Bernard Uzan à l’ Opéra de Montréal : l’énergie ou la créativité efficace

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur la stratégie et la gestion des arts à travers la carrière de Bernard Uzan dont le style de gestion artistique et administrative a permis de résorber le déficit, d’accroître le nombre de productions et de spectateurs ainsi que d’accroître les revenus de l’Opéra de Montréal. Il met également en évidence les racines familiales et l’éducation qu’il a reçue en Tunisie, en France et aux États-Unis.
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Vous pourrez trouver une version PDF de cette étude de cas ainsi que les notes de cours pédagogique qui l’accompagnent à cette adresse de la boutique evalorix

Après avoir pénétré profondément sous la surface terrestre et parcouru de longs corridors sinueux, je me retrouve devant l’entrée de la salle « E » de la Place des Arts. Il est presque 13 h 30 et je ne voudrais certainement pas arriver en retard. J’entre doucement et me dirige vers le fond de la salle, à l’opposé de grands miroirs qui couvrent un mur entier. J’ai repéré une table réfectoire flanquée d’une pile de chaises. Parfait! Un observatoire sage et discret qui me permettra de tout voir.

Quelques personnes s’affairent dans la salle de répétition. On peut facilement deviner qui sont les accessoiristes, le régisseur ou les chanteurs. Chez ces derniers, on sent une certaine fébrilité. Quelques rires clairs, qui se veulent décontractés et à propos, sonnent un peu faux. Étrange, venant de gens qui font une carrière basée sur la justesse! On fait connaissance, car c’est la première répétition en vue du prochain opéra présenté par l’Opéra de Montréal. Certains chanteurs se connaissent déjà, d’autres pas. On se toise, on se sourit, mais l’exercice semble un peu laborieux; cela, sans doute, à cause de la nervosité et de l’angoisse qui marquent le début d’une grande aventure. Curieusement, on se présente d’abord par le nom de son personnage.

Le plancher de la salle de répétition est marbré de papiers adhésifs de toutes sortes de couleurs. On peut ainsi travailler dans un semblant de salle de concert, en l’occurrence la salle Wilfrid-Pelletier. Même les non-initiés peuvent imaginer l’importance de bien évaluer et de mémoriser correctement les espaces alloués. Qui voudrait chanter son plus beau contre-ut dans le noir absolu ou se retrouver à cheval sur le premier violoncelle dans la fosse d’orchestre? Une grande chanteuse à la mémoire courte avait joué une Salomé mémorable au Teatro del Liceo de Barcelone lorsque, trébuchant sur une estrade, elle fit tomber la tête de saint Jean-Baptiste qu’elle tenait sur un plateau. Elle vit ensuite cette tête se balader sur plusieurs mètres jusque dans la fosse. Un coup roulé digne d’un parcours de golf relevé!

Les accessoires sont placés sur la scène pour le 2e acte : quelques tables de salon, un chariot rempli de légumes éternels et un autre transportant de menus articles. Il est difficile de croire que ces objets, qui sont loin d’être gracieux, contribueront à la magie d’une soirée à l’opéra. Ils y réussiront quand même, mise en scène et éclairage aidant.

La secrétaire du directeur général et artistique vient rencontrer tout un chacun : « Vous avez fait bon voyage? Avez-vous bien trouvé votre hôtel? Je dois vous faire signer quelques papiers. Avez-vous votre reçu? » La production comporte beaucoup d’artistes locaux et quelques Américains. Tous semblent heureux et satisfaits des arrangements administratifs conclus. On semble vraiment se préoccuper du bien-être des contractuels.

Arrivent maintenant la pianiste-répétitrice et le chef d’orchestre, quelques doublures et d’autres personnes dont je n’ai malheureusement pas réussi à deviner la fonction. Nous devons être un peu plus de 20 à observer ou à participer à l’exercice. Tout le monde était convoqué à 13 h 30, mais la répétition est planifiée pour 14 h. Tout à coup, on s’agite. Bernard Uzan fait son entrée. Il pénètre dans la pièce comme on entre dans un magasin cinq minutes avant la fermeture, avec une longue liste d’emplettes. Il marche très vite, la tête un peu baissée, le regard derrière les sourcils. Pourtant, il gagnerait à lever le chef car il est de petite taille, presque trapu. Il m’aperçoit, me fait un bref signe de la main accompagné d’un petit coup de tête énergique, et traverse la salle en moins de deux, pour prendre d’assaut la cafetière. Cette démarche nous fait pressentir l’énergie créative de l’homme, cette créativité présente autant dans sa démarche artistique que dans sa façon de gérer. On retrouve probablement là l’influence de son grand-père paternel, marchand d’huile devenu, avec son génie du commerce, un industriel important en Tunisie.

Le grand-père, Sauveur Uzan

Le grand-père de Bernard Uzan était un patriarche qui aimait s’entourer de sa nombreuse famille. Il avait créé autour de lui un clan très important, car ses enfants avaient eu, à leur tour, beaucoup d’enfants. Ce grand-père juif-italien vivant en Tunisie, dont Sauveur était le prénom, avait édifié la fortune de la famille. Plutôt maigre, petit et austère, il incarnait la dignité, et personne n’osait parler en sa présence. Toujours impeccable, le visage éclairé d’une blanche moustache, il tenait à regrouper sa famille chez lui lors de grandes fêtes juives. Il était croyant et pratiquant. Ces fêtes étaient très importantes pour lui et se célébraient avec beaucoup de cérémonial. Les lendemains de grandes fêtes comme celle de Pâques, il arrivait, vers midi, avec une pastèque. Cette tradition, Bernard Uzan la décrit comme une habitude de vieux marchand :

Je vous dis, un marchand, un vieil épicier! En fait, les pastèques, il les gardait sous son lit. Il attendait qu’elles mûrissent, mais il les mettait sous son lit. Il allait les tâter, et puis, de temps en temps il en sortait une : « Celle-là est mûre. » Alors tout le monde s’extasiait de voir la pastèque mûre. C’était fantastique1 !

De ce grand-père, le directeur général et artistique de l’Opéra de Montréal semble aussi avoir hérité le goût de créer autour de lui un clan, quasiment une tribu. Même s’il se défend d’avoir le sens de la famille, il admet vouloir établir autour de lui une espèce de « famille du travail ».

Sa grand-mère paternelle, comme les autres femmes de sa famille, ne semble pas avoir été aussi présente dans sa vie. Bernard Uzan garde l’image d’une femme imposante physiquement, qui passait sa journée à se faire du vent avec un éventail oriental et à aspirer du tabac, assise sur un fauteuil en osier. Toujours habillée de noir, elle ne sortait pas souvent. Elle n’était pas très chaleureuse. Son prénom, Pesca, veut dire teint de pêche en italien. Elle avait aussi un prénom juif, soit Roura.

La famille immédiate

De cette union, naîtra le père de Bernard Uzan. De nationalité italienne, c’était un homme qui aimait l’opéra et qui à la maison, en écoutait toute la journée. Il allait parfois au théâtre et il lisait beaucoup.

Mon père était un homme très chaleureux, un vrai papa gâteau. Il aurait pu passer sa vie à vouloir nous faire plaisir. Il était aux petits soins avec ses deux garçons. J’ai plus de souvenirs de baisers de mon père que de ma mère. Ce n’était pas un grand homme d’affaires. Il était important dans les affaires parce que son père l’avait été avant lui. C’était comme une dynastie.

Bernard Uzan décrit son père comme un enfant gâté qui a passé sa jeunesse en voyage, en Europe. C’était un dandy qui aimait les femmes. Il a profité d’une jeunesse dorée et il n’avait pas besoin d’être ambitieux car il avait tout, jusqu’à ce que la Tunisie devienne indépendante en 1956. Les usines de son père furent alors nationalisées. Sa famille fut expulsée du pays en 1959, et s’est retrouvée en France sans le sou.

Nous n’avions absolument rien pu garder et le gouvernement français n’a rien fait non plus. Le gouvernement français ne donnait qu’à ceux qui avaient une nationalité française. Mon père n’était pas Français, il était Italien. Les Tunisiens ont donc tout pris et les Italiens ont dit à mon père : « Vous étiez en Tunisie, ce n’est pas notre problème. » Il y a eu des erreurs commises dans la famille car il aurait fallu prévoir le coup. Tout le monde savait que la Tunisie allait être indépendante, il y a plein de gens qui ont envoyé de l’argent, qui ont changé de nationalité et mon père n’a rien fait; c’était sa vie. Donc, en arrivant en France, il a dû recommencer à zéro avec mon frère. Tranquillement, tout s’est mis à bien aller jusqu’à ce qu’en 1965, mon frère meure d’un accident de voiture. Il était né en 1939, il avait donc 25 ou 26 ans, et moi j’avais 19 ou 20 ans. Mon père est mort six mois plus tard; ce fut trop pour lui. On s’est donc retrouvé, ma mère et moi, à Paris en 1965, avec plus rien. Là, il a fallu prendre plein de trains.

