire, issu de l’ENA tout comme moi. Il a la responsabilité d’écrire un nouveau statut pour le Muséum. Trois ans de discussions et de négociations auront été nécessaires pour trouver un compromis entre les syndicats et les associations des enseignants-chercheurs. À la fin de l’année 2001, un décret statutaire est accepté. Il n’est d’ailleurs pas si mal. En janvier 2002, le président, Bernard Chevassus-au-Louis, est nommé et dirige le Muséum. Jean-Claude Moreno attend les décisions gouvernementales pour devenir le directeur général. Or, cette nomination est faite par le président de la République. À cette époque, il y avait des élections présidentielles. Jacques Chirac avait décidé de ne faire aucune nomination tant que le résultat des élections ne serait pas connu. Lionel Jospin n’étant pas présent au second tour, Jacques Chirac est finalement réélu triomphalement le 5 mai 2002. Homme de gauche, Jean-Claude Moreno ne sera pas nommé directeur général du Muséum. (B.-P. Galey)

L’histoire du Muséum permet de se rendre compte que le pouvoir est successivement passé du roi aux scientifiques, puis au président de la République. En 1635, le roi désigne le « premier médecin » du roi, comme surintendant, pour diriger le Muséum et son « médecin ordinaire » comme intendant, ou seulement celui-ci lorsque Colbert réforme et gèle la surintendance. La décision est alors d’ordre politique. Pendant la Révolution française, en 1789, le collège des professeurs élit le directeur qui est statutairement issu du corps des professeurs du Muséum. Cette période est souvent qualifiée de « République des savants » comme en atteste le terme de professeur-administrateur. Avec le développement récent des musées, leur visibilité politique et sociale, le politique est à nouveau très près du culturel. Le président de la République choisit le directeur général parmi les hauts-fonctionnaires, occasionnant une perte de pouvoir des conservateurs et des scientifiques dans l’administration du Muséum. Comment cette récente transformation est-elle vécue?

Trois ans d’administration provisoire

Personne ne peut même croire ce que l’on a trouvé, mes collaborateurs et moi, en arrivant ici. Durant les trois ans de l’administration provisoire, la maison a continué à aller à la dérive. Je n’étais pas là, mais il semblerait que c’était l’Odéon, Mai 68 en permanence. Cette institution n’était pas gérée, ni dirigée, ni commandée. Dès mon arrivée, j’ai demandé qu’on me montre le budget. Ils m’ont répondu qu’ils devaient justement aller en discuter au ministère. Ce à quoi je leur ai répondu que je souhaitais discuter du budget en cours, le budget 2002, et non celui de 2003. Et j’ai découvert qu’ils allaient discuter du budget 2002! Le directeur financier de l’époque était incapable de dire à trois millions près où il en était. Durant les trois années d’administration provisoire, le conseil d’administration n’a jamais voté de budget parce que les directeurs de laboratoire n’arrivaient pas à se mettre d’accord. Il y avait des conseils d’administration qui duraient jusqu’à deux heures du matin. Enfin, tout était fait comme ça. Il fallait faire quelque chose. (B.-P. Galey)

Le Muséum fait partie des rares institutions scientifiques et culturelles qui regroupent autant de chercheurs. Six cents chercheurs y travaillent. Le fonctionnement est vertical, c’est-à-dire que les directeurs de laboratoire ont la responsabilité de la recherche, de la conservation des collections, du volet éducation et des bibliothèques. Le consensus est le mode décisionnel. Tout est dirigé par les chercheurs et subordonné à la science. Dès sa prise de poste, Bertrand-Pierre Galey s’étonne qu’aucune personne n’ait le pouvoir de prendre une décision pour tous. Le modèle organisationnel du Muséum, comme les universités, se caractérise par un fonctionnement « anarchique ».

Le Muséum était une institution qui perpétuait un modèle de gouvernance purement académique d’autogestion par une aristocratie de professeurs. C’était la République de Venise et les patriciens étaient les professeurs. Les enseignants-chercheurs étaient les seuls maîtres à bord. C’était tout à fait extraordinaire de voir à quel point les syndicats, les agents non chercheurs et les ingénieurs avaient intégré l’idée qu’ils étaient au service des enseignants-chercheurs. Il y avait une servilité institutionnelle. Par ailleurs, l’université française a été organisée pour que cela ne marche pas, c’est-à-dire que le patron n’ait aucun pouvoir et que personne ne puisse prendre de décision. Tout cela était très malsain. (B.-P. Galey)

Le changement que Bertrand-Pierre Galey souhaite apporter avec la réforme est nécessairement désagréable pour beaucoup de personnes à l’interne.1

Le défi est d’associer permanence et changement en vue de redresser cette institution datant de plus de trois siècles. Cet objectif ambivalent, qui peut être à l’origine de nombreux paradoxes, voire de contradictions, a toutefois alimenté et enrichi les politiques, les stratégies et les mesures menées par Bertrand-Pierre Galey.

La vision de Bertrand-Pierre Galey est de faire rayonner le Muséum à l’échelle internationale tel qu’il a toujours été, voire de restaurer l’ancien Muséum. Il tient entre les mains une pépite et il la nettoie progressivement pour la montrer à tout le monde. Il dit généralement du Muséum que c’est le Louvre de la nature. Il a bien raison. Les collections sont la mémoire d’une certaine nature qu’il faut valoriser. Il faut montrer aux gens qu’elle a existé et expliquer d’où on vient.2 (P. Dubreuil)

Bertrand-Pierre Galey, le premier directeur général du Muséum

Lors de son arrivée au Muséum national d’Histoire naturelle (MNHN) en 2002, Bertrand-Pierre Galey découvre une institution à la dérive, au bord de la fermeture. Les rapports de la Cour des comptes concluent à la nécessité de fermer l’institution. L’idée de séparer la recherche du musée est même évoquée pour faire uniquement de celui-ci une institution culturelle et patrimoniale. Après des années de crise, les membres du Muséum résistent, mais ils finissent par accepter de faire des compromis. En prenant la salle des conseils des professeurs comme bureau et en choisissant de s’asseoir derrière le bureau de Buffon, Bertrand-Pierre Galey s’impose comme dirigeant unique.

À mon arrivée, je me suis dit qu’il fallait y aller et prendre les choses un jour à la fois. L’avantage quand les choses vont très mal et que l’organisation ne fonctionne pas, c’est que tout le monde s’en rend compte. Ma présence ne convenait pas à tout le monde et en même temps, je pouvais leur être utile pour une courte durée. Les résistances étaient surtout au niveau interne. Lorsque l’on conduit un changement, il est important de faire une ou deux actions populaires. Il faut également montrer que l’on ne se laissera pas marcher sur les pieds. Par exemple, le premier jour de mon arrivée, je me suis mis dans la salle qui était historiquement la salle du conseil des professeurs. Le symbole était clair, c’est mon bureau. (B.-P. Galey)

Dans l’attente de la nomination d’un directeur général, plusieurs personnes occupaient des postes provisoires. Dans un esprit de respect et d’efficacité, Bertrand-Pierre Galey conserve, modifie, supprime et crée des postes. Son objectif est de désigner des gens professionnels pour exercer les métiers pour lesquels ils sont formés. Il veut avoir des personnes efficaces, compétentes et audacieuses autour de lui afin de tenir un discours cohérent au personnel du Muséum.

J’ai commencé par faire en sorte que l’administration générale fonctionne. Il fallait déjà que cela marche parce qu’elle est au service de tout le monde. L’administration est le système sanguin du système. J’ai recruté des gens de qualité. Je voulais des professionnels, des gens en qui je puisse avoir confiance et des gens qui aient une vision des choses modernes, qui ne considèrent pas le service public comme le respect figé des normes avec aucun dynamisme. J’ai donc gardé certains postes. J’ai trouvé sur place Pierre Dubreuil. Il était secrétaire général adjoint à l’ancien secrétaire général et je l’ai nommé comme secrétaire général. Le précédent secrétaire général est devenu mon adjoint. Il était important que son expérience et sa mémoire soient conservées et transmises. De plus, les gens avaient confiance en lui. Mais j’ai dû mettre à pied des personnes et modifier certaines fonctions. J’ai aussi fait venir quelques personnes de mon entourage, dont certaines venaient du privé. Des personnes ont mal accepté que des personnes du privé s’introduisent dans le Muséum. (B.-P. Galey)

Sa vision du rôle du directeur général est d’assurer la direction de l’établissement, de le représenter dans tous les actes de la vie civile, d’élaborer et d’exécuter le budget et, enfin, de préparer et signer le contrat d’établissement. Il doit alors concevoir avec son équipe le projet d’établissement pour le faire accepter par le personnel. Ensemble, ils définissent des axes de proposition afin qu’ils soient conformes à l’identité de l’institution, à sa culture et à sa mission fondamentale. Puis, le directeur général veille à sa mise en œuvre. L’établissement est également régi par un Conseil d’administration. Dans ce contexte, la rigueur et la collaboration sont apparues à Bertrand-Pierre Galey comme deux attitudes essentielles à adopter et à promouvoir à l’interne.

