André Bérard et la Banque Nationale du Canada

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas traite de management et de leadership à travers la carrière d’André Bérard à la Banque Provinciale du Canada, qui deviendra plus tard la Banque Nationale du Canada. Il parle d’un leadership d’intensité (la passion), d’une vision claire et exaltante, de rigueur (le bon Dieu récompense l’effort, mais le marché récompense l’efficacité) et d’exemple.
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Depuis 2004, André Bérard ne tient plus la barre de la Banque Nationale du Canada où il a passé la majeure partie de sa vie adulte. Entré comme « commis de collection » en 1956, il a pris sa retraite en 2004 comme président du conseil d’administration après avoir cumulé ce poste avec celui de chef de la direction de 1990 à 2002. Personnage coloré, il n’a jamais fait dans la dentelle. Pendant les 12 ans où il a occupé les postes clés, il a imprimé à la Banque Nationale un style de gestion, une culture d’entreprise et une vision claire de ce que c’est que de « faire de la banque avec du monde1». Il a voulu que son leadership, qui est pour lui synonyme de gestion, soit fondé sur l’intensité, la vision, la rigueur et l’exemple.

La fierté de la force

André Bérard est né en 1940 dans une famille d’origine modeste qui avait déménagé dans le quartier de la Petite Patrie, à Montréal alors qu’il avait deux ans. Aîné de cinq garçons, il raconte que son père, Olivar Bérard, et sa mère, Marie-Louise Blais, venaient tous deux de Saint-Armand Ouest, petit village près de la ville de Bedford dans les Cantons de l’Est, où les Bérard et les Blais étaient des agriculteurs voisins. Hommes forts du coin, les Bérard possédaient un physique imposant, dont André Bérard a d’ailleurs hérité2. Chez les Bérard, le passage initiatique pour les garçons consistait à transporter, de la crèmerie au chemin de terre où la Coopérative fédérée la ramasserait, une « canisse » de lait sans la déposer par terre sur une distance de plus de 50 mètres. « Il y avait un âge critique où les pères de ma famille demandaient à leurs fils de réussir cette épreuve. Si tu échouais, tu en mangeais une à coup sûr, parce que tu étais le déshonneur du paternel. »

La force physique est une valeur qu’Olivar Bérard a voulu transmettre lui aussi à ses fils. Il acceptait qu’aucun d’entre eux ne se laisse damer le pion par qui que ce soit, quelles que soient les circonstances, si atténuantes soient-elles.

Je n’étais pas très bon au hockey. J’étais corpulent et j’avais une cheville plus faible que l’autre. Je patinais sur la bottine. Je me souviens que mon équipe de l’école Lamennais jouait un jour contre celle du Mont St-Antoine, qui était une école de réforme où les élèves étaient des durs. Quand on jouait contre eux, ça brassait. Dans le feu de l’action, j’avais parti une bataille, parce que j’aimais assez me colleter. On est fort, nous, les Bérard, et il faut bien le montrer une fois de temps en temps.

Il y avait un frère de l’école de Lamennais, qui avait eu la mauvaise idée de fermer les lumières. On ne voyait plus rien. Tout d’un coup, je vois un poing venir, je reçois un bon coup sur le nez. J’ai le nez cassé. Le frère rallume les lumières, et je sors de la patinoire, mais je saigne évidemment beaucoup. Ce n’était pas grave, mais j’avais quand même le nez cassé. Eh bien, j’ai mangé des bêtises de mon père comme ce n’est pas possible : « Quelle sorte de maudit Bérard que t’es? Tu étais sur la bande, avec tes frères, puis tu n’as pas été capable de l’assommer. » J’avais beau lui dire que je ne voyais pas clair, lui non plus, il ne voyait pas clair. Sa fierté était d’avoir des fils costauds. D’ailleurs, on a tous eu des problèmes d’embonpoint, parce que chez nous, la quantité de nourriture que tu pouvais engloutir était très importante.

Après son mariage avec Marie-Louise Blais, Olivar Bérard avait travaillé comme manœuvre à Saint-Armand chez le fabricant de meubles Villas. Il avait ensuite déménagé avec sa femme à Montréal où il avait été embauché comme machiniste à l’usine que la Northern Electric possédait à Pointe-Saint-Charles. Travaillant dans des conditions insalubres, il s’est épuisé à la tâche et est mort à l’âge de 56 ans, victime d’un cancer du poumon bien qu’il n’ait jamais fumé de sa vie. Il aurait aimé gravir les échelons de l’administration de l’usine, mais il s’est senti plafonné dans ses aspirations à cause du contexte économique et social qui offrait alors très peu de possibilités d’avancement aux ouvriers francophones.