La mère de Bernard Uzan était juive française, née en Algérie de père italien. Les juifs nés en Algérie, qui était un département français, obtenaient la nationalité française. Sa mère était une femme qui aimait, elle aussi, beaucoup lire. Il la décrit comme le contraire de son père.

Ma mère lisait beaucoup; ma mère ne faisait rien, en Tunisie du moins. En France, sa vie a changé dramatiquement parce que là, elle était obligée de travailler, surtout après la mort de mon père. Quand elle vivait en Tunisie, elle n’avait jamais eu à travailler de sa vie. Ma mère était une dame qui dormait tous les matins jusqu’à 11 heures. Il y avait des bonnes à la maison. Elle se levait donc à 11 heures, elle allait chez le coiffeur jusqu’à midi, tous les jours, puis à midi et demi, elle rentrait pour le déjeuner, parce que tout le monde entrait à la maison pour le déjeuner, même quand on était à l’école – l’école était à dix minutes de la maison. Il n’y a pas de distance à Tunis; Tunis, c’est grand comme un quartier de Montréal, surtout le Tunis européen. L’après-midi, elle lisait jusqu’à à peu près quatre heures. À quatre heures, trois fois par semaine, elle jouait aux cartes avec ses amis. Elle jouait au bridge. Trois fois par semaine, aussi, elle allait au salon de thé qui s’appelait « La Royale », avec sa mère. Ma grand-mère m’emmenait une fois par semaine manger des éclairs au chocolat dans ce même salon de thé, c’était le grand jour. Ma mère était une femme assez distante. Elle n’est jamais venue me chercher à l’école, par exemple. Je sais qu’à notre époque, c’est normal mais il y a 40 ans, ce n’était pas normal. Ça m’a manqué. Enfin, vers sept heures et demie, c’était l’heure du dîner, et puis on dînait. Après, mes parents lisaient parce qu’il n’y avait pas de télévision, il n’y avait rien, Dieu merci!

Sa mère n’avait donc pas le sens de la famille; elle n’était pas non plus très croyante. Elle préférait voir ses amis et n’était pas, d’après les souvenirs de Bernard Uzan, très heureuse. Mme Uzan, qui était très belle, avait 12 ans de moins que son mari et ce mariage semblait avoir été arrangé. Elle gardait une grande distance par rapport aux choses et s’occupait, comme une grande dame.

Bernard Uzan parle de son passé avec aisance et le décrit comme un mélange bien spécial de différentes cultures : des Italiens, des Juifs, des Algériens et des Tunisiens, dans un milieu musulman, au cœur d’un pays occupé par la France.

Une espèce de salade incroyable, difficile à vivre, dit-il, pas tellement marginale parce que nous étions de toute façon complètement Européens puisque vivant dans le quartier français. Moi, j’ai donc été élevé complètement en français. On s’est toujours considéré comme Français.

Un enfant à part

Bernard Uzan se décrit comme un jeune garçon un peu différent, craint par ses cousins, puis par ses compagnons de classe. Il était craint parce qu’il était « malin » et qu’il trouvait toujours la bonne combine. Il était celui qui comprend vite, qui donne les ordres et qui décide. On le faisait sauter des classes parce qu’il réussissait bien et qu’il avait des aptitudes dans toutes les matières. Il lisait beaucoup, et cela dans le plus grand secret. La femme de son oncle, une Autrichienne, lui lisait des histoires tous les jours lors de ses étés passés à Paris. C’est elle qui lui fit découvrir la littérature, sa première passion.

Non, personne ne savait que je faisais ça. Au lieu d’étudier les mathématiques, qui me prenaient trois minutes la leçon, je prenais les livres. J’avais du temps plus que les autres qui, eux, devaient passer deux heures et demie sur un problème. J’étais très fort en composition française et j’arrivais toujours premier. En récitation, j’étais aussi toujours premier. Je me souviens que les jours d’examen de composition, j’écrivais pour deux ou trois autres dans la classe sur des sujets variés et je les vendais. Les professeurs ne me reconnaissaient pas parce que j’écrivais dans des styles différents. J’écrivais les trois dans les deux heures de la composition, puis je les passais. J’avais de l’intérêt pour lire et pour écrire. J’ai été un littéraire d’abord et je le suis toujours.

Bernard Uzan explique ce côté un peu déviant par un besoin de toujours vouloir gagner. S’il jouait aux cartes avec ses cousins, il fallait qu’il gagne par tous les moyens, même si l’enjeu n’était que des haricots. « Je trichais; j’ai toujours été un peu tricheur. Je trouvais toujours la combine qu’il fallait et tous les moyens étaient bons pour arriver au but. »

Lorsque les usines de son père furent nationalisées et que sa famille dut quitter la Tunisie pour Paris, en 1959, il avait 14 ans et son frère avait six ans de plus que lui. Il connaissait la France pour y avoir passé tous ses étés mais y déménager fut une étape difficile. Il fit ses études à Montpellier, en tant que pensionnaire. Vivre loin de ses parents, à Montpellier, a été un choc qu’il réussit à surmonter puisqu’à 15 ans, il passait son baccalauréat. Six mois plus tard, il passait son second bac, cette fois en philosophie, et ce, à Paris. Diplômé, donc, de l’Université de Paris en littérature, études théâtrales et philosophie, il cherchait ses premiers contrats en tant que comédien en errant dans les couloirs du bâtiment abritant les locaux de la télévision française. Il espérait toujours rencontrer un réalisateur qui lui donnerait un rôle, ou bien, il frappait aux portes, comme tous ses camarades. Il remplaça, un jour, un professeur de littérature française et de langue anglaise dans un collège technique situé tout juste en face des locaux de la télévision. Ce professeur était tombé malade et Bernard Uzan offrit spontanément ses services en tant que suppléant. C’est ainsi que s’amorça sa carrière de professeur.

L’enseignement et l’action de front

Bernard Uzan enseigna donc un peu en France et en 1972, il se rendit aux États-Unis pour enseigner au Middlebury College Summer Graduate School Program au Vermont. Il le fit pendant 12 étés, en plus de travailler dans deux autres établissements scolaires, d’assumer la direction d’un théâtre et de s’occuper de l’Alliance française de Boston.

Les sessions au Middlebury College Summer Graduate School Program duraient six semaines chacune. Les cours se donnaient à des professeurs de français qui se perfectionnaient et à des étudiants de deuxième cycle. Bernard Uzan y enseignait la littérature et le théâtre. Durant ces sessions estivales, il montait quatre pièces de théâtre complètes avec ses étudiants. Il y avait au collège un atelier de costumes où tout était fabriqué sur place.

En 1972, j’avais 27 ans. Le consul de France de Boston est venu au Middlebury College dans le Vermont où j’enseignais. J’avais monté une pièce avec des étudiants, et on m’a dit : « Vous savez très bien ce que vous faites. Pourquoi vous n’essayez pas de monter une troupe aux États-Unis? » J’ai dit : « Oui, pourquoi pas! »

Et alors Bernard Uzan fut, en parallèle avec sa carrière de professeur au Middlebury College, directeur général et artistique du Théâtre français d’Amérique (1973-1983). La compagnie donnait deux cents représentations en tournée aux États-Unis et à Boston. En plus, il administra et assuma la direction exécutive de l’Alliance française de Boston (1974-1981) où il décida de fonder et d’administrer une école (École de l’Alliance française de Boston); il y enseignait aussi la littérature. À son arrivée, l’école se composait d’une quarantaine d’étudiants. Lorsqu’il quitta l’Alliance, l’école en comptait plus de 2 000. M. Uzan avait négocié une entente avec le Middlebury College, concernant les costumes créés pendant l’été. Il les ramenait à Boston et montait professionnellement les mêmes pièces pendant la saison au Théâtre français. Les sessions d’été faisaient office de préliminaires, en fait de préparation artistique.

Bernard Uzan enseigna aussi la littérature, l’art dramatique et la mise en scène au Wellesley College au Massachusetts (1973-1975) et au Sarah Lawrence University (1984-1985) dans l’état de New York. Il enregistra aussi durant cette même époque toutes les bandes sonores qui accompagnaient les livres d’enseignement du français. En 1981, il mit en scène les textes français d’un opéra pour l’Opéra de Boston et ce fut la première fois qu’il assista à un opéra. La metteure en scène du spectacle tomba malade et demanda à Bernard Uzan de mettre en scène l’opéra en entier.