Le rôle le plus important du directeur général est de choisir ses collaborateurs pour construire le projet d’établissement. C’est essentiel. Je veille au dialogue entre les missions, à la répartition du travail afin que les gens fassent chacun son morceau et à ce que les perspectives générales soient en ligne avec les grandes idées de la politique générale. Les idées développées dans la politique m’ont été inspirées par les suggestions de mes collaborateurs. Je tiens à ce que ce soit toujours interactif, bottom-up et top-down. L’institution du Muséum a ses propres drivers, ses propres inspirations, je dirais. J’orchestre le travail, avec Pierre Dubreuil le secrétaire général et Hugo Plumel le chef de cabinet. Le président a également joué un rôle dans la mesure où, avec les scientifiques, il a élaboré la déclaration qui exprime les objectifs scientifiques généraux de l’institution. Depuis le début de l’année 2008, on a transmis notre projet d’établissement au ministère, on doit maintenant le mettre en œuvre. En arrivant, je pensais profondément qu’il fallait montrer de la rigueur. (B.-P. Galey)

Au Musée du Louvre, au Centre Pompidou ou au Château de Versailles, c’est un président-directeur général qui préside le conseil d’administration et qui a l’autorité. Au Muséum, Bertrand-Pierre Galey est le directeur général. Il se considère comme un directeur politique chargé de définir une politique de l’établissement pour la vendre aux ministères de tutelle. Il prend également les décisions. Les directeurs transversaux, tels que les directeurs de la diffusion, des collections ou de l’enseignement, sont des directeurs de mission. Le président, qui n’a pas un rôle exécutif, a la responsabilité des chercheurs et le rôle de mentor scientifique du directeur général. Bertrand-Pierre Galey est partisan d’un directeur qui assume ses responsabilités et qui s’assure que ses collègues assument les leurs. Une fois la structure en place, son rôle consiste à représenter le personnel vis-à-vis de l’extérieur, à négocier avec les partenaires et à défendre l’établissement vis-à-vis des tutelles plutôt que de gérer l’établissement en interne. Bertrand-Pierre Galey estime que la gestion interne est le travail du secrétaire général, Pierre Dubreuil, et de ses directeurs.

Dans un certain nombre d’institutions, la répartition des pouvoirs se fait entre le directeur général et le président. On s’aperçoit que ce partage de la direction ne marche pas. J’avais un patron qui disait : « Faire est bien, faire faire est mieux, laisser faire est excellent et ne rien faire, c’est la vraie réussite. » J’essaie d’appliquer cet adage. Si l’on a bien choisi ses collaborateurs et si on a, je dirais, construit un projet qui est suffisamment connu par tout le monde et suffisamment cohérent, l’autorité d’un seul n’a pas tellement besoin de s’exercer, parce que les gens travaillent entre eux. Mon principe de fonctionnement est de beaucoup déléguer, mais d’assumer la responsabilité finale. Je suis partisan d’une direction unique. Toutefois, même si l’on dirige tout seul, on écoute constamment les autres et on leur laisse un champ de responsabilité. Lorsque certains viennent vers moi pour résoudre un problème, je considère que c’est un échec pour tous les deux. Je préfère qu’ils trouvent un accord sans venir m’en parler. Logiquement, la maison doit pouvoir fonctionner sans moi, ça, c’est vraiment un de mes objectifs. Mais bon, je suis là pour intervenir quand la dynamique se grippe. (B.-P. Galey)

Pour conclure sur sa vision du rôle d’un dirigeant, Bertrand-Pierre Galey utilise un adage emprunté à l’équitation. Cette maxime s’énonce comme suit : « Il faut céder pour reprendre et reprendre pour céder. Il faut y comprendre que l’idéal de l’écuyer est d’arriver à placer sa monture dans une situation qui est appelée l’équilibre dans le mouvement en avant. » L’intervention ne devient plus nécessaire parce que tout se passe par transmission de pensée. Toutefois, il souligne avec amusement que, contrairement à une monture soumise, les êtres humains doivent être convaincus pour accepter de se faire diriger. Enfin, il ajoute avec raison que le management des humains est davantage une science pratique que théorique.

Pierre Dubreuil, un collaborateur indispensable et efficace

Le tandem Bertrand-Pierre Galey – Pierre Dubreuil s’est développé en 2002 lorsque Bertrand-Pierre Galey a accepté le poste de directeur général du Muséum. L’entrée de Pierre Dubreuil dans l’arène du Muséum s’est toutefois faite en 2001.

Dans les ressources humaines, il y a une seule chose qui m’intéresse, c’est l’humain. Je l’ai appris en travaillant. L’humain est au centre de tout dans mon action politique comme professionnel. Je considère qu’il n’est pas qu’une ressource, mais qu’il est le point cardinal de toute action. En arrivant ici en 2001, j’ai créé une direction des ressources humaines – avant, c’était un service du personnel que je dirigeais –, mais j’ai également demandé qu’elle s’appelle « direction des ressources et des relations humaines », DRRH. C’était un titre, c’était un mot, mais cela a désarçonné les gens. J’ai également appréhendé ma mission en termes de résultat, c’est-à-dire arriver à un meilleur fonctionnement en respectant les délais, en associant les gens concernés. Je suis arrivé au cours de l’administration provisoire et il fallait rétablir le lien de confiance avec la direction. Le but était de faire comprendre aux gens, que je n’avais pas forcément les mêmes intérêts qu’eux, mais qu’il fallait qu’ils aient confiance en ce que je leur disais. Je ne leur mentais pas et mon discours correspondait à la réalité. Il y a eu des moments difficiles et des échecs. Un échec individuel a été de congédier des gens. Ce n’est jamais agréable. (P. Dubreuil)

La vie est souvent faite de rencontres et d’événements que l’on ne maîtrise pas. Après le congédiement du directeur du Muséum et grand professeur Henri de Lumley, Jean-Claude Moreno est nommé administrateur provisoire et il doit élaborer un nouveau statut pour le Muséum. À la même époque, Pierre Dubreuil finissait son école d’administration et était à la recherche d’un poste à Paris. En 2001, sa rencontre avec Jean-Claude Moreno a changé le cours de sa carrière. Celui-ci avait besoin d’un cadre supérieur dans l’établissement, un cadre administratif scolaire et universitaire (CASU), pour remettre de l’ordre dans les ressources humaines. L’inspection des finances avait exigé que tout soit remis à plat. L’idée qu’il avait de Pierre Dubreuil était celle de l’efficacité.

J’ai rencontré un ami dont la femme travaillait à l’époque avec l’administrateur provisoire du Muséum. Je cherchais un poste parce que j’étais à la fin de l’école. Or, tous les postes que l’on me proposait étaient des postes de début de carrière dans des universités de province. Aucun ne m’intéressait vraiment. Et puis, j’ai rencontré Jean-Claude Moreno, et le courant est passé tout de suite. La situation au Muséum était dramatique. Les gens étaient à peine payés, les contrats arrivaient deux mois après leur signature. J’ai été affecté au poste de directeur des ressources humaines par le ministère de l’Éducation nationale qui, évidemment, ne voulait pas m’affecter ici, car c’était un privilège. J’avais 33 ans et c’était un poste de fin de carrière. Jean-Claude Moreno a fait des pieds et des mains pour m’engager et cela a marché. Quand je suis arrivé en septembre 2001, il y avait une grève de tous les contractuels, soit 300 personnes, à l’auditorium de la Grande Galerie de l’Évolution. L’administrateur provisoire venait de leur dire qu’il ne prolongeait pas leur contrat pour un an, mais pour six mois. Le secrétaire général de l’époque, Jean-Dominique Wahiche, devait rencontrer les grévistes. L’atmosphère était extrêmement tendue. Alors que j’arrivais dans l’arène des fauves, on m’a demandé d’être efficace. (P. Dubreuil)

En 2002, Bertrand-Pierre Galey arrive et veut des gens nouveaux qui viennent de l’extérieur. À cette époque, Pierre Dubreuil est secrétaire général adjoint et Jean-Dominique Wahiche, docteur en droit international, est le secrétaire général du Muséum. Bertrand-Pierre Galey finit par nommer Jean-Dominique Wahiche adjoint à la direction générale. Après avoir cherché plusieurs candidats parmi ses collègues de l’École nationale d’administration (ENA), du ministère des Finances ou des personnes dont le cursus de gestionnaire est irréprochable, il ne parvient pas à trouver un secrétaire général à la hauteur du défi. Pierre Dubreuil propose alors de se présenter. Après quelques discussions, il recevra le soutien de Bertrand-Pierre Galey.