Mon père a toujours regretté de ne pas avoir atteint des sommets autres que celui d’être machiniste. Il l’est demeuré toute sa vie. Il avait peut-être le défaut de dire que c’était la faute de tout le monde, sauf la sienne, s’il était toujours resté machiniste.

Après être demeuré quelque temps dans un petit appartement de quatre pièces où lui, sa femme et leurs cinq garçons vivaient, Olivar Bérard avait acheté deux petites maisons délabrées, toujours dans le quartier de la Petite Patrie, dans le but de les restaurer et de les revendre à profit. Il mit ses fils, qui étaient aussi costauds que lui, à contribution. André Bérard se souvient d’avoir creusé à la pelle, avec ses frères, la cave de la petite maison qu’ils occupaient.

Mon père achetait des vieilles cambuses et il passait un temps fou à travailler après, pour absolument rien. Il y avait zéro valeur ajoutée à ces maisons-là. Mais il nous a fait travailler fort là-dedans. Je me souviens très bien. Je vois le convoyeur, la pelle. Il y avait des souris qui nous accompagnaient. On n’avait pas d’espace pour travailler. Il faisait chaud. C’était bas. À cet âge-là, ce n’était pas bien grave. Dépenser de l’énergie à 15 ou 16 ans, ça fait juste du bien.

L’entêtement ou la ténacité

Marie-Louise Blais, comme presque toutes les épouses catholiques de ce temps-là, était mère à temps plein. Comme son mari, elle travaillait très fort de son côté pour tenir maison et élever leurs cinq fils. Elle ne se laissait toutefois pas atteindre par l’ampleur de la tâche et acceptait de ne pas être en mesure de tout faire à la perfection.

Je n’ai jamais entendu ma mère se plaindre même si elle devait avoir beaucoup d’ouvrage. Elle faisait son boulot, mais si elle n’était pas capable de le faire, elle ne s’en faisait pas. Si elle n’avait pas le temps de faire les lits dans la journée, les lits n’étaient pas faits. Je pense qu’elle se disait : « Je donne le maximum. Parce que je n’ai pas d’aide, j’ai un lot de travail qui est au-dessus de mes forces. À certains moments, si je ne suis pas capable de le faire, je ne le fais pas. »

Par contre, André Bérard décrit sa mère comme une femme très tenace, même têtue. Encore aujourd’hui, à 95 ans, elle ne se laisse influencer par personne, surtout pas par son fils aîné. Toutes ses décisions sont irrévocables.

Sous ses extérieurs, ma mère est toute menue, toute docile, mais elle a une énergie intérieure et un entêtement incroyables. Il y a quatre ans, elle est tombée. À 91 ans, elle prenait encore les transports en commun. Elle est montée dans un autobus, mais il est parti avant qu’elle puisse s’asseoir et elle est tombée. Un passager a crié au chauffeur : « Arrêtez. Il y a une vieille madame par terre. » Ils l’ont levée, l’ont sortie de l’autobus, l’ont laissée là, sur le trottoir, et l’autobus est reparti. Elle avait le bassin défoncé et une cheville cassée. Elle a marché un coin de rue comme ça. Pour terminer sa convalescence, il a fallu qu’elle aille en repos à Villa Médica, rue Sherbrooke. Un jour, je vais la voir. Elle m’engueule parce que j’avais oublié de lui amener du chocolat. Ce n’était pas la première fois que je me faisais engueuler par ma mère, ni la dernière. Puis elle vient me reconduire à l’ascenseur. Un jeune surveillant qui la voit passer, lui dit : « Madame Bérard, ça fait 100 fois que je vous dis de ne pas vous lever. Ce n’est pas guéri votre affaire. Je ne veux pas que vous marchiez. » Ma mère continuait son chemin sans broncher. Juste avant de prendre l’ascenseur, je suis retourné voir le jeune homme. Je lui ai dit : « Ce n’est pas de mes affaires, mais moi, ça fait 64 ans que je me débats avec ma mère, et je n’ai jamais gagné une bataille. Si j’étais à votre place, je laisserais faire. » C’est une attitude fondamentale chez elle. Elle avait décidé, dans sa tête, qu’elle irait là. Tu pouvais lui parler, tenter de la convaincre, il n’y avait rien à faire.