Je prends toujours les trains qui passent. Je pense que la seule façon de faire ce qu’on a à faire, c’est de ne jamais laisser passer un train. C’est ce que je dis aux gens qui travaillent avec moi : « C’est mon train, vous le prenez avec moi et si mon train ne vous plaît pas, vous descendez, vous en prenez un autre. » Donc, le train de l’opéra a passé et j’ai dit : « Oui, je suis capable. » Je ne savais pas que j’étais capable. Je pense qu’on commence à savoir qu’on est capable quand on le fait, pas en se posant des questions, il faut prendre des risques tout le temps. Vous savez, il n’y a pas de choses claires dans la vie, il y a des trains qui sont clairs, mais notre cheminement personnel n’est jamais clair. Tout se mêle d’une certaine façon et ce n’est pas parce que tout d’un coup, j’ai été en contact avec l’opéra que j’ai dit : « Ça suffit le théâtre. »
Moi, un plan de carrière, je ne sais pas ce que c’est. La vie, c’est tous les jours et il faut la prendre. C’est aussi parce que j’arrivais à un moment au théâtre où je commençais à me répéter, je commençais à ne plus trouver vraiment de plaisir à le faire. Il se trouvait que j’avais besoin en même temps d’une autre forme d’expression, d’un autre langage. Je prends ce qui, je crois, va me faire progresser sur tous les plans à la fois. Je fais toujours trois ou quatre carrières en même temps parce que, ne faire qu’une seule chose, ce n’est pas suffisant. Donc je me suis dit pourquoi pas et puis j’ai continué pendant un an avec ma troupe de théâtre, de 1981 jusqu’en 1982, en attendant que ça se développe parce que l’opéra, ça prend du temps. On fait des projets un an, deux ans à l’avance. En 1983, j’ai commencé à faire des mises en scène d’opéra et je n’ai jamais arrêté. La première année, j’en ai fait 14. En 12 ans, j’en ai peut-être fait 200.

En 1987-1988, Bernard Uzan devint directeur général et artistique de l’Opéra de Tulsa et en 1988, il occupa le poste de directeur général à l’Opéra de Montréal. Il devint aussi directeur artistique en 1989, tout en continuant à faire plusieurs mises en scène. Il a d’abord abordé l’opéra sur un plan théâtral, sans savoir vraiment ce qui avait été fait avant dans le monde de l’opéra. Il n’avait donc pas besoin de dépoussiérer son approche. Il s’interrogeait sur ce que les personnages voulaient dire, le pourquoi, le comment, tout comme s’il travaillait avec une pièce de théâtre.

L’année où j’ai décidé vraiment de faire ça, j’ai appris la musique pendant l’été, car je ne connaissais pas la musique. Je la connaissais d’oreille, parce que je crois avoir un grand instinct pour la musique, tout le monde le dit, mais je ne pouvais pas lire une partition. À l’été 1981 ou 1982, j’ai décidé d’apprendre à lire la musique. J’ai passé trois mois à faire ça 12 heures par jour et j’ai appris. En 14 jours, je savais lire la musique et au bout de trois mois, j’ai été vraiment très capable. J’ai commencé par apprendre la musique, car c’est indispensable pour un metteur en scène d’opéra, indispensable pour un directeur artistique d’une compagnie d’opéra. Il fallait savoir, et de toute façon, je ne peux pas fonctionner s’il y a quelque chose que je ne sais pas.

Le metteur en scène

Non, non, non. Don’t act the next page. C’est pourtant si simple! Don’t act the next page! Concentrez-vous et ne me jouez pas le texte qui s’en vient. Vous n’êtes pas censés savoir ce qui ce passera dans deux minutes ou même deux secondes. Un peu de réalisme, mettez-vous à la place du pauvre mec. Vous voyez, comme ça… en bougeant ainsi… et avec cette expression-là… Vous essayez de la séduire, vous n’êtes pas en train de lui lire les faits divers et puis mettez-vous là, on ne vous voyait pas du tout. Prenez votre livre dans votre main gauche sinon vous allez renverser tous les verres sur la table. Voilà, c’est déjà mieux, beaucoup mieux! Merci, on reprend au même endroit, après le « La, la la, la la la. » Allez-y!

Quelle énergie! Lorsqu’il dirige une mise en scène, Bernard Uzan est très présent, faisant deux ou trois choses en même temps. Il s’assoit en plein centre de la salle de répétition, devant le piano. De là, il voit tout, sent tout. Il est très proche des chanteurs qui ne peuvent aucunement tricher; même leur regard est jugé. Bernard Uzan bouge très énergiquement, il passe du français à l’anglais, très vite, sans aucune gêne et sans distinction entre les deux langues. Américains, Canadiens et Québécois n’en font pas de cas; ils savent exactement ce qu’il veut et à quoi s’en tenir. M. Uzan semble être très respecté – aucune contestation n’émane de son équipe. Il est entouré de jeunes gens, dans la vingtaine et le début de la trentaine; à 50 ans, il est le seul de son âge.

Bernard Uzan met beaucoup d’humour dans sa façon de travailler. Il semble retirer un franc plaisir à faire ce qu’il fait et il aime susciter le rire dans son équipe. Il aborde les gens de façon très simple. Lorsqu’il désire arrêter la répétition pour faire un commentaire, il siffle. Il est très excité par ce qui se passe mais il n’est pas stressé; le tout se passe dans la bonne humeur. Il a une imagination débordante et ne craint pas de changer d’idée et de s’inspirer de ceux qui l’entourent. Il peut chambarder une scène au complet si l’un des chanteurs fait un geste très naturel qui évoque quelque chose, qui fait naître en lui une nouvelle idée. On voit son regard s’illuminer et vlan! Il se met à parler rapidement, en demi-phrases, mimant la scène plus qu’il ne l’explique et riant de ses propres gags. Il a ce qu’on appelle le timing pour faire de la comédie. Et alors tout le monde s’agite : le régisseur prend des notes, l’accessoiriste court chercher un autre accessoire, on efface les notes de mise en scène obsolètes et on dessine les nouvelles.

Il faut suivre, embarquer sans pudeur ou inhibition, car Bernard Uzan supporte mal qu’on ne le comprenne pas, qu’on n’allume pas avec la même spontanéité que lui. Il démontre même un brin d’impatience si l’on fait plusieurs fois de suite la même erreur car si l’on oublie, lui, il n’oublie pas. Il s’attend à ce que tout le monde fasse ce qu’il a à faire et il ne laisse pas une grande marge pour l’erreur, ni beaucoup de place aux gens peu dégourdis. L’incompétence ne saurait être tolérée.

On sent qu’il est un peu craint par son équipe. Quand les répétitions fonctionnent comme il le désire, c’est parfait mais quand les pièces ne collent pas ensemble, ça doit être terrible. Personne ne questionne ses décisions et on ne semble pas vouloir donner son opinion. Comme la méthode de mise en scène de Bernard Uzan est très centrée sur ses propres émotions, on se demande s’il a choisi une équipe aussi jeune pour donner une chance aux débutants, parce que ce sont les seuls qui soient capables de le suivre ou bien parce qu’ainsi, Bernard Uzan s’assure de ne pas avoir de contestation. Bernard Uzan ne laisse pas beaucoup de place aux commentaires des autres. Il a, de toute évidence, le dernier mot.

L’exercice me fait l’effet d’une performance. Bernard Uzan arrive, gonflé à bloc, examine le matériel, joue tous les rôles pour illustrer ses demandes en donnant sans réserve son énergie, se déplace à gauche, à droite, chante une ligne ici, explique une action là. Il sait d’ailleurs tout du libretto (texte); aucun mot, dans ce cas-ci en langue italienne, ne lui cache sa signification. Il semble être lui-même la vedette du spectacle.

Le gestionnaire

Une saison à l’Opéra de Montréal se décide deux ans à l’avance. Il faut, en fonction de la saison, faire des choix artistiques et administratifs. Bernard Uzan explique que la première chose, à décider, c’est de faire ou non une nouvelle production. Une nouvelle production implique de nouveaux décors et parfois de nouveaux costumes. Si l’on ne fait pas de nouvelle production, alors il faut en louer une; c’est très courant, vu l’importance des moyens en jeu. Plusieurs compagnies ne peuvent pas souvent, sinon jamais, faire de nouvelles productions. L’Opéra de Montréal loue ses propres décors pour environ 25 000 dollars. C’est un moyen de rentabiliser les nouvelles créations et de subvenir aux besoins d’entreposage et d’assurance de la collection de l’Opéra de Montréal qui doit gérer deux entrepôts : un pour les décors, situé à Saint-Léonard, et un autre pour les costumes, à même la Place des Arts. En plus, le nom de l’Opéra de Montréal voyage à travers l’Amérique du Nord.

La location est une des préoccupations majeures du département de production. Pour la saison 1995-1996, l’Opéra de Montréal a reçu 17 demandes de locations. Bernard Uzan explique qu’il ne réussit pas vraiment à faire des profits quand il loue ses décors, mais que c’est plutôt quand il reprend une de ses productions qu’il économise, d’un coup, près de 50 000 dollars. Alors, quand il planifie les saisons futures, il doit toujours en tenir compte et mettre au programme, au moins une fois l’an, une production qu’il a déjà. Donc, produire une nouvelle œuvre, c’est une sorte d’investissement pour plus tard.

Le directeur artistique et général de l’Opéra de Montréal explique qu’il décide de faire une production plutôt qu’une autre selon les besoins du marché de l’Amérique du Nord. S’il choisit, par exemple, de produire Aïda (G. Verdi), c’est qu’il n’y a qu’une seule production acceptable sur le marché. L’Opéra de San Francisco la loue très cher et plusieurs compagnies plus petites ne peuvent pas la prendre. Les autres productions disponibles ne sont pas du tout à la hauteur. Il y a donc un marché pour Aïda. En plus, Bernard Uzan s’assure auprès des directeurs des autres compagnies qu’ils portent un intérêt certain pour cette production. Aïda serait donc rentable à long terme.