Alors là, je vais raconter la vraie histoire par souci de vérité. J’étais secrétaire général adjoint et j’étais marqué par l’ancienne équipe. Bertrand-Pierre Galey est arrivé et il voulait mettre une équipe de droite. Pour ma part, j’ai commencé ma carrière politique à droite avec Fillon, puis je suis parti à gauche dans ma vie politique, car j’ai soutenu une candidate de gauche durant les présidentielles. J’ai même été candidat aux élections législatives. Je pense que Bertrand-Pierre Galey ne me voulait pas comme Secrétaire général pour des raisons politiques et également parce que je faisais partie de l’ancienne équipe. Je ne savais pas ce qu’il souhaitait faire de moi. Hormis mon ego, je voyais des gens qui n’allaient pas rendre service, car ils ne connaissaient pas le Muséum. Ils risquaient de créer des situations compliquées. J’étais inquiet, car j’aurais eu à les gérer derrière eux en tant qu’adjoint. Il était trop tôt pour que je devienne secrétaire général, car statutairement il fallait être à un échelon particulier que je ne pouvais atteindre que plus tard.
En 2003, je ne pouvais pas être nommé secrétaire général, car j’étais trop jeune. Comme Bertrand-Pierre Galey ne trouvait toujours personne et qu’il avait besoin de quelqu’un rapidement, je lui ai dit : « Écoutez, je ne souhaite pas être un candidat par défaut forcément, mais je vais me présenter. » Il me répond qu’il va y réfléchir. Puis on déjeune ensemble et on se parle clairement. Je lui dis que si je suis nommé, je serai loyal et que je ferai du bon travail avec lui quelles que soient nos opinions personnelles et politiques. Les choses se sont alors enclenchées et il a été très fair. Il a tout fait pour que je sois nommé malgré la jeunesse de mon expérience. Le secrétaire général est désigné statutairement par les ministres de tutelle en accord avec le directeur général. En 2004, j’ai été renommé. Je n’avais pas envisagé dans ma carrière de devenir si vite secrétaire général. (P. Dubreuil)

Bertrand-Pierre Galey prend les commandes du Muséum alors que celui-ci est en train de péricliter. Il fait confiance à Pierre Dubreuil pour l’accompagner dans la mise en œuvre de sa réforme et se dote d’une équipe de collaborateurs irréprochables. Ensemble, ils doivent prendre des décisions parfois difficiles, au point d’enlever des éléments poussiéreux qui sont encore valorisés par des gens se trouvant dans la maison depuis longtemps. Comment Bertrand-Pierre Galey est-il parvenu à trouver un juste équilibre entre la tradition et la modernité dans le respect de l’histoire et de l’identité du Muséum national d’Histoire naturelle?

Les étapes de la réforme

Après trois siècles d’habitudes et d’enracinement, la réforme de 2001 a changé ce qui n’avait jamais été changé. Un directeur général est à la tête du Muséum à la place de scientifiques. Le président n’a plus de pouvoir exécutif. Les laboratoires sont organisés en départements. Enfin, la gestion a été repensée de fond en comble. Même les parcs zoologiques ne sont plus gérés de la même manière après soixante-dix ans d’existence. En même temps, la mise en œuvre de la réforme est un processus qui peut durer plusieurs dizaines d’années. Il est même envisageable qu’il y ait des retours en arrière, des coups de frein. Personne ne le sait. Par contre, nous devons faire en sorte que le Muséum soit toujours là dans plusieurs années. Un établissement apaisé où les gens se parlent entre eux et se respectent entre eux malgré leurs différences. (P. Dubreuil)

La structuration financière et administrative

Avant la réforme, la gestion financière n’était pas organisée selon les normes de l’administration et le budget n’était plus équilibré. Le défi de la structuration du système administratif s’est néanmoins fait en douceur, mais avec la poigne d’une directrice financière chevronnée. Deux ans ont été nécessaires pour rétablir le budget. En 2007, le budget du Muséum est de 63 millions d’euros par année dont 15 à 18 millions d’euros sont destinés aux travaux. Il n’inclut pas le salaire des fonctionnaires – soit les trois quarts du personnel –, qui est un budget de 45 millions d’euros attribué par le ministère du Budget. En 2010, le budget du personnel sera géré directement par le Muséum. Le montant des recettes propres s’élève à 15 millions d’euros par an.

On a recruté une directrice des finances exceptionnelle, Mme Marie-Louise Seitz. J’ai tendance à penser que celle qui est vraiment à la base de tout ce que l’on a fait, c’est elle! Pierre a recruté des gens en dessous de lui de bonne qualité, des gens qui travaillent et qui ne sont pas imbus de leur personne. Entre novembre 2002 et novembre 2003, trois budgets ont été faits : le budget 2002, le budget 2003 et le budget 2004. Les gens gardaient des factures dans les tiroirs et les sortaient l’année d’après. Chaque année, on payait un tiers des dépenses qui dataient de l’année d’avant. L’agent comptable était très bien, mais il n’en revenait pas, car il y avait des situations qui n’étaient pas dans les manuels. Je ne sais pas comment ils ont fait au service des budgets. C’était un exploit. (B.-P. Galey)

Il a fallu également changer le logiciel de gestion. Une des premières tâches de la directrice financière est de doter le Muséum d’un logiciel moderne. Ce changement technologique fut un des changements les plus difficiles à mener à l’intérieur du Muséum.

Le logiciel NABUCO a été sélectionné. Le Muséum a été le dernier établissement en France à adopter NABUCO avant qu’il soit supprimé. On est passé du paléolithique avec le logiciel GFC au néolithique avec le logiciel NABUCO en termes de gestion. Pour 2008, nous allons avoir un autre logiciel. Cette fois-ci, on va être les premiers à adhérer. Notre objectif est d’aller plus vite. Ce fut vraiment un grand changement et il a été difficile à conduire en plus de tous les autres. (P. Dubreuil)

En juin 2004, Bertrand-Pierre Galey réussit à négocier avec les ministères, non sans difficulté, une hausse importante du budget de fonctionnement. Afin de sortir le Muséum de sa situation, il utilise ses contacts avec les cabinets ministériels, place sa confiance dans son équipe de professionnels et démontre sa ferme volonté d’assainir la situation. Pour la première fois dans l’histoire du Muséum, les ministres ont signé personnellement le contrat d’établissement. Celui-ci permet de faire le point sur la situation globale, de mesurer les forces et les faiblesses, d’évaluer la pertinence des actions menées par rapport aux moyens mobilisés et de vérifier si les objectifs du projet précédent ont bien été atteints. C’est l’occasion pour l’établissement d’affirmer des choix stratégiques et de définir des priorités.

L’argent a joué un rôle considérable. J’ai emporté l’adhésion des gens, car j’ai obtenu dans le contrat d’établissement des moyens beaucoup plus importants que ce que l’on avait avant. J’ai su convaincre nos tutelles. L’établissement avait la réputation d’être riche, en fait, car ses comptes étaient mal connus et mal tenus. Ses dettes étaient cachées. On a fait un assainissement et on a pu donner aux gens plus d’argent pour travailler. C’était le commencement. C’est ce qu’il faut faire au début. De plus, quand on dirige une institution comme celle-là, il est important de prendre des décisions assez vite, cohérentes entre elles et prévisibles. Ainsi, même en ronchonnant, les gens se sentent petit à petit un peu plus en sécurité. Toutefois, la négociation du budget ne fut pas facile. Lorsque j’expliquais les problèmes aux gens, je peux vous assurer qu’il fallait qu’ils aient confiance en moi. Lorsque vous dites des choses incroyables, ils doivent vous croire. Ce n’était pas toujours facile, mais on s’en est sortis. Le rôle du directeur général dans un pays comme la France est de pouvoir téléphoner dans les cabinets ministériels à l’Élysée et ailleurs. J’ai fait fonctionner mon réseau pour tirer cette maison de la situation dans laquelle elle était. (B.-P. Galey)

L’année 2006 est marquée par l’achèvement de la remise en ordre de la gestion du Muséum. Avec le secrétariat général et la direction des ressources humaines, ils régularisent d’abord la situation de plusieurs centaines d’agents contractuels. Bertrand-Pierre Galey utilise son expérience à la Caisse des monuments historiques pour mettre en place une nouvelle grille d’emplois pour les contractuels. Ceux-ci disposent désormais d’une grille de rémunération spécifique et, pour la plupart, d’une durée de leur contrat portée à trois ans. Aboutissement d’un processus long et issu d’une large concertation – groupes de travail, comité technique paritaire –, cet outil permet aujourd’hui aux personnels d’évoluer dans un cadre légal, stabilisé et de voir les durées de contrat allongées. Ce chantier très important a été facilité par l’établissement d’un dialogue social de grande qualité avec les personnels. Bertrand-Pierre Galey a le sentiment que le Muséum a retrouvé une crédibilité administrative vis-à-vis de ses tutelles et du ministère du Budget.