L’éveil du fauve

Au secondaire, André Bérard a fréquenté le collège Saint-Viateur situé sur la rue Jean-Talon Est, à Montréal. Ses parents ne fixaient pas d’exigences scolaires particulières. Ils attendaient de leurs enfants qu’ils réussissent à passer d’une année à l’autre, sans doubler. Ni le père, ni la mère ne les aidaient à faire leurs devoirs, et André, Alfred, Paul, Philippe et Serge devaient se débrouiller seuls pour y arriver. Par contre, Olivar Bérard exigeait que tous les cinq soient toujours présents au repas du soir où les conversations tournaient souvent autour de la place des « Canadiens français » dans la société québécoise, qui était toujours sous la férule de la religion catholique.

Au souper, mon père critiquait beaucoup le système, le fait que les francophones n’avaient pas leur place. C’est peut-être là que ça a commencé à germer dans ma tête que nous, les francophones, un jour, on aurait l’occasion de prendre notre place, et qu’il ne faudrait pas la rater. Je trouvais que les francophones ne saisissaient pas les occasions qui se présentaient. La Révolution tranquille est arrivée dans les années 1960, mais ce n’est pas une espace qui s’est créée spontanément. C’est tout simplement un mind set, une attitude nouvelle qui a fait qu’à partir d’un certain moment, les francophones, lorsqu’ils arrivaient au marbre, et qu’on leur lançait une belle balle, ils la frappaient. Avant, les gens n’avaient pas ce réflexe de sauter sur l’occasion. Je me disais que si l’occasion m’était donnée, je ne la raterais pas. Je ne voulais pas faire toutes sortes de simagrées, manifester, descendre dans les rues, mais si vous me donnez l’espace, je vais le prendre.

André Bérard porte un regard très personnel sur cette période d’éveil à la chose publique et à l’économie qui marqua les années 1960.

La Révolution tranquille, la meilleure définition que je peux en donner, c’est ce réveil des gens qui se sont dit qu’il fallait d’abord arrêter de se prendre pour un inférieur et que si on me donne une chance, je vais la prendre. Je vais être attentif, un peu comme un fauve. Si l’occasion se présente, je vais sauter dessus.

André Bérard déplore par contre que l’attitude des « Canadiens français » face à l’argent et à la réussite financière n’ait pas vraiment changé, encore aujourd’hui. Bien sûr, admet-il, les Québécois ont investi avec succès les places d’affaires et fait de l’État un instrument efficace de soutien aux entreprises. Mais selon André Bérard, il reste un relent de mentalité selon laquelle tout ce qui tourne autour de l’argent demeure suspect.

L’argent, autrefois, c’était péché. Encore aujourd’hui, ce qui caractérise la province de Québec et qui souvent m’a fait sortir de mes gonds, c’est que la création de la richesse est péché. On veut distribuer la richesse, mais on ne veut pas la créer. C’est un mécanisme financier bien particulier que de dépenser ce qu’on n’a pas. Il faut une comptabilité très créatrice pour faire ça! Le mind set des protestants vis-à-vis de l’argent est plus dégagé. L’argent n’est pas satanique. Je me souviens que mon père disait que les gens riches étaient des voleurs et que les Anglais ne lui laissaient pas de chance. Donc, tu vivais toute ton adolescence avec ça. Puis, si tu étais bon en classe, tu avais le curé sur les talons pour faire de toi un prêtre. Les parents te mettaient de la pression. Le conservatisme légendaire de l’Église catholique a fait qu’on faisait des notaires, pendant que les Anglais faisaient des ingénieurs puis des architectes. Heureusement, on s’est repris depuis, mais il reste un petit quelque chose de cette mentalité-là.

L’argent avant la banque

À l’adolescence, André Bérard se rend compte que ses parents n’ont pas les moyens de lui fournir de l’argent de poche. Il décide de prendre de petits emplois de fin de semaine et de soir. Alors qu’il est âgé de 16 ans, il apprend que son père est gravement malade. Olivar Bérard mourra quelques mois plus tard. Pour aider sa mère, qui a charge de quatre autres enfants plus jeunes que lui, et subvenir à ses propres besoins, André Bérard quitte l’école secondaire sans avoir terminé sa 12e année pour se trouver du travail à temps plein. Il se présente à un bureau d’emploi où le seul poste affiché est celui de « commis de collection pour la Banque Provinciale ». Le salaire est modeste, mais au moins, c’est un poste à temps plein. Employé de banque, c’est respectable. « Pourquoi pas? », se dit-il. En réalité, il n’a pas d’autre choix puisque c’est le seul poste affiché. Il prend le numéro de téléphone en note et tente sa chance. Il est convoqué à une entrevue quelques jours plus tard. On l’engage aussitôt et on l’affecte à la succursale située au 8060, de la rue Saint-Hubert3 qui a l’avantage d’être à une distance de marche de chez lui. Il économise de l’argent en transport et en repas, parce qu’il va manger à la maison le midi, où sa mère l’attend.