On remarque ici la complémentarité des côtés artistiques et administratifs de la direction d’un organisme tel que l’Opéra de Montréal. Le tout se justifie en bloc.

Pour moi, la bicéphalie – directeur général, directeur artistique – est une erreur monumentale. Ça ne marche jamais parce qu’il y en a toujours un qui devient plus fort que l’autre; il en résulte des conflits qui n’en finissent plus. C’est difficile parce que j’ai 1 000 éléments devant moi, mais c’est en même temps facile parce que si je vois que, tout d’un coup, ça ne marche pas, je décide qu’au lieu de faire une nouvelle production, on va en louer une à 25 000 dollars. Au lieu de prendre un chanteur à 15 000 dollars, on va en prendre un à 3 000 dollars, les gens vont gueuler un peu, mais je n’ai pas toujours le choix.

L’Opéra de Montréal décide donc, en premier lieu, s’il y aura une nouvelle production dans la saison qui sera présentée deux ans plus tard. Pour prendre ces décisions, il faut tenir compte du budget qui sera en place cette année-là. Comme le souligne Bernard Uzan, ceci n’est pas évident dans le contexte économique que l’on connaît.

C’est une chose folle parce que l’an dernier, au mois de septembre, pour la saison 1993-1994 qui avait été planifiée depuis deux ans, le gouvernement du Québec nous a convoqués en disant qu’il coupait sa subvention de 20 %. J’ai dû remanier la saison à la dernière minute. Nous avons subi une coupure de 284 000 dollars et j’ai fait un déficit de 280 000 dollars! Comme ça, ils ne nous coupent plus. Vous savez, on peut faire les déficits qu’on veut. Si c’est ça que vous voulez pour ne pas nous couper, c’est ça qu’on va faire, point final. Si vous devez punir les gens qui fonctionnent bien en les coupant et récompenser ceux qui ne savent pas ce qu’ils font, alors je vais mal fonctionner.

On sélectionne ensuite qui construira les décors et qui confectionnera les costumes. On crée rarement des productions entières de nouveaux costumes. Sur le marché, la location de costumes rapporte moins que la location de décors. En plus, l’Opéra de Montréal a accumulé un grand nombre de costumes, entre 3 000 et 4 000, que l’on peut facilement recycler.

Deuxièmement, on doit décider quelle production on va reprendre, toujours pour cette même saison qui aura lieu dans deux ans. L’Opéra de Montréal possède au moins 25 productions complètes. Ensuite, on choisit quelles seront les autres œuvres qui complémenteront la saison. Bernard Uzan se préoccupe aussi du public de l’Opéra de Montréal quand il choisit ce qu’il va mettre au programme. Il est conscient du rôle éducatif de son organisme et du fait qu’on ne décide pas d’une saison que pour se faire plaisir à soi.

La vraie éducation de l’opéra, ce n’est pas, tout d’un coup, de faire des œuvres du XXe siècle. Il faut attirer un nouveau public, mais ce n’est pas en faisant quelque chose que personne ne comprend, avec une musique inécoutable pour un public d’opéra traditionnel ou en faisant Aïda dans les caves du musée d’archéologie à Paris pendant la grande période de l’égyptologie, comme ils ont fait à Seattle. Pour moi, ce n’est pas de l’éducation. Combien y a-t-il de gens à Montréal, par exemple, qui ont vu Aïda tel qu’il doit être fait? Il n’y en a pas beaucoup. Alors, pourquoi commencer par leur présenter quelque chose d’invraisemblable? Ceci étant dit, il faut quand même, dans la saison, présenter un éventail de choses. On ne pourrait pas faire sept productions pas du tout traditionnelles, ça serait une catastrophe. On peut donc une ou deux fois dans la saison, présenter quelque chose de non traditionnel, mais pas tout d’un côté ou tout de l’autre.
Mon travail comporte beaucoup d’obligations parce que je fais un travail pour un public, pas pour moi. Faire de l’opéra ou une saison d’opéra, ce n’est pas pour se faire plaisir à soi tout seul. Il faut un petit peu se faire plaisir de temps en temps ou il faut que l’ensemble nous fasse plaisir mais on ne le fait pas pour soi. On le fait pour un public, pour une ville, pour un pays, pour n’importe quoi mais on le fait pour quelqu’un; donc ça me restreint dans certains choix. Les choix que je fais de mise en scène ou de saison ou de répertoire ou d’engagement de chanteurs etc., sont liés aussi à des obliga-tions d’un public. Il ne peut pas y avoir totale liberté. Je pense qu’à partir du moment où il y a totale liberté, elle ne dure pas longtemps car on se casse la gueule et alors il n’y aura plus rien. Il faut savoir équilibrer.

Après la planification des œuvres, il faut se concentrer sur la distribution. Il faut choisir des chanteurs qui peuvent bien chanter les rôles, s’assurer de leur disponibilité et négocier les prix. Au Canada, nous sommes désavantagés à cause du taux de change par rapport au dollar US (25 à 35 %). Les taxes sont aussi un facteur négatif. Un chanteur doit payer 25 % de taxes au Québec. Si on ajoute le 10 % que l’artiste doit payer à son agent, il ne lui reste qu’une fraction du prix négocié. Les grands chanteurs sont aussi doublement difficiles à obtenir vu que le nombre de compagnies d’opéra est très grand, soit 120 seulement en Amérique. Ainsi, il faut les réserver quatre ans d’avance et les prix sont hors de portée. À titre d’exemple, un chanteur demandait à l’Opéra de Montréal, pour venir chanter dans Turandot (G. Puccini) en 1997, au minimum 10 000 dollars US par soir, ce qui était au-delà des moyens de l’organisation. C’est ainsi que Bernard Uzan explique que le marchandage a commencé dans le milieu : « L’agent demande 10 000 dollars US pour son chanteur, on répond 7 000 dollars canadien, il demande 9 000 dollars, on répond 7 500 dollars, etc. On devient des épiciers. » Le directeur général de l’Opéra de Montréal a donc développé une stratégie pour obtenir des distributions satisfaisantes.

Pour avoir des chanteurs corrects, un, il faut trouver des gens qui sont en train de devenir quelqu’un. Il y a une fameuse phrase de Beckett dans la Dernière Bande, il dit : « En passe de devenir quelqu’un. » On fait beaucoup d’auditions à New York, à Toronto, partout, on est toujours à la recherche de gens comme ça. Deux, il faut soigner l’accueil qu’on leur fait. Vous savez, les chanteurs qui gagnent de l’argent, gagnent beaucoup d’argent. Alors, s’ils sont heureux en quelque part, ils s’en foutent que ce soit à Montréal ou à « Bachi-bouzouk ». Alors, ils vont venir ici parce qu’ils savent que sur le plan de l’organisation, c’est absolument impeccable. Il n’y a jamais de retard, par exemple, dans les remboursements de billets, ce qui est très important pour ces gens qui voyagent beaucoup. Je le sais parce que je fais partie de ces gens-là. Quand on est tout le temps en voyage, on veut avoir une fausse sécurité et sentir qu’il y a une structure. L’accueil personnel est aussi très important, d’autant plus que le milieu est souvent difficile. Ils en viennent donc à se demander : « Pourquoi je vais aller m’emmerder pendant cinq semaines? Je ne gagne pas de fric, je me fais dire “sale étranger”, je me fais dire que je ne peux pas chanter, que je suis trop grand, trop petit, trop maigre, trop gros, trop ci, trop ça, que je ne devrais pas chanter ce rôle. Pourquoi donc irai-je? » Il faut donc compenser à l’interne. Ça ne coûte rien mais ça coûte quand même de l’énergie. Une troisième façon d’avoir de bons chanteurs à des tarifs abordables, c’est de former des étoiles montantes. On en a formées pas mal ici. Lyne Fortin, Gordon Getz et Maureen Brown doivent leur carrière à l’Opéra de Montréal.

La démarche artistique

Bernard Uzan met en scène plusieurs des œuvres qui sont au programme dans une saison, parfois même trois sur un total de sept. Après avoir décidé des productions, il doit entreprendre sa propre démarche artistique en tant que metteur en scène. Ayant eu la littérature comme première passion, enseigné le français et été metteur en scène de théâtre, le texte se place tout naturellement en tête.