En 2003, Emmanuelle Lamy est recrutée par Pierre Dubreuil afin de moderniser les techniques de gestion. Pierre a réussi à monter une équipe complémentaire pour assurer une gestion saine du personnel tout en s’appuyant sur la mémoire des professionnels en place. Les contrats des contractuels étaient tous gérés dans des conditions illégales. Les contrats faisaient qu’ils étaient alignés sur les fonctionnaires. Or, dans l’administration, un contractuel n’est pas un fonctionnaire. Plus précisément, on leur faisait des contrats individuels afin que l’augmentation de leur salaire suive de dix-huit points la fonction publique. On a négocié le statut des agents contractuels avec les syndicats pendant deux ans et avec Bercy [ministère du Budget] pendant six mois. Cela a été un très gros chantier. (B.-P. Galey)

Depuis le premier janvier 2006, la Loi organique relative aux lois de finances (LOLF) a pour objectif de proposer un nouveau cadre budgétaire à toute l’administration française. C’est une réforme en profondeur de la gestion de l’État. Elle met en place une gestion plus démocratique et plus performante, au bénéfice de tous – citoyens, usagers du service public, contribuables et agents de l’État. Elle permet d’accroître la responsabilité des établissements sur leur propre crédit et leur propre gestion. Ce nouveau système de contrôle de gestion vise à aider l’établissement à mieux se gérer lui-même. C’est à la fois du contrôle et de l’assistance au pilotage. L’obligation de résultats et d’objectifs est devenue nécessaire.

Nous devons être plus responsables sur la gestion de nos crédits et de nos ressources. Nous allons recruter un contrôleur de gestion pour l’année 2008 afin qu’il nous aide à réaliser notre rapport de performance. Si on ne remplit pas les objectifs fixés, on recevra moins d’argent ou on n’en aura pas plus. Nos moyens seront en fonction des résultats atteints, en fonction des objectifs fixés. En même temps, je suis critique par rapport au fondement de la réforme. C’est bien en termes de gestion, car cela oblige à s’organiser et à réfléchir. Par contre, le résultat est que, globalement, on aura moins d’argent. On nous invite à faire des économies sur le personnel pour redéployer les crédits que l’on va économiser sur autre chose. C’est ce que les technocrates de Bercy appellent la fongibilité asymétrique du budget. Tous les crédits sont fongibles, mais asymétriquement, c’est-à-dire que l’on peut transformer des crédits destinés aux personnels en autres choses. (P. Dubreuil)

Le prochain contrat d’établissement du Muséum (2008-2011) a été signé avec le ministère sous le mode LOLF en janvier 2008. C’est un autre défi de taille qui attend le Muséum.

Le passage du comité scientifique et de la direction par laboratoire au comité de direction et aux directions transversales

Le Muséum national d’Histoire naturelle assume cinq missions : la recherche, la conservation, l’enseignement, la diffusion et l’expertise. Ces missions étaient autrefois sous la responsabilité des directeurs de laboratoires. Bertrand-Pierre Galey a créé des directions transversales pour chacune des missions afin de leur donner une autonomie et une légitimité propres. Afin d’assurer le fonctionnement du Muséum, un comité de direction générale est mis sur pied pour coordonner les actions. Ce comité réunit les responsables des départements scientifiques, des directions transversales et des unités administratives. Des comités ad hoc sont également mis en place à l’échelle de la présidence, des départements scientifiques, des directions transversales et de l’administration.

Dans la nouvelle organisation, on a instauré un système matriciel afin que les cinq missions aient une autonomie et une légitimité propres. J’ai mis en place un comité de direction générale où tous les directeurs scientifiques et non scientifiques étaient réunis. Cela n’a jamais existé. Les directeurs des dix départements, des missions transversales, le secrétariat général et mes collaborateurs. Ce comité regroupe une vingtaine de personnes qui se réunissent tous les quinze jours. On parle de tout ce qui concerne l’ensemble de l’établissement. Les scientifiques parlent très peu, mais ils écoutent et se tiennent au courant. Pourtant, on m’avait dit que les scientifiques ne voudraient pas venir. Finalement, ils sont venus. Le président et les directeurs des départements de recherche siègent également au comité de recherche. Pour les autres comités, on a demandé à chaque département scientifique de nommer une personne pour assister au comité de diffusion, au comité international, au comité expertise afin d’avoir des gens qui s’impliquent partout. En lisant la matrice, chacun a le sentiment de fédérer les autres. Or, je suis le seul à être en diagonale et à avoir une vision transversale du Muséum. Tout le dispositif de coordination repose sur le comité de direction générale. (B.-P. Galey)

Cette structure matricielle, prévue par le décret de 2001, est une révolution organisationnelle dans une institution scientifique vieille de plus de 300 ans. Bertrand-Pierre Galey a choisi de la mettre en place, car le Muséum a un fonctionnement très complexe. Toutefois, ce type d’organigramme est une des formes de direction la plus compliquée et délicate qui puisse exister en gestion des organisations. Bertrand-Pierre Galey parle même d’une structure bimatricielle. En effet, la matrice se divise, d’une part, entre les départements disciplinaires et les fonctions administratives et, d’autre part, entre les départements disciplinaires et les directions de missions. Les personnes clés, qui permettent la réalisation de la réforme, sont les membres du comité de direction.

Il y a un organigramme matriciel qui fonctionne tout seul; ce n’est pas comme une pyramide ou un soleil. Les membres du comité de direction se réunissent tous les quinze jours. On discute beaucoup ensemble et on fait beaucoup circuler les informations. Sinon, les personnes clés pour moi en direct, c’est le secrétaire général, les directeurs transversaux et les délégués. Les directeurs transversaux, c’est l’enseignement, la diffusion et les collections. Et les délégués, il y a les grands projets, le développement durable et les affaires internationales. Et j’ai auprès de moi un délégué aux affaires générales, qui gère mon rapport avec tous les autres. Il y a donc une petite dizaine de personnes qui sont en permanence en contact direct avec moi et qui sont capables de parler avec les autres personnes. Je les rencontre au moins une fois par semaine et je leur parle au moins deux ou trois fois par semaine. (B.-P. Galey)

Un autre comité favorise la consultation et la participation à la prise de décision : le comité technique paritaire (CTP). Cette instance de l’administration française permet de consulter les membres de l’administration et les représentants du personnel. La durée du mandat des représentants est de trois ans. Tous sont consultés sur les questions et projets de textes concernant l’organisation et le fonctionnement des services, l’organisation collective du temps de travail, le règlement intérieur de l’établissement, les grilles de déroulement de carrière. La reformulation de l’organigramme et des modes de communication a donc fait partie des premières tâches à accomplir.

Des réunions ont été organisées afin d’expliquer les objectifs, et des comités utilisés pour écouter le personnel sur les contraintes. Nous avons passé beaucoup de temps à parler avec eux. Tout le monde voulait que le fonctionnement soit meilleur. Il y avait une sorte de consensus là-dessus. Notre première mission a été de faire admettre aux gens que ce n’était pas contre eux que l’on allait faire les changements. Une fois que la confiance et un esprit de vérité ont été installés, c’était de la technique. La modernisation des techniques de gestion et le recrutement de nouvelles personnes étaient nécessaires afin d’assurer une cohésion entre les différents professionnels, de conserver la mémoire des personnes et de faire en sorte que les gens travaillent ensemble. On a réussi progressivement à améliorer le fonctionnement. (P. Dubreuil)

Les structures de pilotage et de soutien du Muséum sont désormais consolidées. Le défi des prochains chantiers est de poursuivre la modernisation de la gestion de l’établissement et d’assurer quotidiennement la communication avec le personnel.