Mon intérêt pour l’argent a toujours été présent parce que je n’en avais pas. Il s’agit de manquer de quelque chose pour y porter un intérêt particulier. Je cherchais une job, parce que j’avais besoin d’argent. La seule qu’il y avait de disponible, c’était celle-là, à ce moment-là. C’est comme ça que j’ai abouti à la Banque Provinciale sans l’avoir vraiment choisi.

Son premier emploi de « commis de collection » consistait à aller réclamer le paiement des traites bancaires au moyen desquelles les petits marchands payaient leurs fournisseurs. En cas de demande de prolongement d’échéance, le commis de collection faisait l’aller-retour avec les documents à signer entre la banque émettrice des chèques, le marchand et la succursale. Il devait faire ses nombreuses courses à pied, beau temps, mauvais temps, hiver comme été.

Le poste de commis de collection était le premier échelon d’une longue série qui menait au poste convoité de gérant de banque. À l’époque, les employés de banque étaient mal payés, mais si l’on faisait preuve le moindrement d’ambition et de débrouillardise, on pouvait monter et accéder à des postes plus rémunérateurs, ce que comprend vite André Bérard qui a besoin d’argent comme nouveau pourvoyeur de la famille. De plus, alors que ses emplois d’étudiant avaient été physiques, plus « musculaires », dira-t-il, le jeune Bérard prend goût à cet environnement plus calme de travail où il entrevoit des possibilités d’avancement qui réveillent son ambition.

C’est le premier poste à temps plein que j’ai eu. Au début, je trouvais ça ennuyeux parce qu’avant, j’avais eu des jobines où on faisait appel à ma force musculaire. À la Banque, c’était plus tranquille. Mais peu à peu, j’ai commencé à aimer cela, à regarder autour, à suivre des cours, à demander des promotions.

À la mort de son père, André Bérard s’est occupé du petit héritage qu’il avait laissé. Grâce à son emploi à la Banque Provinciale, André Bérard faisait en sorte que sa mère ne manquât de rien en lui donnant chaque semaine ce qu’elle croyait être les revenus des « bons d’Olivar », alors qu’il lui donnait en fait une bonne partie de son salaire. Par la suite, et encore aujourd’hui, lorsque Marie-Louise Bérard avait besoin d’argent, elle demandait à son fils aîné de vendre des « bons d’Olivar », et encaissait le montant sans se douter de la provenance exacte des fonds. À 95 ans, alors qu’elle vit dans une maison de retraite très confortable et ne manque de rien, elle demande toujours à son fils banquier de vendre des bons d’Olivar lorsqu’elle veut dépenser ou faire des cadeaux. Ce qu’il fait très souvent…

Les premières promotions

Après avoir passé quelque temps comme commis de collection et s’être bien acquitté de ses tâches, André Bérard demande à son gérant de le nommer commis aux comptes courants. Avec l’informatisation des activités bancaires, ce poste a disparu, mais à l’époque, le client se présentait au guichet pour faire, par exemple, un dépôt. Il s’adressait à un caissier (le plus souvent une caissière) à qui il confiait son argent ou son chèque endossé.

Le caissier remettait le livret, accompagné de l’argent comptant ou du chèque, au commis aux comptes courants, qui à son tour remettait l’argent ou le chèque endossé à un commis à l’épargne qui, lui, le déposait dans la voûte. Après avoir mis à jour manuellement le livret en tenant compte des mouvements de caisse survenus entre-temps au compte et inscrits aux registres, le commis aux comptes courants remettait le livret au caissier lequel, à son tour, le rendait au client, accompagné ou non des espèces demandées. Le poste de commis aux comptes courants était situé au deuxième échelon de la hiérarchie organisationnelle de la succursale, après le commis de collection, mais avant le caissier et le commis à l’épargne.

Après un an à ce poste, il demande à son gérant de le nommer caissier. En rétrospective, André Bérard constate que dès ses tout débuts à la banque, il a toujours voulu monter. Dès qu’il accédait au poste pour lequel il avait postulé, il regardait quel était le prochain auquel il pouvait accéder.

Au lendemain de ma promotion à un poste, j’allais voir ce que serait le prochain. Dans ce sens-là, j’ai toujours pris des risques à la Banque. Lorsqu’il y avait un nouveau secteur qui se créait, je postulais, parce que je me disais d’abord que vu que c’était un secteur nouveau, il allait croître plus vite que les autres. En plus, je jugeais que ça me donnerait la connaissance d’une facette de la Banque que les autres n’auraient pas.