Ma première démarche est une démarche de compréhension. Qu’est-ce que ça veut dire? Qu’est-ce que c’est l’histoire? Quels sont les conflits? J’essaie d’expliquer ce qui est clair pour moi mais pas évident pour les autres. C’est donc mon interprétation, ma façon de voir tel livre ou tel morceau de musique. Je suis à la recherche du sens dans un texte et je le fais à partir de mon intérieur. Ma démarche artistique est aussi une recherche de sens pour moi, dans ma vie. L’outil qu’est la littérature me permet de me remettre en question, de faire le point où j’en suis, par la découverte de choses que je ne connais pas en moi. Ce n’est pas une démarche intellectualisante de la littérature, c’est une démarche très active, très pratique. Ça, c’est un premier niveau. Le deuxième, c’est une approche extrêmement émotionnelle. Les gens voient moins ce côté parce que j’ai l’air d’être une machine, mais mon approche émotionnelle est très, très importante. Je suis beaucoup plus émotionnel que logique. Je suis très organisé mais très émotif, plein de contradictions; les gens qui me connaissent ne savent pas sur quel pied danser. À partir du moment où je découvre quelque chose qui m’émeut, j’essaie de cerner cette émotion, de la comprendre et ensuite de l’organiser pour la transmettre à un public. Si c’est neuf, tant mieux, mais je ne cherche pas à innover. C’est la vérité qui m’intéresse.

Après avoir tracé un sens, donné une direction, Bernard Uzan fait ses devoirs. Avant de mettre les pieds dans la salle de répétition, il apprend la musique par cœur et déchiffre chaque mot du texte, qu’il soit en italien ou en allemand.

Il faut tout savoir parce que c’est indispensable et aussi parce que je ne peux pas fonctionner s’il y a quelque chose que je ne sais pas. Je ne dis pas que j’en sais plus sur la musique que le chef d’orchestre mais au moins je suis capable de comprendre ce qu’il dit. Je connais l’œuvre par cœur parce que je ne veux pas être mis en état d’infériorité. J’apprends le mot à mot pour l’opéra que je vais faire parce que je pense qu’on ne peut faire ce métier-là, je ne parle pas seulement de metteur en scène, je parle aussi d’administrateur de la compagnie, que si on sait tout. Personne ici n’en sait autant d’une façon générale sur chaque aspect. Évidemment le directeur technique en sait plus sur quel boulon il faut mettre sur la table mais je suis capable d’en discuter avec lui. Je pourrais faire la régie d’un opéra que je mets en scène, je pourrais être assistant-régisseur, je pourrais être éclairagiste.

Bernard Uzan fait également une recherche sur le compositeur de l’opéra qu’il travaille. Cela fait partie de son constant besoin de tout savoir. Ainsi, lorsqu’il a mis en scène La Bohème, il a lu sur Puccini, sur ce qu’il a écrit, sur les opéras qu’il a faits, sur ce que les gens pensent de lui, sur ses correspondances. « Le fait que Puccini a écrit La Bohème en même temps qu’il couchait avec sa petite bonne est important », note-t-il. Avec l’expérience, il faut moins de temps à Bernard Uzan pour préparer un opéra, mais un travail lui semble néanmoins nécessaire pour préparer chaque œuvre afin de « fonctionner à l’intérieur de l’œuvre, c’est-à-dire de comprendre pas seulement ce qui est écrit, mais aussi pourquoi cette chose a été écrite ».

Vient ensuite la préparation des chanteurs. Bernard Uzan travaille avec eux sur la psychologie du personnage comme s’ils étaient des acteurs.

On n’explique pas à un chanteur comment aller à la porte, mais on lui dit pourquoi aller à la porte. Je ne lui dis pas : « Tu vas à la porte en faisant comme ça. » Je lui dis : « Tu vas à la porte parce que tu as froid. » Il faut travailler son intention. S’il sait pourquoi il va à la porte, ça ne sera pas mécanique. L’opéra a toujours été et est toujours le lieu de prédilection des metteurs en scène qui sont, ce que j’appelle, les traffic cops. Ceux qui font la circulation – « Vous entrez par ici, vous vous assoyez là, vous sortez, vous faites ceci », mais il n’y a aucun travail sur les personnages. Si mon travail se résumait seulement à une mise en place, je suis sérieux, je n’exagère pas, je pourrais mettre en scène n’importe quel opéra en deux ou trois jours parce que ça, je le prépare à l’avance chez moi avec la partition. Il faut absolument connaître le pourquoi des choses, le comment n’est pas suffisant. C’est ça, le côté théâtral et il faut le travailler. Le temps de répétition à l’opéra est beaucoup plus court qu’au théâtre. Ici, ça dure entre 15 et 18 jours. Alors, en 15 jours, il faut éprouver cinq vies, parce qu’il y a au moins cinq grands personnages dans un opéra, avec toutes leurs passions, tous leurs drames et tous leurs machins. Pour se détendre, on passe donc au bureau et puis on fait de l’administration!!!

Une approche concrète

Bernard Uzan dit ne pas avoir de stratégie pour assumer la direction de l’Opéra de Montréal. Il fonctionne au jour le jour mais garde quand même une ligne directrice et une vue d’ensemble qui lui permettent d’imaginer un peu ce qui se passera dans quatre ou cinq ans. Pour que l’organisme fonctionne bien, il établit, comme premier critère, l’importance de tout savoir, d’être au courant de chaque détail. Dans une journée, il se promène partout en posant toutes sortes de questions aux employés. Il s’informe auprès de tous les départements, de la production au marketing, du déroulement de leurs différents dossiers et demande quelles sont leurs priorités. Bernard Uzan cherche toujours à maximiser chaque geste, à rendre productive chaque minute, à tirer le meilleur de chaque personne en ne se sentant jamais dans une position de dépendance ou de redevance. Il explique que parce qu’il doit peu au monde extérieur, il arrive à garder une certaine liberté. Il essaie de donner aux gens avec qui il travaille juste assez de marge de manœuvre et cherche toujours des moyens pour tirer profit de chaque situation. La seule stratégie que suit Bernard Uzan consiste « à remplir les salles, puis à essayer, au jour le jour, de faire en sorte que le bateau ne coule pas ». Or, de l’avis du directeur de l’Opéra, le contexte budgétaire est restrictif. On peut difficilement attendre une augmentation des subventions ni hausser les prix des billets alors que les coûts de toutes sortes – tarifs des chanteurs, salaires des machinistes, prix de la salle, etc. – augmentent sans cesse.

Donc, ce qu’il faut, c’est être là au jour le jour, et puis quand je ne suis pas là, je téléphone tous les jours et je passe par chaque service et on parle des problèmes. La stratégie, c’est au jour le jour. Par exemple, on reçoit une facture. Tout le monde s’empresse de faire le chèque. Je dis plutôt : « Il est indiqué : payable en 30 jours. Attendons le 28e jour pour l’envoyer. » Pourquoi la payer tout de suite? Nous, on court après les gens pendant trois mois! Voici un autre exemple. On a des contrats prêts pour des chanteurs qui attendent. Est-ce que je les envoie? Non, je ne les envoie pas. Pourquoi? Parce que ça me donne une marge de manœuvre. Encore un exemple, en production cette fois. Une compagnie, tout d’un coup, a besoin d’un décor. Normalement, le prix qu’on fait, c’est 25 000 dollars. Je sais qu’il n’y a pas d’autres décors disponibles à ce moment-là, alors je demande 28. C’est 25 d’habitude, mais là, c’est 28, c’est tout.

C’est ainsi que Bernard Uzan raconte une anecdote qui avait fait rire tout le monde concernant un plan du décor d’Aïda qu’il avait aperçu dans les grandes poubelles de la cuisine alors qu’on y prenait le café. « Pourquoi sont-ils dans la poubelle? », s’enquit-il aussitôt. « La colonne ayant changé d’orientation, ce plan ne sert plus à rien », lui répondit-on. « Quand une compagnie va nous demander de louer le théâtre, ils changeront peut-être la colonne d’orientation. Ce qui compte, c’est que la colonne soit sur le plan, dans quel sens, on s’en fout », expliqua le directeur. Pour Bernard Uzan, une stratégie au jour le jour signifie « de ne pas jeter des plans de 22 dollars et de savoir tout ce qui se passe ».

Le second critère pour qu’un organisme fonctionne bien, c’est, toujours selon le directeur de l’Opéra de Montréal, la façon de gérer les budgets. Il les traite d’une manière originale en les décrivant comme un objectif qu’il ne faut jamais atteindre. Bernard Uzan supporte mal qu’on ne questionne pas la qualité du travail tout simplement parce les montants fixés dans un budget n’ont pas été dépassés. C’est, selon lui, une attitude erronée.

Un budget, ça ne veut rien dire. Un budget n’est qu’une suite de chiffres superficiellement alignés qu’il ne faut jamais atteindre. Le budget, c’est le maximum. C’est ça qu’on n’a jamais compris ici. Les conseils d’administration ou les gouvernements ou n’importe qui, quand on finit l’année, et qu’on dépense moins que ce qui a été prévu, disent : « Vous n’avez pas fait un vrai budget. » Ils se trompent. Si je prévois 150 000 dollars pour les machinistes, c’est ce que, normalement, ça devrait coûter, selon nos études, avant que l’on commence à être imaginatif. Il n’y a pas de petits profits ou plus exactement il n’y a pas de dépenses suffisamment grandes pour ne pas les éliminer. Ça coûte 150 000 dollars, maintenant inventons. Que peut-on faire pour que ça coûte moins? Au lieu d’aller jusqu’à 11 heures, on va essayer de finir la répétition à dix heures. Ça sauve une heure, une heure de machiniste, c’est 3 500 dollars.