La réorganisation de la recherche et la consolidation de l’enseignement

Le 3 février 2008, André Ménez, président du Muséum national d’Histoire naturelle, décède tragiquement. Il doit être remplacé en septembre 2008 afin de mettre en place une nouvelle organisation et anticiper l’impact des réformes nationales. Cette réforme de l’université devrait donner une plus grande autonomie à la direction générale dans la gestion des moyens destinés à la recherche qui, jusque-là, étaient directement affectés aux directeurs de laboratoires. Toutefois, le système actuel d’évaluation de la recherche ne reconnaît pas et ne valorise pas les chercheurs du Muséum pour l’ensemble des missions. Pour Bertrand-Pierre Galey, les réformes de la recherche et des universités devraient permettre de penser autrement l’organisation de leur participation aux autres missions et de donner une légitimité à leur implication. Avant de prendre toutes décisions, Bertrand-Pierre Galey attend toutefois les résultats du rapport d’évaluation par la nouvelle agence de l’évaluation de la recherche et de l’enseignement supérieur. La place de la recherche au Muséum a longtemps été remise en question : est-il préférable de la conserver ou de la mettre structurellement ailleurs? La professionnalisation des métiers de la communication et de la diffusion scientifique conduit-elle à diminuer l’implication des chercheurs dans les autres missions?

J’attends d’avoir un nouveau président pour mettre les choses en place. Les idées sont assez claires sur ce qui doit être fait dans les différents domaines. Il faut créer – ce qui n’existe pas, bizarrement – une direction de la recherche pour assurer la coordination de la mission recherche. À partir de l’année prochaine, on aura normalement une répartition qui ne sera pas complètement globale, mais qui sera par grands ensembles – sciences humaines, sciences de la vie et sciences de la terre – au lieu que cela soit par laboratoire. On va donc avoir une responsabilité plus grande, il faut que l’on mette en place un système d’évaluation des enseignants-chercheurs. Donc, là aussi, je ne souhaite pas mettre en place des décisions avant que nous ayons un nouveau président. Je devrai en parler avec lui. Je pense qu’il arrivera à la rentrée. Par contre, la chose que je suis moins capable de dire, c’est si on peut durablement faire de la très bonne recherche dans une structure comme celle-là. De faire de la recherche rend les autres missions meilleures. Je ne suis pas sûr que la présence des autres missions bénéficie à la recherche. Le système d’évaluation des enseignants-chercheurs ne permet pas de prendre en compte toutes les missions propres du Muséum. Toutefois, je me demande si dans le grand chambardement de la recherche française, on va pouvoir garder ces laboratoires chez nous de façon crédible. Je suis très intéressé par les réformes de la recherche et des universités qui se présentent comme une opportunité pour repenser la recherche au Muséum. (B.-P. Galey)

Six cents chercheurs travaillent au Muséum dans les domaines des sciences naturelles; 350 dépendent du Muséum et 250 sont liés à d’autres établissements comme le Centre national de recherche scientifique (CNRS). En étudiant les objets de la biosphère, en particulier grâce aux collections, plusieurs équipes décrivent son histoire avant ou depuis l’apparition de l’Homme et de ses sociétés, ainsi que les mécanismes évolutifs du vivant. Certaines équipes conduisent des études écologiques et des travaux d’expertise sur les milieux terrestres et aquatiques actuels. Le Muséum assure également une mission d’enseignement supérieur qui permet de former les spécialistes dont les sciences naturelles ont grand besoin. Enfin, les lieux de diffusion des connaissances, à savoir les Galeries, le Musée de l’Homme et les Jardins botaniques et zoologiques, informent tous les publics sur les grandes questions scientifiques d’aujourd’hui.

Il est important de rapprocher la recherche de la diffusion et de l’expertise. Nous devons trouver un équilibre entre l’engagement public et l’engagement citoyen ainsi qu’entre la science fondamentale et la science expérimentale. De plus en plus, les muséums naturalistes développent leurs activités de recherche et leurs activités de conseil au gouvernement, d’expertise. Le Muséum est plutôt en avance, en tout cas, on est un modèle plutôt qu’une survivance. Je pense que c’est très précieux d’avoir des institutions qui mêlent tout cela. (B.-P. Galey)

Les chercheurs du Muséum produisent de nombreuses publications dans des revues scientifiques prestigieuses et participent à plusieurs projets, financés par l’Agence nationale de la recherche (ANR) ou par l’Europe. Cette activité scientifique témoigne d’une recherche de qualité, dans plusieurs domaines. Le Muséum participe à des actions naturalistes nationales ou internationales de grande importance. Ainsi, le service du patrimoine naturel coordonne désormais tous les inventaires nationaux. L’expédition Santo 2006, très appréciée de tous les publics, a montré comment explorer un territoire à plusieurs partenaires pour y découvrir de nombreuses espèces nouvelles. Autre exemple, le réseau EDIT coordonne la recherche européenne en taxonomie.

Je veux que les chercheurs cherchent et trouvent. Je veux qu’ils s’occupent de former des jeunes à être des chercheurs eux-mêmes et aussi des acteurs de la conservation de la nature. Je veux qu’ils soient, pour le gouvernement, des experts qu’on écoute et que l’on réclame. Je veux aussi qu’ils s’occupent des collections et qu’ils s’occupent à diffuser des connaissances, des valeurs et des comportements au-delà de l’information scientifique. Quand on parle de biodiversité, on ne s’applique pas seulement à faire comprendre, on ne s’adresse pas seulement à l’intellect des gens, mais à leurs émotions. La France n’est pas un pays naturaliste. Dans la culture générale des gens, la « nature » est peu présente et peu valorisée. Les gens ont beaucoup plus de respect pour le patrimoine culturel que pour le patrimoine naturel. En France, quand on parle de patrimoine, les gens pensent aux œuvres d’art. On doit diffuser des valeurs, des valeurs de l’aspect de la nature et on doit diffuser des manières d’être et des comportements, c’est-à-dire que l’information que nous diffusons aide les gens de manière à ce que notre pays soit un pays naturaliste. (B.-P. Galey)

Bertrand-Pierre Galey est fier de parler du lancement d’un master et de la consolidation de l’École doctorale du Muséum. L’enseignement, l’une des trois missions historiques du Muséum, s’appuie sur la richesse des collections, minérales et organiques, fossiles et vivantes, de l’institution. Il repose sur l’expertise des équipes de recherche en place et s’exerce à trois niveaux : le master, l’école doctorale et la formation continue d’enseignants des premier et second degrés. Dispensé depuis 2004, le master « Évolution, patrimoine naturel et sociétés » crée une synergie avec les universités et les organismes français, européens et internationaux. Cette initiative collective a été très bien perçue par les enseignants-chercheurs.

Il y a une autre chose que j’ai faite et qui a été importante à mes yeux, car c’est la seule innovation dans le contrat de développement d’activités nouvelles : la création d’un master. Je veux que mes chercheurs fassent de la bonne recherche scientifique ainsi que de l’enseignement dans notre master. Cette action a été très constructive pour l’ensemble des personnes de la maison. De plus, la communauté a travaillé collectivement sur ce projet. (B.-P. Galey)

Le statut et la gestion des collections naturalistes repensés

Le lien entre recherche et conservation est très fort historiquement, car les collections du Muséum sont des outils de recherche. Dépositaire de ce patrimoine, le Muséum enrichit, gère et présente l’une des trois plus grandes collections naturalistes au monde. Ces collections sont uniques au monde et d’une richesse incroyable. Venant du monde de la politique et du milieu de la culture, Bertrand-Pierre Galey s’est occupé personnellement de mettre en place l’organisation d’une politique de gestion des collections et de leurs acquisitions. La création d’une direction transversale permet de gérer l’ensemble des collections autrefois sous la responsabilité des directeurs de laboratoire.

J’ai organisé un séminaire où la Direction des musées de France et plusieurs organismes comme l’UNESCO étaient présents. Par délibération du conseil, nous avons créé un statut des collections, car leur statut était peu différent, au moins en apparence, d’un stylo bille. Nous avons mis en place un comité des collections et un système d’acquisition. Une direction des collections dirigée par Michel Guiraud, quelqu’un de la maison qui est ferme et diplomate, assure la gestion de l’ensemble. Nous étions de toute façon obligés de le faire parce qu’il y avait la Loi sur les musées de France qui venait de sortir. Nous avons désormais une meilleure prise en compte des principes de la conservation préventive. Finalement, je peux dire que notre système de conservation des collections fonctionne. (B.-P. Galey)

La conservation des collections et des données relatives aux sciences naturelles et humaines est la vocation première du Muséum. Objets de culture et de curiosité pour le grand public, ces collections naturelles et ces fonds documentaires représentent un outil exceptionnel mis à la disposition des scientifiques du monde entier. Gardiens de la mémoire de la diversité de la nature, ils constituent une ressource stratégique indispensable pour décrire et comprendre les espèces vivantes ou disparues. En 2005, la restauration des locaux a également permis le reclassement de certaines collections de botanique et de paléontologie. L’opération de numérisation des catalogues permet finalement de sécuriser l’information en créant une copie des inventaires existants et la base informatique de données facilite les échanges d’information entre les musées.