Le poste de caissier marquera à jamais son style de gestion et de leadership. Il se souvient encore des relations très personnelles qu’il a établies alors avec certains clients.

Il y a des clients qui rentraient dans la succursale, et qui attendaient dans la file de mon guichet, même si l’autre caissier était libre, parce qu’ils voulaient faire affaire avec moi. Mon cas n’est pas unique. Tous ceux et celles qui ont été caissiers ont expérimenté ça. Ils voulaient me voir parce qu’on avait développé une chimie entre nous. Une dame qui m’avait raconté la semaine d’avant que son petit dernier avait la morve au nez voulait me dire qu’il allait mieux. Les hommes me faisaient parfois d’autres sortes de confidences. Je voyais leur compte de banque, les dépôts, les retraits… En plus, dans le quartier, le gars de la banque, c’était le gendre à avoir. C’était un petit gars honnête, discret, bien habillé. Il ne sacrait pas trop, en tout cas, pas devant le monde, il avait l’air sérieux. J’avais un contact privilégié avec les pères des plus belles filles du coin. Ça me donnait un avantage qui n’a pas toujours marché, mais c’était intéressant.

Par la suite, pendant toute sa carrière à la Banque Nationale, André Bérard a toujours insisté sur l’importance du travail du caissier ou de la caissière qui est en première ligne du service à la clientèle.

J’ai toujours dit, à la Banque, qu’on peut dépenser 100 millions en publicité et en marketing, on n’accomplit rien si l’agent du service à la clientèle de notre succursale reçoit le client comme un chien dans un jeu de quilles. Il faut rendre ces gens-là heureux, et faire en sorte qu’ils reçoivent bien nos clients quand ils rentrent. Le contact premier avec le client, c’est eux qui l’ont.

André Bérard fait de la dimension humaine la base de son leadership. Pour lui, la seule richesse d’une entreprise, « c’est le monde », quel que soit le secteur ou l’envergure de l’activité. Il applique même le concept à la politique internationale.

Moi, je crois dans le monde. Ça me fait toujours rire quand les gens disent que les pays d’Asie n’ont pas de ressources naturelles. Mais ils ont la plus belle des ressources naturelles : le monde. Le passage du temps a prouvé que les pays qui avaient beaucoup de ressources naturelles dans le sol, mais qui n’avaient pas de ressources humaines au-dessus du sol, n’ont rien fait. Quel que soit le métier qu’on exerce ou le profil de l’entreprise qu’on dirige, avant tout, on dirige une business. Et toute business est une business de monde. Point à la ligne. Ça s’arrête là.

Toute la publicité, le marketing, l’image de marque d’une banque doivent souligner avant tout, selon André Bérard, la qualité du personnel : sa compétence, son amabilité, sa disponibilité aux clients.

À la Banque, je ne pouvais pas dire que mes légumes étaient plus frais que ceux de la Royale. Je n’en vendais pas, des légumes, et eux non plus. Je vendais du monde. Si on performe mieux que d’autres institutions, c’est parce qu’on a créé un climat où le monde qui nous entoure, dans notre shop, peut performer, et donner le meilleur d’eux-mêmes.

Un « administratif »

Même s’il adore le travail de caissier, le jeune André Bérard veut monter dans la hiérarchie. Il a pris goût à son travail, il est à l’aise avec les clients et il aime le secteur bancaire. Il a trouvé son point d’ancrage professionnel et il a l’ambition de réussir. Il doit cependant passer par des postes « administratifs » qui le rebutent, mais il s’y résigne parce qu’il y voit une façon d’apprendre. On lui propose le poste de commis d’escompte. Il réfléchit.

J’ai eu un flottement parce que commis d’escompte, ça m’isolait du monde. Je redevenais un gratte-papier. Un gratte-papier plus sophistiqué que lorsque j’étais commis aux comptes courants, mais un administratif, comme disent les Français, et ça, j’aimais moins ça. C’était une promotion, mais dont le profil me plaisait moins que le précédent.

Il restera peu de temps commis d’escompte, juste assez pour savoir en quoi consistait le poste. Comme il manifeste le désir d’avoir plus de responsabilités, on l’affecte comme comptable dans une nouvelle petite succursale de la région de Gatineau. Toujours célibataire, il quitte Montréal, à 19 ans, pour la première fois.

À l’époque, dans une succursale, il y avait le directeur qui s’occupait des crédits et des clients, et le comptable qui avait toute la gestion du personnel et le fardeau administratif. On m’a demandé de faire ça et j’étais très fier d’accepter.