Pour Aïda, par exemple, le budget a été calculé selon sa durée « normale » de trois heures et quart. Or, au-delà de trois heures, les 15 minutes coûtent environ 8 000 dollars. Bernard Uzan a ainsi fait en sorte qu’on aille trouver le chef à chaque entracte pour lui dire : « Aujourd’hui tu as fait 30 secondes de plus au premier acte, attention! Au deuxième acte, rattrape ça. » Sur huit représentations, on est ainsi parvenu six fois à jouer l’opéra en moins de trois heures. « Le budget c’est aussi, avant l’imagination, être au courant de tout », explique Bernard Uzan pour qui, la diminution du temps des spectacles n’est pas seulement une question d’argent : « On ne peut plus faire des opéras qui durent trois heures et demie, les gens s’emmerdent et c’est trop long. »

Comme la majeure partie des organismes culturels, l’Opéra de Montréal doit aussi compter sur les commandites pour boucler l’année.

Une autre chose qui est très importante mais qui est difficile à avoir ici, ce sont les commandites. Normalement, une compagnie comme la nôtre devrait avoir au moins deux millions de commandites par an et nous avons 600 000 ou 700 000 dollars. Les commandites, ici, ce ne sont plus des commandites. Je m’explique. L’année dernière, je suis allé à Miami pour mettre en scène La Bohème. Il y avait une soirée après la première. Tout d’un coup, le directeur de l’Opéra de Miami dit : « Je voudrais officiellement remercier madame so and so qui vient de me donner un chèque de 250 000 dollars. » Elle avait aimé La Bohème! Ça, ça se passe chez nos voisins.

De l’avis de Bernard Uzan, plusieurs raisons concourent pour rendre presque impossible de recueillir des commandites à Montréal de la façon dont on le fait aux États-Unis. Pour lui, la mentalité canadienne s’apparente à la « mentalité européenne ». Ainsi, la culture y est considérée comme un secteur « subventionné » et comme un « droit acquis », c’est-à-dire « pour lesquels les gens n’ont pas à payer puisque cela leur est dû ». Aussi, on a tendance à prêter aux riches « parce qu’on sait qu’ils vont le rendre », mais non à leur donner de l’argent. L’Opéra de Montréal fonctionnant très bien, il n’attire donc pas les dons. Par ailleurs, les commandites y sont devenues de véritables échanges : « Les compagnies qui vous donnent de l’argent veulent de plus en plus d’avantages en retour. » Or, pour le directeur de l’Opéra de Montréal, ces raisons n’ont pas lieu d’être. Tout d’abord, les subventions ne constituent qu’une faible part des revenus de l’organisation. Ensuite, prétexter le succès de l’organisation pour ne pas donner revient à entamer la qualité sans s’en rendre compte : « Parce que la qualité d’un spectacle, la qualité pure, c’est le fric. Si on a l’argent, on peut engager de meilleurs chanteurs, un meilleur chef d’orchestre, un meilleur décorateur ou faire un décor plus cher, etc. » Enfin, les coûts des avantages exigés par les entreprises donatrices équivalent souvent la somme donnée. Ces échanges ne valent donc plus la peine d’être faits.

Bernard Uzan semble entretenir de très bonnes relations avec son conseil d’administration (voir l’annexe 1). Son conseil idéal, qui fait le pont entre l’organisme et les donateurs, se définit comme suit :

Un conseil d’administration idéal est composé d’un groupe d’hommes d’affaires qui a des goûts artistiques, sans avoir des opinions artistiques définitives, capables d’apporter à la compagnie toutes sortes de soutiens possibles, sous forme d’argent ou de service. Par exemple, compte tenu des syndicats et des gens qui nous font des procès, il doit y avoir un avocat. Denis Richard, le président, fait tout ça sur son temps en échange d’absolument rien. On a aussi besoin d’un banquier qui va nous dire où investir l’argent. On a besoin de quelqu’un dans « la presse »! C’est le cas de le dire! Toutes nos publicités dans La Presse sont offertes gratuitement par Roger Landry qui n’est plus que membre émérite au conseil d’administration mais qui est quand même là. On a besoin d’un médecin parce que quand il y a un chanteur malade, on l’envoie chez le médecin qui ne charge rien à personne en retour. Je suis très très proche d’avoir un conseil idéal, plus proche que la majorité des compagnies.

Le conseil d’administration de l’Opéra de Montréal comprend au maximum 20 personnes. Il n’y a pas de sous-comités. Le conseil se réunit une fois l’an et le comité exécutif, composé de quatre ou cinq personnes, se réunit au besoin, une fois par mois ou une fois tous les deux mois. Le comité exécutif est composé d’un président, un vice-président, un trésorier et un secrétaire en plus du directeur général et artistique.

Je suis tout à fait libre de faire ce que je veux faire, mais je suis libre parce que je ne fais pas n’importe quoi; la confiance règne. Lorsqu’une décision que je crois importante survient, j’avise toujours le président. Il y a des conseils d’administration qui sont, à mon avis, beaucoup trop impliqués dans toutes sortes de décisions. Par exemple, je connais des organismes à Montréal qui ont créé une multitude de comités. Comité artistique, comité de marketing, comité des dames du vendredi, comité des hommes du jeudi! Sérieusement, c’est catastrophique parce que, finalement, ce sont des amateurs au bon sens du mot. Ça veut dire : qui aiment et dont ce n’est pas le métier et qui créent une espèce d’administration lourde. Ça, c’est l’extrême négation d’un conseil d’administration. L’autre extrême, c’est un conseil d’administration complètement absent. Ce n’est pas bon non plus parce que les gens qui sont dans le conseil d’administration sont le lien entre les grandes compagnies et notre compagnie artistique. Alors, quand ils ne sont pas du tout impliqués, il n’y a rien qui se passe et c’est très difficile parce que le directeur se retrouve complètement seul. Si vous regardez bien une carte des compagnies d’opéra en Amérique du Nord, ou même partout dans le monde, je dirais que 70 % des directeurs d’opéra ne sont pas originaires de la ville où ils travaillent. Le conseil d’administration doit faire le lien entre cet individu, qui ne connaît personne au départ, et la ville. Car il faut organiser des levées de fonds, descendre dans la rue et taper aux portes des banquiers en disant : j’ai besoin d’argent. C’est ça le rôle du conseil d’administration.

Pour essayer de pallier le manque chronique d’argent, Bernard Uzan a fondé, en juin 1988, avec Mme Jacqueline Desmarais, La Guilde de l’Opéra de Montréal. Le but premier est de ramasser de l’argent. Les objectifs énoncés dans les règlements de La Guilde consistent ainsi à « réunir les enthousiastes de l’opéra et aider au soutien et à l’essor de l’Opéra de Montréal par tous les moyens jugés à propos par les membres de La Guilde ». Dans les activités de La Guilde, on compte des galas, des soupers sur scène, des défilés de mode, des expositions et des activités éducatives. Les profits des événements de moyenne et petite importance sont envoyés directement à l’Opéra, mais l’argent provenant de gros événements est placé dans un fonds qui génère des intérêts à chaque année. C’est, en quelque sorte, un fonds permanent, une dotation qui compte maintenant plus d’un million de dollars.

Lorsque Bernard Uzan est devenu directeur général de l’Opéra de Montréal en 1988, l’organisme accusait un déficit de près de 1 200 000 dollars (voir l’annexe 2). En 1989, il avait réduit ce déficit de moitié. Il instaura des surtitres anglais et français, ajouta une opérette lorsqu’il programma sa première saison et fit donc passer le nombre de productions de quatre à cinq. Il transforma l’Atelier lyrique qui ne devait pas, selon lui, être une école primaire mais une école supérieure où il faut préparer des chanteurs à une carrière immédiate2 . Le déficit de l’Opéra de Montréal fut effacé en 1990 et les états financiers révèlent même, pour cette année-là, un surplus de plus de 300 000 dollars. Maintenant, avec un modeste budget de huit millions de dollars et sept productions par saison, l’Opéra de Montréal se classe parmi les maisons d’opéra les plus importantes en Amérique du Nord (voir l’annexe 3). Le succès de quelqu’un, son propre succès, Bernard Uzan le calcule en temps, plus exactement en durée. Il juge aussi le bilan des états financiers, l’augmentation du public et du nombre de productions et la découverte de nouveaux talents. Il ne cherche pas le succès d’estime ni la reconnaissance de ce qu’il appelle la soi-disant intelligentsia.