Le Muséum au cœur de la stratégie nationale de conservation de la biodiversité

Grâce à la qualité scientifique de sa recherche, appuyée sur l’une des premières collections du monde, le Muséum a acquis depuis longtemps une légitimité et une expertise exceptionnelles dans le domaine des sciences de la nature. Les fondements du Muséum sont la protection de la biodiversité et de la gestion durable de la nature. Formant actuellement la base culturelle du gouvernement, Bertrand-Pierre Galey veut que le Muséum soit présent dans le policy-making français. Le Muséum doit être la structure et le pôle de rassemblement de toutes les données naturalistes en France. Une fondation de recherche de la biodiversité va leur permettre de travailler avec les organismes de recherche, les ONG et le gouvernement. La biodiversité est une thématique qui fédère les objectifs de l’institution et, plus largement, de l’État.

Quand le président Chirac a convoqué une grande conférence internationale sur la biodiversité, il était important que le Muséum se positionne. On a réussi à faire partie de la conférence et à être très présent dans les ateliers. On a été cité dans le discours de clôture du président de la République. La systématique3 a été mise en exergue comme une science moderne. Les scientifiques étaient assez contents. Tout le monde était très content et motivé, car nous participions à quelque chose à l’échelon national et international. Nous sommes le lien entre la recherche, les ONG et le gouvernement. Si nous ne faisons pas le boulot, personne ne le fera à notre place. Il faut assumer ce rôle pas comme une plate-forme, mais comme un moteur. On n’a pas vocation à être l’arbre à palabres sous lequel les gens viennent parler. Il faut dire quelque chose et faire de la France, une grande puissance naturaliste. (B.-P. Galey)

En 2005, le Muséum avait été chargé d’organiser, avec l’Unesco, la Conférence sur la biodiversité. En 2006, il s’est vu confier la responsabilité de représenter la France au sein du Global Biodiversity Information Facility (GBIF). Il s’agit d’un portail mondial, qui a vocation de rassembler toutes les bases de données sur la nature. La France est l’un des principaux initiateurs de ce projet, grâce à son inventaire national du patrimoine naturel. De même, la « re-création » du service du Patrimoine naturel a permis aux scientifiques du Muséum d’être choisis comme coordonnateurs du « système d’information sur la nature et les paysages », qui est un élément clé de la stratégie nationale de la biodiversité. De plus, le Muséum a un rôle de tout premier plan dans le Grenelle de l’environnement.4 La culture naturaliste est très importante et est ancrée dans l’esprit des membres de l’établissement. Bertrand-Pierre Galey tient à ce que des actions maintiennent cette mobilisation à la fois interne et externe.

Lorsque je suis arrivé au Muséum, je n’avais entendu le mot biodiversité que trois fois dans ma vie. Aujourd’hui, on ne peut plus ouvrir un journal sans le lire. À l’externe, les sujets liés à l’écologie, à la protection de la biodiversité et au développement durable rejoignent de plus en plus les centres d’intérêts de la société en général. Cet établissement doit être au centre de cette réalité. En termes de culture interne, l’esprit naturaliste étant très fort, il faut être capable de proposer aux gens des projets qui, à l’intérieur de la maison, reflètent cet engagement pour la nature. Le programme de développement durable, qui se met en place petit à petit, est une bonne façon de motiver les agents. (B.-P. Galey)

La construction d’une politique active de diffusion et de communication

Depuis sa création, le Muséum a la vocation de transmettre les connaissances naturalistes vers tous les publics et à tous les niveaux. Premiers centres de diffusion scientifique à offrir des activités éducatives et ludiques aussi variées, les départements des Galeries, du Musée de l’Homme et des Jardins botaniques et zoologiques mettent en place des actions concrètes avec l’objectif de rendre les savoirs accessibles. Les collections sont à la source de ces initiatives pédagogiques. L’idée de Bertrand-Pierre Galey a été de moderniser le rapport au public. Il souhaite fournir un service complet aux visiteurs afin de les intéresser avant de faire de la pédagogie. Pour lui, le musée ne doit pas être une annexe de l’école.

À mon arrivée, j’ai complètement réorganisé la mission de diffusion. On avait un établissement très marqué par son appartenance à l’éducation nationale. Certaines personnes avaient du mal à accepter que la diffusion culturelle soit autre chose que de la pédagogie. J’insiste toujours sur le fait que, contrairement aux élèves des écoles, les visiteurs des musées ne sont pas obligés de venir. Le milieu de la culture a fait sa révolution dans les années 1980. Le problème, c’est qu’ils ont le sentiment que ce sont eux qui savent ce qui est bon pour les gens et que les gens n’ont qu’à le prendre. Je pense que la diffusion des connaissances doit passer par les émotions et les valeurs. Par contre, si on parle de client, ces personnes estiment que l’on ne fait plus de diffusion culturelle, mais du loisir. Aujourd’hui, ce débat n’a plus lieu d’être, car l’idée est entrée dans l’esprit des gens. Nous ne sommes plus soumis à la critique comme auparavant. (B.-P. Galey)

Une Direction de la diffusion et de la communication a été créée afin de mettre en place des outils de promotion, d’information, de marketing, de collecte de fonds et de valorisation économique ainsi qu’une procédure d’analyse d’opportunités et de faisabilité financière. Cette direction transversale instruit et coordonne les projets de diffusion sur les axes institutionnels, médias, scientifiques et événementiels, tout en veillant à la vitalité de l’image de l’établissement. Expositions permanentes ou temporaires, actions en faveur des groupes scolaires, des personnes handicapées ou des familles, accès aux bibliothèques traduisent cette politique volontariste de diffusion de la connaissance. Le partenariat et la collaboration internationale ont également été développés.

Lors de l’administration provisoire, Jean-Claude Moreno avait mis en place un directeur de théâtre pour mener une politique culturelle. Il était chargé d’organiser des spectacles et il recevait beaucoup d’argent. Les sites en région aussi recevaient de l’argent, mais au Jardin des Plantes, tout s’écroulait. Donc, j’ai arrêté le théâtre et supprimé leur budget. Je leur ai mis des gens compétents en communication, en marketing et en business. Simplement, il faut être extrêmement exigeant sur le plan de la richesse du contenu. Au Canada, nos confrères partagent la même ligne que la nôtre, mais aux États-Unis, ils dérivent de plus en plus vers le concept de parc de loisirs. Notre objectif est d’élargir leur thématique de diffusion en essayant d’organiser beaucoup de débats, sans toutefois devenir un lieu de forum politique. L’exposition « Perles »5 est une bonne illustration de la politique de diffusion du Muséum. (B.-P. Galey)

Le Muséum est une bibliothèque de la nature pour protéger et transmettre la mémoire de ce qu’a été le rapport entre l’homme et la nature à une époque. Compte tenu de l’évolution des questions environnementales, de la nature et de la biodiversité, il est plus que jamais au cœur des débats de société. Bertrand-Pierre Galey considère que la mission de cet établissement est de produire des expositions qui séduisent le public par la beauté et l’histoire des objets. Les expositions doivent procurer un émerveillement devant l’inventivité de la vie tout en s’assurant de la rigueur de l’information délivrée au public. Pour exprimer clairement sa vision du rôle du Muséum, Bertrand-Pierre Galey cite les propos tirés du livre de Jean Dorst : « Ce que nous avons de plus précieux à apprendre, c’est qu’il faut aimer la nature tout simplement parce qu’elle est belle. »

Le rapport avec la nature est la question la plus importante pour les sociétés. Je crois que l’on peut offrir ici une lecture rationnelle, et non simplement émotive et mythologique, du rapport de l’homme à la nature. Une lecture rationnelle, qui s’inscrit justement dans la très longue durée jusqu’au dinosaure, est une lecture qui ne fait rien perdre de sa magie et de sa séduction. La longue histoire du Muséum nous sert parce qu’elle rajoute de l’épaisseur à tout ce que l’on dit. Par contre, elle nous dessert, car elle donne un côté vieillot et poussiéreux à tout cela. La difficulté est de montrer que quelque chose de très ancien peut être en même temps extrêmement moderne. (B.-P. Galey)

La Grande Galerie de l’Évolution a participé à la révolution muséologique du Muséum au début des années 1990. Elle attire 600 000 visiteurs par an et 250 000 personnes visitent la galerie de paléontologie où se trouvent les dinosaures. Cette galerie de paléontologie est d’ailleurs restée à son état d’origine de 1889. Bertrand-Pierre Galey estime que cela incite à la modestie.