Après Gatineau, il sera muté dans d’autres succursales toujours plus grandes. Il apprend sur le tas la gestion du personnel tout en gardant toujours un certain contact avec les clients. Il aime avoir plus de responsabilités parce qu’elles sont accompagnées d’autorité. Il a les coudées franches pour prendre des décisions qui concernent les employés.

Je n’aimais pas tellement être boss parce que je ne crois pas à ça, mais j’aimais avoir la responsabilité de l’ensemble de quelque chose. Il y avait à la fois autorité et liberté d’action. C’est devenu ensuite une marotte dans ma vie : on ne donne pas de responsabilités sans donner des autorités correspondantes. Sans ça, ça devient un cauchemar.

Son poste lui permet également de garder le contact avec les clients, ce qui demeure essentiel pour lui.

Je gardais quand même un contact direct avec la clientèle, parce que je m’occupais personnellement des gros clients épargnants qui venaient pour leurs certificats de dépôt ou des traites en devises étrangères. Toutes les transactions qui n’étaient pas le lot ordinaire d’une caissière, ça passait par mon bureau.

Après avoir fait deux succursales à titre de responsable de la comptabilité, la prochaine étape est la direction d’une succursale. André Bérard y accédera après avoir été pendant deux ans inspecteur à la comptabilité, un autre poste « administratif » qui le mènera à l’échelon suivant, qu’il accepte avec beaucoup de satisfaction.

Directeur de succursale

André Bérard revient dans la région de Montréal à titre de directeur d’une succursale de la banlieue est, à Saint-Léonard. Son premier objectif est de faire grossir le chiffre d’affaires en allant chercher de nouveaux clients. Il passe vite à l’action, à sa façon. Il entre en contact avec les secrétaires généraux de Saint-Léonard et de Ville d’Anjou, deux villes voisines de banlieue en pleine expansion, de qui il obtient de précieux renseignements.

Je savais, avant tout le monde, qui étaient les arrivants du nouveau parc industriel. On construisait des bâtisses commerciales de 60 pieds de long sur 50 pieds de façade et on les saucissonnait en étages de 3 000 pieds carrés. On louait ces espaces à des start ups. Aujourd’hui, les gens créent des compagnies de capital de risque. Mais moi, j’ai créé du capital de risque dans les années 1965, à Saint-Léonard et à Anjou. C’était ça les start ups de l’époque. Deux jeunes qui commençaient une machine shop, d’autres qui lançaient une compagnie de savon ou de fabrication de vitres. Ce n’étaient pas des prêts qu’on faisait là, c’était carrément du capital de risque. Ces jeunes entrepreneurs n’avaient pas une maudite cenne.

André Bérard garde un excellent souvenir de cette époque entrepreneuriale, même s’il devait défendre sa façon non traditionnelle de gérer la croissance de sa succursale.

J’ai été le premier à la Banque à faire de la sollicitation systématique de nouveaux clients. C’était extraordinaire. Sortir de la succursale pour aller solliciter des clients, aller chercher de nouveaux comptes, plonger avec des jeunes qui investissaient dans des petites business. Ils étaient là, pleins de talent, mais sans expérience. Ils n’avaient aucune espèce d’idée de stratégie à moyen terme. Je suivais leur affaire. J’allais les voir, je les engueulais. Il fallait que j’insiste pour qu’ils collectent leurs comptes. Ils travaillaient, ils vendaient, ils émettaient des chèques, mais ils ne déposaient jamais dans leurs comptes. Parfois, je recevais des chèques le matin, mais il n’y avait pas une cenne dans le compte. Je les appelais. Ils arrêtaient un peu de travailler, cette journée-là, puis ils allaient collecter et venaient me voir. Je les attendais.

André Bérard, qui était à peine plus âgé que ses nouveaux clients, s’est fait des amis parmi ces jeunes entrepreneurs, grâce à sa facilité de communication et à son intérêt à voir leurs affaires croître en même temps que le volume de sa propre succursale. Ses rapports avec ses clients se faisaient sous le signe de l’amitié et de l’enthousiasme, teintés d’un souci de rigueur comptable qu’ils appréciaient.

Il y avait de petites compagnies de construction. Quand le type allait chercher un nouveau camion que la Banque finançait, il passait devant la succursale, puis il klaxonnait pour me montrer fièrement son acquisition. C’était tissé serré à Saint-Léonard. J’étais un peu leur partenaire d’affaires et leur chum. Le vendredi, en fin d’après-midi, j’allais prendre un coup au parc industriel avec mes clients.