C’est un excellent calcul de faire sept productions parce que finalement ça ne coûte pas tellement plus cher d’en faire trois de plus. Disons que l’on dépense un million de dollars par an pour le fonctionnement, c’est-à-dire le « staff », le loyer et les machins. Quand j’ai quatre productions, je divise ce million par quatre et quand j’en ai sept, je le divise par sept. Même chose avec les subventions. Donc chaque production y gagne. Or je vends des tickets en plus quand je fais sept productions plutôt que quatre. De plus, les surplus d’abonnements que je vends au mois de mars sur l’année suivante se traduisent en intérêts supplémentaires. Ces intérêts sur un an, ou en moyenne, disons, sur huit mois, c’est beaucoup d’argent. Ça paie pour les trois productions supplémentaires.
Je sais bien qu’il y a une limite à ça. Je n’ai pas pour l’instant l’idée d’aller à huit représentations. D’abord parce que, là, ça nous obligerait définitivement à engager beaucoup plus de personnel. À sept productions, certains d’entre nous étirent la corde au maximum, comme en production. Ce qu’il faut arriver à trouver, c’est à partir de quel moment on se casse la gueule. Si je vais à huit, tout risque de s’écrouler. Alors, est-ce que ça vaut la peine? Est-ce que le public est capable de payer un abonnement de huit productions? Je ne suis pas sûr. On leur donne le choix pour le moment, cinq, six ou sept. Je vois qu’à six, il y en a beaucoup moins qu’à cinq, et à sept, il y en a beaucoup moins qu’à six. Alors à huit, il risque de ne plus rien avoir du tout. Il est plus probable de retourner à six que d’aller à huit.

Parmi les autres activités de l’Opéra de Montréal se trouvent les activités de l’Atelier dont le budget de 460 000 dollars laisse peu de marge de manœuvre au directeur général. Comme il l’explique, les 14 stagiaires recevant des salaires de l’ordre de 20 000 dollars, il ne reste plus que 180 000 dollars pour les deux employés de l’Atelier, pour le loyer, pour les coachs, pour les maîtres, pour les cours de langue. Or, 180 000 dollars, c’est très peu pour rencontrer l’ensemble de ces obligations.

Par contre, Bernard Uzan est parvenu à trouver une solution pour la tournée qu’il qualifie d’« imbattable » et qui a d’ailleurs suscité de vives réactions de la part d’autres compagnies d’opéra comme le Canadian Opera Company de Toronto. Plus précisément, les Jeunesses musicales du Canada prennent un spectacle qu’a déjà monté l’Opéra de Montréal. Le spectacle est ainsi complet : l’Opéra s’est occupé des répétitions, des costumes et des éléments de décor et a payé l’ensemble des frais – préparation musicale, mise en scène… En échange, les Jeunesses musicales paient à l’Opéra le salaire des stagiaires pendant deux mois pour organiser une tournée d’une durée équivalente.

Donc les Jeunesses musicales nous donnent 46 000 dollars. Ce qui veut dire qu’à cause de cette tournée, pendant deux mois, je n’ai pas à payer les stagiaires. La Traviata nous a ainsi coûté 2 000 dollars, côté production, c’est-à-dire rien! De plus, comme les stagiaires ne sont pas là, j’éco-nomise sur les coachs et sur le pianiste. Les stagiaires apprennent leur métier beaucoup plus que de n’importe quelle autre façon et les Jeunesses musicales ne pourraient jamais avoir monté un opéra pour 46 000 dollars.

Un leadership fondé sur des valeurs

Bernard Uzan se définit comme un leader. Sa façon de faire est différente et il la juge comme la bonne et la meilleure. Il n’a donc pas hésité à faire le grand ménage lors de son arrivée à l’Opéra de Montréal.

Au départ, il fallait faire l’assainissement aussi bien des finances que du personnel. J’ai d’abord fait le grand ménage et ça a fait suffisamment de bruit. Il y a encore des gens qui en parlent. Je sais que j’ai une réputation plutôt, dans l’ensemble, négative que positive chez les gens du milieu, mais ça m’est égal finalement parce que moi, je fais ce que je fais honnêtement. Quand quelqu’un ne fait pas bien son boulot, il ne reste pas. Le premier critère fondamental pour travailler avec moi, c’est un critère d’honnêteté parce que nous sommes dans un métier où il est très facile de commettre des indélicatesses, de faire du copinage – je t’engage mais il y a une ristourne – en technique, en production, en direction artistique, en n’importe quoi, il est très facile de ne pas être honnête financièrement.

La « famille du travail » dont s’entoure Bernard Uzan lui est très importante. Parce que l’Opéra de Montréal est l’organisme dans le monde de l’opéra qui, selon lui, comprend la plus petite équipe, il est primordial d’avoir une équipe bien dirigée et plus que compétente (voir l’annexe 4). Plus particulièrement, il importe à Bernard Uzan de définir clairement les tâches de chacun (voir les annexes 5, 6 et 7).

Je sais qu’il y a une série de gens ici qui font bien leur travail et qui commencent à 9 h pile et qui s’en vont à 5 h pile. C’est correct parce qu’ils sont engagés pour ça. La fille qui tape les chèques s’en va à cinq heures si elle a fini de taper ses chèques. Je ne peux pas exiger d’elle qu’elle reste plus longtemps. On a des descriptions de tâches extrêmement précises et on les remet en question chaque année parce que le personnel change. La nouvelle personne qu’on va engager, peut-être qu’elle ne devrait pas faire telle tâche que faisait l’ancienne parce qu’elle ne connaît pas assez cela, donc c’est telle autre qui va prendre cette responsabilité-là. Je sais à qui demander beaucoup et à qui pas beaucoup.

De même, il importe au directeur général de l’Opéra de Montréal de voir à faire une bonne planification des effectifs. Ainsi, en début d’année, des réunions ont lieu afin de savoir qui va faire quoi, durant toute l’année, en tenant compte des moindres tâches, ce qui n’est pas une pratique courante dans le milieu selon lui.

Je vous garantis que la majorité des compagnies ne savent pas en début d’année qui fait la projection de surtitres de Don Giovanni (W. Mozart), par exemple. Au mois de mai, elles se disent : « On verra. » J’ai, sur un tableau, tous les projecteurs de surtitres pour la saison et ça me permet en un coup d’œil de voir où il m’en manque un.

En plus du critère d’honnêteté, qui revient souvent dans le discours de M. Uzan, il énumère, dans l’ordre d’importance, les autres caractéristiques qu’il recherche chez ceux avec qui il travaille : l’énergie au travail et le sens des responsabilités, l’ouverture et la transparence, une aptitude à apprendre vite et de la compétence.

L’énergie au travail signifie, pour lui, que tous ceux qui ont des postes de responsabilité – le directeur technique, le directeur de production, les adjoints, etc. –, ne comptent pas leurs heures passées au travail. La raison principale provient du fait que l’équipe de l’Opéra de Montréal est une très petite équipe. À titre comparatif, il observe que l’équipe de Toronto est quatre fois plus grande que celle de Montréal et celle de Vancouver, deux fois et demie plus grande. Toutefois, Bernard Uzan souligne que l’énergie au travail n’est pas seulement une question d’économie. « C’est aussi parce que le travail ne se fait pas quand il y a quatre personnes pour chaque chose. Tout le monde dit : “Ce n’est pas à moi de le faire, c’est à l’autre.” Finalement, personne ne fait rien. »

En ce qui a trait à la transparence, elle s’inscrit dans les interactions quotidiennes où l’on se parle directement et ouvertement. Bernard Uzan explique qu’aucune porte n’est fermée dans les locaux de l’Opéra de Montréal et qu’aucun mémo n’y circule, sinon pour communiquer une information d’intérêt général, comme la date de début des vacances.

On n’a pas de temps à perdre à taper des mémos. On se crie d’un bureau à l’autre – « Michel! » – « Quoi? » – « Tu as téléphoné à machin? N’oublie pas. ». Et des rendez-vous entre nous, ça n’a aucun sens. Je peux être en train de parler avec mon assistant et quelqu’un à la technique entre et me dit : « Je peux vous interrompre deux minutes, j’ai quelque chose à demander » ou, même s’il ne veut pas interrompre, il s’assoit et il écoute la conversation. C’est ça, l’ambiance. À midi, tout le monde mange ensemble dans la cuisine. Le frigo est plein de bouffe et chacun apporte son petit sac, moi y compris. Je pense que c’est détendu aussi parce que, c’est un peu plus difficile à dire ça, mais les éléments qui étaient des trouble-fêtes, on les a écartés.
Cette année, c’est vraiment le meilleur groupe de gens qu’on n’ait jamais eu. Il n’y en a pas un qui est un emmerdeur. Je regrette les gens qui partent mais pas les emmerdeurs. J’essaie de garder mes gens le plus possible, mais il y a quand même un roulement. Disons sur 19, il y en a au moins trois, quatre par an qui changent. Mais c’est normal. Tout le monde veut faire autre chose à un certain moment donné. Je ne peux pas exiger des gens qu’ils soient assistants-régisseurs pendant 25 ans. Je suis content pour eux.