La Grande Galerie de l’Évolution a été pensée comme une entité indépendante des laboratoires dès l’origine. C’est une réalisation exceptionnelle. Il n’y a rien de mieux, que ce soit esthétiquement ou en termes de richesse. Il y a presque aussi bien, mais il n’y a rien de mieux nulle part. La Grande Galerie de l’Évolution a été pionnière, car elle a donné aux gens le choc de la beauté. Elle leur a fait aimer la nature. Ils ont recruté des gens qui sont très bons et qui sont toujours là. Par contre, il y a un petit problème d’arrivée à maturité. On est à un stade où il faut renouveler, c’est le problème du second souffle. C’est pourquoi je suis très content d’avoir recruté une directrice des galeries qui n’est pas son créateur. Johanne Landry vient du Québec et elle connaît très bien la France pour avoir travaillé à la Cité des Sciences et de l’Industrie de la Villette. (B.-P. Galey)

En plus des activités culturelles et éducatives réalisées pour le public, un projet de communication interne permet de valoriser les compétences en interne. Des Cafés Métier ont été créés en janvier 2006 afin de faire connaître la diversité des métiers qui s’exercent dans les murs du Muséum. De plus, le nouveau site Intranet offre de nouvelles rubriques, un moteur de recherche plus pratique et un outil d’administration de contenus pour partager les informations. Enfin, des « Week-ends découverte » de sites du Muséum ont été mis sur pied pour le personnel. 6

Plusieurs grands chantiers de rénovation

« Bâtir est plaisir de Prince », disait Louis XIV. Bertrand-Pierre Galey est très soucieux de la protection du patrimoine, dont le patrimoine bâti. La planification du schéma de rénovation immobilière fait partie de ses priorités. Le Musée de l’Homme, le Zoo de Vincennes, l’Îlot Poliveau et le Jardin des Plantes sont parmi les projets les plus importants à mettre en œuvre. À l’arrivée de Bertrand-Pierre Galey, l’avenir du Musée de l’Homme était incertain. Les collections devaient partir pour le Musée du quai Branly. Les scientifiques étaient enchaînés aux portes pour protester. Le 9 juillet 2008, l’État décide d’affecter 50 millions d’euros à la rénovation du Musée de l’Homme. « Le but est de présenter au public la grande saga humaine depuis ses origines jusqu’à nos jours, en traitant tous les aspects propres à l’Homme : son évolution, sa biologie, ses différentes sociétés, ses interférences avec son environnement et sa situation actuelle », explique le préhistorien Jean-Pierre Mohen, chargé du projet. 7

Devant la situation de crise, j’ai créé une commission de scientifiques dont le mandat était très court, six mois. Cette commission était constituée à moitié des gens de l’extérieur et à moitié des gens de la maison. M. Jean-Pierre Mohen était le président. M. Mohen est conservateur de musée et a fait sa thèse. Il a été directeur d’un laboratoire de recherche des musées de France. Au même moment, le président de la République, Jacques Chirac, a demandé en complicité avec M. Chrétien [premier ministre du Canada à l’époque] de faire une exposition sur l’art inuit avec M. Rousseau. Le président de la République est venu au Musée de l’Homme et a dit quelques mots au personnel sur le thème de l’espoir et le fait que le Musée de l’Homme n’allait pas fermer. Aujourd’hui, l’acceptation du financement représente le plus beau jour de ma vie, même si j’ai toujours été convaincu que ce projet se ferait. Cela montre qu’une vieille institution peut remonter la pente. Et au moment où le créationnisme rôde, c’est aussi une victoire de la science et de la culture. (B.-P. Galey)

En 2004, Bertrand-Pierre Galey s’aperçoit que le Zoo de Vincennes ne fonctionne plus. Une grève éclate. Lui et son équipe prennent le dossier en main et obtiennent deux millions d’euros de fonds supplémentaires pour faire les réparations d’urgence. Pour lancer les rénovations, le projet s’est inscrit dans une procédure de partenariat public-privé (PPP). Bertrand-Pierre Galey l’annonce avant même que la loi ne sorte. Le Muséum est l’une des premières institutions publiques à s’engager dans cette voie. Au début, les gens ont naturellement résisté, comme dans tout processus de changement. Au fur et à mesure, ils ont compris que ce n’était pas une manière de déléguer au privé, mais plutôt une façon de payer à crédit. Pour la rénovation de l’Îlot Poliveau et des laboratoires, il utilisera également la formule du partenariat public-privé.

Pour le Zoo de Vincennes, j’ai pris le taureau par les cornes vers la fin 2004. Le budget était très mal géré, les faux rochers commençaient à s’effondrer, le personnel s’est mis en colère. Cette atmosphère tendue a conduit à une grève très dure au courant de l’année 2004. Depuis, ce projet a bien cheminé puisqu’on a engagé un processus d’élaboration de projet très participatif, à l’interne et à l’externe : les associations, les collectivités locales, les experts. J’ai demandé à Alain Bougrain-Dubourg, président de l’Association de protection des oiseaux et personnalité écologiste, de coprésider avec moi un groupe de travail. Le dossier a connu quelques difficultés puisque l’on a fait un premier appel à projets dont le budget ne couvrait pas toutes les dépenses. On a relancé un appel à projets de 250 millions d’euros et autofinancé à 80 %, mais la difficulté a été d’obtenir les trente millions supplémentaires. Aujourd’hui, le projet suit son cours. (B.-P. Galey)

L’intensification des partenariats locaux, nationaux et internationaux

Au Muséum, la fondation Veolia finance une partie de la galerie des enfants de la Grande Galerie de l’Évolution. En France, les entreprises ont leur fondation. Celle-ci est un instrument qui leur permet d’ajuster leur impôt sur le bénéfice en les redonnant à leur propre fondation. La loi sur les universités va désormais permettre de créer des fondations d’établissement pour les organismes publics. Elle leur offre la possibilité d’augmenter leur financement grâce à la création de fondations.

Avec la nouvelle loi, on va avoir enfin un dégrèvement intégral d’impôt. Les gens vont pouvoir donner de l’argent à une université ou à un musée à la place de payer leur impôt. L’impôt sur la fortune commence à un million et à 4 %, donc quelqu’un qui a 40 000 euros d’impôt sur la fortune à payer peut le donner à l’institution de son choix au lieu de le laisser au fisc. Mais notre problème est que la direction du budget veut bien que l’on fasse du mécénat, mais ils ne nous donneront jamais les postes qu’il faut pour aller les chercher. La seule personne qui s’occupe du mécénat au Muséum est payée par un mécène. (B.-P. Galey)

Aux États-Unis, il est d’usage de donner de l’argent, d’être un mécène. Dans les milieux chics, les gens demandent généralement « Where are you a trustee? » (De quels organismes êtes-vous donateur?), comme nous le raconte Bertrand-Pierre Galey. En France, il en est tout autrement pour des questions culturelles et sociales. Le mécénat ou être membre d’une fondation n’a pas le même statut. Pour l’expliquer, Bertrand-Pierre Galey aime rappeler avec humour cette anecdote personnelle.

Je répète souvent une histoire d’une amie de ma mère, une Américaine d’origine irlandaise ayant une grande fortune, Mme Taylor. Elle est trustee dans plusieurs fondations. Elle a commencé dans un petit musée dans le Vermont, puis elle est devenue trustee du Met ou du MoMA. On ne devient pas trustee comme ça, car ce n’est pas seulement de donner de l’argent. Elle a appelé ma mère pour lui annoncer la nouvelle et a dit « You know, it is like becoming a duchess » (Vous savez, c’est un peu comme si on devenait duchesse). Aux États-Unis, trustee est un signe de noblesse. En France, nous ne savons pas faire cela. J’avais suggéré en blaguant que la République donne des titres de noblesse aux gens. Le problème, en France, c’est que si on fait un don, il y a souvent un contrôle fiscal après. Donner de l’argent, c’est un signe de trop d’argent et du détournement d’argent du budget de l’État. (B.-P. Galey)

Une des priorités de Bertrand-Pierre Galey est de veiller au rayonnement national et international du Muséum. Tout en s’excusant du côté « chauvin et patriotard » des hauts fonctionnaires français, il estime que la gestion collective de la planète est aussi importante que la révolution des droits de l’Homme dans les années 1950. En 2005, il a fait une tournée américaine afin de rencontrer les directeurs de grands musées aux États-Unis et au Canada. Il a également recruté une nouvelle conseillère internationale et a étoffé son équipe.