Ce fut l’époque où André Bérard apprend à connaître le milieu des affaires, alors en effervescence, mais il n’a jamais songé à devenir partenaire dans ces entreprises prometteuses, préférant faire sa marque dans le milieu bancaire dont il commençait à connaître les rouages.

J’ai souvent pensé, à cette époque-là, de partir en affaires. J’ai vu passer des belles occasions. Il y en avait qui avaient de bonnes idées, et j’aimais vraiment ce milieu-là. Pourquoi je ne l’ai pas fait? Je ne le sais pas. Chaque fois, quand je réfléchissais sur la question, je me disais qu’il y avait tellement à faire à la Banque. Ça allait bien mon affaire. J’aimais cette banque. Pourquoi j’aurais joué ça au poker?

Avec ces méthodes non conventionnelles de développement des affaires, la petite succursale de Saint-Léonard grossit beaucoup plus rapidement que prévu, ce qui fit sourciller ses supérieurs.

Certaines personnes me firent sentir qu’ils n’étaient pas d’accord avec mes façons de faire. Mon boss me disait que ma responsabilité, c’était de rester à la succursale et d’accueillir les clients. Il trouvait que je n’étais pas là quand il appelait, que je sortais trop. Il n’avait pas compris que le développement fulgurant de ma succursale ne s’était pas fait en restant assis sur mon derrière dans mon bureau.

André Bérard ne se laissera pas intimider par ces commentaires qu’il juge non avenus. Profon-dément convaincu que son approche est la bonne, il sait que c’est une question de temps et que ses résultats parleront d’eux-mêmes. Il continue envers et contre tous à diriger sa succursale comme il l’entend. Comme les chiffres sont là, on le laisse faire.

Le respect de l’autorité, pour moi, c’était d’accomplir ce que je considérais être ma responsabilité. Si le gars d’en haut n’était pas d’accord, c’est parce qu’il n’avait pas compris. C’est à moi que je rends des comptes d’abord. J’ai toujours fait ça toute ma vie. J’étais très sévère à la Banque, très exigeant, mais je l’ai été encore plus pour moi. Il n’y a pas un employé qui pouvait dire, André Bérard, il m’a demandé de faire quelque chose qui n’était pas prêt à faire ou qu’il n’avait pas déjà fait.

Comme pendant la période où il a été caissier, André Bérard a adoré l’époque où il était directeur d’une succursale bancaire. Non seulement réussissait-il très bien du point de vue de la croissance du volume d’affaires et du nombre de clients, mais il apprenait beaucoup sur tout ce qui entourait les activités commerciales des entreprises.

J’ai adoré toute cette période-là : le contact avec le client, la sollicitation, le partenariat, le support, tout l’aspect relationship banking. Ça a été une des plus belles périodes de ma vie. Mais il fallait bien que j’aille ailleurs à un moment donné.

Un saut dans l’inconnu : les activités internationales

Fidèle à ses habitudes, après six ans comme directeur de la succursale de Saint-Léonard, André Bérard se met à la recherche d’un nouveau défi qui lui offrira l’occasion de découvrir un autre volet de l’activité bancaire. Une rumeur suscite son intérêt. Il entend dire qu’on cherche une personne qui serait prête à travailler dans un tout nouveau secteur que la Banque Provinciale veut mettre sur pied, soit la direction des activités internationales. André Bérard ne parle pas anglais couramment, quoiqu’il se débrouille lorsque c’est nécessaire, et il ne connaît rien des transactions d’affaires avec l’étranger et encore moins des prêts aux pays du tiers-monde. Mais comme on sait, il veut apprendre. Il fait part de son intérêt.

Pourquoi j’ai décidé de postuler? Toujours le même principe : c’était nouveau, donc, ça irait plus vite, puis ça me donnerait des connaissances que les autres n’ont pas. Il y avait toute la trésorerie de la Banque qui était associée à ça et dans laquelle je ne comprenais rien. J’y ai vu une occasion d’apprendre. J’en ai bavé, mais j’en ai appris.

La Banque Provinciale voulait offrir à ses clients des services bancaires à l’étranger; mais avec des actifs sous gestion de l’ordre de six milliards de dollars, ce qui est relativement peu pour un établissement bancaire, elle n’avait pas encore mis en place des structures lui permettant de ce faire. La direction charge alors André Bérard d’aller sur place établir des contacts d’abord en Amérique latine et de trouver des points de chute officiels pour la Banque. André Bérard part littéralement de zéro.