Apprendre vite est un impératif que Bernard Uzan essaie de suivre depuis toujours. « La vitesse, c’est très important, c’est une caractéristique chez moi. » Ainsi, lorsqu’il regarde la télévision, il change de poste aux 15 secondes jusqu’à ce qu’une émission retienne son attention plus longuement. Il s’y arrête alors pendant deux à trois minutes et recommence aussitôt à faire le tour des canaux. Pour lui, la vitesse est essentielle car son travail s’assimile à un état de crise. Il attend donc de son personnel qu’il partage cette aptitude à apprendre vite. « Il y a toujours un problème. Il faut donc des gens qui soient capables de réagir vite, qui comprennent vite, qui apprennent vite. »

De fait, il est normal, aux yeux de Bernard Uzan, que le personnel ait des choses à apprendre : « Dans la compagnie, on n’a que des Québécois. Il n’y a pas d’expérience de travail en opéra autre qu’ici et, l’école, ça n’a rien à voir avec la réalité. Je ne peux pas attendre de quelqu’un qui commence à l’Opéra de Montréal de tout savoir sur son domaine. » Néanmoins, il privilégie la compétence qu’il associe à l’expérience de travail dans un contexte similaire. « Quelqu’un qui a fait de la régie de théâtre et qui connaît le milieu, c’est quelqu’un à qui je donnerais la préférence plutôt que quelqu’un qui n’a jamais été dans le milieu, c’est normal. » La tendance à laquelle il s’oppose, par contre, a trait à ce qu’il nomme les « tergiversations scolaires ».

À Montréal ou au Québec, on croit qu’il faut toujours quelqu’un de spécialisé pour quelque chose. Moi je dis qu’on n’en a pas besoin. On va le faire nous-mêmes. Je suis pour qu’on fasse tout nous-mêmes. On n’a pas besoin de faire appel à l’extérieur. Les consultants, ça tue. Ce sont nous, les spécialistes. On va faire des erreurs, on va se tromper, mais maintenant, on commence à limiter la marge d’erreur possible parce que ça fait sept ans qu’on le fait et qu’on commence à connaître tous les pièges.

Bernard Uzan ajoute que son personnel doit aussi être capable de le supporter!

Je suis un personnage haut en couleurs, je pense. Je ne mâche pas mes mots. D’abord, je suis multiple, je ne suis pas le même selon les gens avec qui je suis. Je fais de moins en moins de colères. Je me suis beaucoup assagi avec le temps, je ne sais pas si c’est assagi, affaibli ou attendri, mais ça n’a jamais modifié ma capacité de travail. Même ici les gens disent que j’ai changé, que j’étais insupportable il y a quatre ans. Peut-être qu’ils se sont habitués, je ne sais pas. Les nécessités ne sont plus les mêmes, maintenant ça marche. Il y a toujours eu, de toute façon, une espèce de distance importante entre ce que je crois que je fais pour les gens et ce que les gens perçoivent de moi. Ou je ne suis pas conscient des réalités ou je ne suis pas perçu réellement, je ne sais pas. Les gens vous diront ici que je suis encore beaucoup plus calme depuis deux ans. Pourquoi? Parce que je sais que j’ai éliminé les incompétents et que ça fonctionne. Je n’ai pas de raison d’être angoissé. Ça me mettait en colère d’ouvrir un tiroir et de trouver des choses, des dossiers qui ne sentaient pas frais. Parce que je pense que c’est honteux de profiter d’une vache à lait. Parce que ça peut être une vache à lait une compagnie d’opéra. Il y a des gens qui faisaient leur travail honnêtement et qui étaient payés 18 000 dollars par an et il y en a d’autres qui le faisaient malhonnêtement et qui se remplissaient les poches. Ce n’est pas normal. Je pense, très honnêtement, que ma réputation n’a rien à voir avec ce que je fais et ce que je suis. Autrement, j’ai une vie beaucoup plus calme, retirée. J’ai très très peu d’amis ou ceux que j’ai, je ne les vois jamais, car ils sont un peu partout dans le monde. On ne peut pas faire ce que je fais puis ne pas être seul. Je ne peux pas devenir copain-copain avec tout le monde. C’est un peu une obligation d’être comme ça.

En dehors du travail, Bernard Uzan a donc très peu d’activité. D’abord parce que son travail occupe 98 % de sa vie. Ensuite, précise-t-il, « car je ne suis pas du tout mondain et social. Les soirées où on va, avec un verre à la main et pour refaire le monde, ça ne m’intéresse pas beaucoup ». Les quelques soirées où on peut l’apercevoir sont donc celles auxquelles l’oblige son poste de directeur général de l’Opéra de Montréal.

La télévision et le cinéma ainsi que les images, les flashs sont très importants pour lui. Quand il va au cinéma, il choisit les théâtres où il y a plusieurs salles de projection et regarde trois films de suite. Il aime bien manger, pas nécessairement beaucoup manger mais bien manger. Par période, pour entretenir ses capacités physiques, il travaille des poids, jusqu’à concurrence de deux heures par jour. Il se décrit aussi comme quelqu’un de généreux.

Je suis dans ma vie privée, extrêmement généreux, je parle de l’argent, pour les gens qui m’entourent. C’est-à-dire que j’arrose au moins une dizaine de personnes qui vivent autour de moi dont ma fille et ma mère. Je n’ai pas de limite pour ma fille. Pour moi, je suis extrêmement avare. Pour m’acheter une paire de chaussures, c’est la croix et la bannière. Je n’y vais pas d’ailleurs et on me les achète. Je pense vraiment être généreux pour les gens qui m’entourent, mais plus qu’économe pour moi-même.

Quand on lui demande où il se voit à 75 ans, il répond :

Je serai mort. J’aurais aimé avoir réalisé un film et je ne le ferai jamais, probablement3 . C’est trop tard parce que c’était possible il y a 20 ans quand la technique cinématographique n’était pas ce qu’elle est maintenant. C’est ma fille qui va faire ce métier-là, alors ça va être pareil. La mort, c’est quelque chose d’affreux pour tout le monde, pour moi aussi, c’est une obscénité. Pourquoi vivre si on doit mourir et puis, c’est surtout difficile d’imaginer ce que vont faire les autres quand je ne serai plus là. C’est absurde aussi de dire ça mais, comment ma fille, par exemple, va vivre sa vie quand je serai mort? Ça va être difficile pour elle, je le sais, comme ça a été difficile pour moi quand mon père est mort puis quand mon frère est mort. Il y a toujours une réalité dure de la vie.

Pour cet homme qui dort peu, quatre à cinq heures par jour, cette dure réalité de la vie se combat ou s’apprivoise en travaillant sans relâche. Ce travail se révèle comme étant beaucoup plus qu’un train qui passe. Il ressemble plutôt aux rails sur lesquelles serait fondée l’essence de sa vie. Ce métier s’avère son plus proche complice.

« Bon, ça va tout le monde, c’est terminé, merci. Ça va très bien. Thank you. On se revoit demain à la même heure. On fera, comme prévu, le premier acte. Merci, à demain! » Bernard Uzan retourne s’asseoir à la grande table où il feuillette quelques papiers pendant que le chef d’orchestre lui parle. Il acquiesce. La répétition s’est déroulée très vite et sans interruption, à part une petite pause de 15 minutes. Tout le monde semble bien satisfait des résultats. On discute d’un mouvement synchronisé difficile à réussir. On essaie de visualiser les décors du deuxième acte. On rit encore du geste d’une des deux sopranos qui, ne sachant pas si elle devait se retenir ou aller jusqu’au bout, a lancé une assiette de toutes ses forces sur le plancher. L’action était prévue dans la mise en scène, mais le résultat en a surpris plus d’un, surtout l’accessoiriste qui a dû aller chercher une autre assiette à toute vitesse. L’atmosphère est très détendue. M. Uzan semble un peu fatigué et détaché de tout cela. Il ne paraît pas porter attention à ce qui se passe autour de lui. On sent qu’il réfléchit déjà au déroulement de la répétition de ce soir, avec les chœurs.

Je ramasse mes notes et je me dirige vers sa table. Quelqu’un d’autre lui parle maintenant. Je croyais qu’il ne m’avait pas remarquée, mais je m’étais trompée. Il leva les yeux juste au moment où j’arrivais en face de lui. En interrompant la personne qui lui parlait, il m’a demandé si le fait d’avoir assisté à la répétition m’avait apporté ce que je cherchais. Je l’ai remercié et sans prendre garde, je lui tendis la main en lui expliquant que je lui enverrais une copie du manuscrit. Et, deuxième erreur!, pour quelqu’un que j’avais cru fatigué, il a réussi à « m’assener » une poignée de main qui s’incrusta définitivement dans ma mémoire mais pas avec autant de détermination que dans ma main et mon épaule droite! Voilà un homme énergique, jusqu’au bout des doigts.

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  • Conseil d’administration de l’Opéra de Montréal Liste des membres 1994-1995
  • Annexe
  • Annexe 3
  • La Corporation de l’Opéra de Montréal
  • Opéra de Montréal Description de tâches du directeur général et du directeur artistique
  • Opéra de Montréal Description de tâches de la secrétaire de production
  • Opéra de Montréal Description de tâches de la direction de scène
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  1. Sauf indications contraires, toutes les citations sont tirées d’entrevues que Bernard Uzan a accordées à Dominique Gagné et Laurent Lapierre, dans ses bureaux de l’Opéra de Montréal, le 29 novembre et le 14 décembre 1994.
  2. Voir La Presse, le mercredi 22 février 1989.
  3. Bernard Uzan a pris un nouveau train. Il a réalisé un film sur CD-ROM à l’été 1995.