En mettant l’accent sur le volet international, je fais en sorte que le Muséum soit le bateau amiral de la politique française, l’institution de référence, l’endroit où les choses se passent. Le colloque Buffon en octobre 2007 a été le point d’orgue de toute ma politique internationale. (B.-P. Galey)

Le Muséum a intensifié ses partenariats avec les universités et établissements français comme avec ses partenaires étrangers, notamment en devenant le coordonnateur du réseau d’excellence européen sur la taxinomie (projet Synthesis) et en nouant un partenariat avec le Secrétariat de la Convention internationale sur la biodiversité. Un autre défi consistera à concilier une politique de développement international avec une politique de consolidation administrative du Muséum.

Le second souffle…

Depuis bientôt sept ans, Bertrand-Pierre Galey dirige une équipe de 1 800 personnes, parmi lesquelles se trouvent les meilleurs spécialistes dans leurs domaines respectifs. Il gère un budget annuel de 63 millions d’euros. Le Muséum compte 465 étudiants, et est réparti sur plusieurs sites à Paris et en région. Chaque année, près de deux millions de personnes franchissent les guichets et un million de visiteurs consultent le site Internet. En plein cœur du cinquième arrondissement, proche de la Seine et de la place de la Bastille, le Muséum rassemble la plus grande collection d’histoire naturelle – 120 collections, 65 millions de spécimens, 800 000 types8 et le plus grand herbier du monde. Établissement public à caractère scientifique, culturel et professionnel, le Muséum est placé sous la tutelle des ministres chargés de l’enseignement supérieur, de l’environnement et de la recherche.

Les élections de 2006 laissaient penser que la gauche allait reprendre le pouvoir. Il en fut autrement. Par décret du président de la République française, en date du 23 octobre 2006, Bertrand-Pierre Galey est reconduit au poste de directeur général du MNHN, pour un deuxième mandat de quatre ans. Il considère avoir trouvé un second souffle, avec un nouveau président de la République et un nouveau gouvernement. Pour son deuxième mandat, les priorités majeures sont l’entretien des bâtiments et les projets de grandes constructions qu’il n’a pas terminés en quatre ans. Depuis son arrivée, le Jardin des Plantes et ses allées ont été rénovés. Les serres vont pouvoir être ouvertes au public ainsi que le cabinet historique sur Buffon.

Dans une grande structure comme le Muséum, vous avez toujours un bout qui est en travaux, un endroit où vous êtes en train de restructurer et réorganiser. Le service informatique est à développer. Il faut que le soutien informatique change la nature même de nos activités, de la penser, de la concevoir. Toutefois, je pense que le dispositif général est à peu près en place et nos infrastructures sont fonctionnelles. Paradoxalement, on a commencé par le fonctionnel, mais il y a un schéma directeur de rénovation dont on attend encore la validation sur une base pluriannuelle. Tout va bien, mais il faut un peu relancer la machine. (B.-P. Galey)

Après son premier mandat de quatre années, Bertrand-Pierre Galey a relevé le défi de redresser le Muséum. L’administration générale est en place et assure le fonctionnement. Il fait le bilan d’une expérience très riche en compagnie de collaborateurs qu’il estime exceptionnels.

J’ai fait du Muséum un établissement moderne où les scientifiques s’occupent de science, les gestionnaires, de gestion et les médiateurs, de médiation. C’est l’élément marquant de mon passage au Muséum. J’aimerais qu’il y en ait un autre parce qu’il est important pour moi. J’espère arriver à finaliser la rénovation du Zoo de Vincennes et du Musée de l’Homme. Ces deux établissements étaient vraiment en perdition physique. Le Zoo de Vincennes s’écroulait et le droit d’existence du Musée de l’Homme était mis en question suite à la création du Musée du quai Branly. Si tout va bien, lorsque je partirai à la fin de mon deuxième mandat, ils seront tous les deux en train d’être rénovés, avec un chantier de rénovation commencé et financé, sur la base d’un projet validé par tout le monde. Au Jardin des Plantes, il y a aussi deux ou trois choses qui n’avaient jamais été faites et qu’on a pu réaliser. (B.-P. Galey)

À propos du leadership, Bertrand-Pierre Galey livre les réflexions suivantes et entrouvre la porte de son propre jardin intérieur :

Au début, je voyais plus de monde, j’allais plus dans les laboratoires, je sortais de mon bureau. Après deux, trois ans, il y a un risque d’isolement très clair, car les systèmes sont mis en place. Avant, quand je lançais quelque chose, j’allais à la base pour voir si les gens avaient compris. Maintenant, je sais que ça marche à peu près, que les messages passent et que des messages remontent. Je fais confiance à mon équipe parce que c’est la mienne. Cette tendance à l’isolement, j’ai le sentiment que l’on ne peut pas y échapper. On perd un peu de curiosité, car on sait d’avance ce qui va se dire. En même temps, en n’allant pas vérifier, on n’a jamais de surprise. Il y a un effort à faire, c’est d’aller à la rencontre des gens. C’est évident. (B.-P. Galey)

Quant à son avenir,9 il dépend des mouvements politiques. Il reste donc à construire, mais il sera certainement teinté d’une prochaine réforme d’une grande administration publique…

Je ne connais pas mon avenir pour le moment. Je n’ai pas de plan de carrière, car dans ma vie, ça ne s’est jamais passé comme cela. Et, en plus, je suis à un niveau où les opportunités ne peuvent pas se planifier à l’avance. L’opportunité que j’aurai, disons dans deux ans, car j’ai encore un peu plus de deux ans à faire, c’est très difficile d’anticiper ce qu’elle sera. Peut-être que l’on me proposera un établissement auquel je ne pense pas. Je n’avais jamais pensé au Muséum avant que l’on m’en parle. La logique serait que j’aille dans un autre grand établissement, soit culturel, soit en lien avec l’environnement, ou bien que je retourne à l’administration centrale dans une fonction de direction. Je serai toujours prêt à servir l’État et à relever de nouveaux défis. (B.-P. Galey)

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  1. Pour en savoir plus sur la controverse autour de l’administration de Bertrand-Pierre Galey du point de vue des scientifiques et des médias : http://sciences.blogs.liberation.fr/home/2009/01/lelyse-soccupe.html et http://sciences.blogs.liberation.fr/home/2008/10/rififi-au-mus-1.html
  2. À moins d’indication contraire, les citations sont tirées d’une entrevue que Pierre Dubreuil a accordée aux auteurs du cas le20 novembre 2007 à son bureau de l’Hôtel de Magny du Muséum national d’Histoire naturelle à Paris.
  3. La systématique est la science qui a pour objet de dénombrer et de classer les taxons dans un certain ordre en fonction de principes définis par les scientifiques.
  4. Rapport d’activité du Muséum national d’Histoire naturelle, 2006.
  5. Tiré du dossier de presse (http://www2.mnhn.fr/perles/#) : Du 25 octobre 2007 au 10 mars 2008, le Muséum national d’Histoire naturelle se transforme en écrin aquatique pour accueillir l’exposition « Perles, une histoire naturelle ». Après New York, Tokyo, Sydney, Abou Dhabi, cette exposition extraordinaire est présentée à Paris et pour la première fois en Europe, dans une version adaptée et enrichie par des scientifiques et des créateurs français. « Perles » est un voyage spectaculaire dans le temps et dans l’espace qui ravira les amateurs de biologie, écologie, histoire, mais aussi les passionnés de design, joaillerie, mode, etc. Le Muséum national d’Histoire naturelle invite à explorer la naissance, la vie et l’étonnant destin des perles, de son étude scientifique (les propriétés thérapeutiques de la nacre…) jusqu’aux 300 bijoux et œuvres d’art, créations rares de maisons telles Chaumet, Cartier ou Chanel.
  6. Rapport d’activité du Muséum national d’Histoire naturelle, 2006.
  7. Christiane Galus, « 50 millions d’euros pour le Musée de l’Homme, qui rouvrira en 2012 », Le Monde, le 8 juillet 2008, consulté le 21 juillet 2008.
  8. En systématique, le type initial est l’espèce de référence. La comparaison d’un spécimen au type permet de déterminer son appartenance.
  9. Le mandat de Bertrand-Pierre Galey s’est déroulé de 2001 à 2010. Par arrêté du 11 février 2011 du ministre de la Culture et de la Communication, est nommé en qualité de représentant du ministre de la Culture et de la Communication au conseil d’administration de l’Établissement public chargé de l’aménagement du secteur IV de Marne-la-Vallée : M. Bertrand-Pierre Galey, directeur, adjoint au directeur général des patrimoines, chargé de l’architecture, membre titulaire, en remplacement de M. Jean Gautier.