Ils m’avaient dit : « Vous allez faire des gros prêts dans des pays. » Ces fameux prêts au tiers-monde où on a failli laisser notre chemise. Ce dont il était question, c’était tout le commerce hors Canada, c’était le développement des affaires de la Banque aux États-Unis, en Amérique latine, en Europe, en Asie. Je me souviens de mes premiers voyages au Brésil, en classe économique. Je ne savais pas ce que je devais faire. Je ne pouvais le demander à personne : la Banque ne le savait pas plus que moi. On n’avait là aucune succursale, aucun contact. Je débarquais avec le mandat de travailler avec des banques brésiliennes. Il fallait trouver des correspondants pour que la Banque puisse transiger les traites de ses clients en Amérique latine. Une banque a besoin de comptes de banque comme n’importe quel individu pour tirer les fonds. Alors, j’ai commencé par trouver des correspondants pour la Banque. J’étais candide à l’époque, je n’avais pas le choix. J’allais leur demander c’était quoi, faire affaire avec l’étranger, je voulais savoir ce qu’ils faisaient avec les pays du tiers-monde. Je posais des questions.

André Bérard ne parle ni l’espagnol, ni le portugais, et la langue de communication avec ses vis-à-vis est l’anglais, qu’il maîtrise à peine et écrit encore moins bien. Il se débrouille avec les moyens du bord.

J’avais de la misère. Lorsqu’il fallait que je remercie un banquier, je copiais des lettres que les banquiers de New York m’avaient envoyées quand ils étaient venus nous voir ici, à Montréal. Mais j’ai appris. C’est comme ça qu’on a commencé. On a développé des relations d’affaires avec des correspondants, on a commencé à faire des prêts aux pays du tiers-monde, comme eux faisaient.

L’époque était à la croissance phénoménale du secteur pétrolier qui ne s’est pas fait sans heurts. André Bérard décrit ce qu’il a observé et explique, en rétrospective, la cause des erreurs qui ont été faites par beaucoup de représentants d’importantes banques américaines et autres. La Banque Provinciale n’y a pas fait exception.

On était tous de parfaits imbéciles. C’était à l’époque où le pétrole avait quintuplé en prix. Les pays producteurs se sont retrouvés avec un paquet de créances, puis un paquet de cash qui aurait dû, en principe, être recyclé dans les pays du tiers-monde d’où ça venait. Mais, ils ont été bien plus smarts que nous autres. Ils ont déposé ça dans les banques occidentales. Puis là, les banques se sont virées de bord, et elles l’ont fait, le recyclage. Le créancier de l’Arabie Saoudite, c’était la City Bank. Le créancier de la City Bank, c’était la Côte d’Ivoire. Plus bête que ça, tu meurs. Toutes les notions de banking de base, avec ces prêts aux pays du tiers-monde, on les a toutes oubliées. Quand on fait de la banque, on ne prête pas à long terme avec des dépôts à court terme. Première erreur. On ne prête pas à un pays souverain parce qu’on ne peut jamais collecter son fric, si ça va mal. Deuxième erreur. Tu ne peux pas mettre un pays en faillite. Comment est-ce que tu fais pour récupérer tes fonds? Impossible. Alors toutes les banques qui ont fait des prêts à des pays du tiers-monde ont perdu des tonnes d’argent que les producteurs de pétrole avaient déposé chez elles.

De tempérament et par expérience, André Bérard est plutôt prudent. Comme il ne connaissait rien à ce genre de transaction, il essayait de comprendre et de voir où était l’intérêt de la Banque Provinciale dans ce contexte. Il a suivi le mouvement puisqu’une partie de son mandat consistait à faire une percée sur les marchés mondiaux. Heureusement pour la Banque, non seulement était-il sceptique, mais il n’avait ni les moyens ni les instruments financiers de ses concurrents, ce qui lui a permis de minimiser les pertes lorsque la situation s’est détériorée.

J’ai suivi le peloton, mais je l’ai fait de façon un peu plus conservatrice parce que j’étais à mon stade des balbutiements là-dedans. J’ai fait ce qu’on me demandait. J’ai développé quand même, j’ai ouvert des bureaux à l’étranger, qui ont bien performé, on a fait d’autres affaires en dehors des pays du tiers-monde. J’ai mis sur pied une trésorerie, on n’avait presque rien. J’ai fait du trading. Je n’ai jamais été un bon trader, mais ça m’a donné des notions dans ce domaine que d’autres dans la Banque n’avaient pas. Je suis arrivé au début du recyclage de ce qu’on appelait les pétrodollars. On m’avait envoyé pour en apprendre sur les fameux prêts aux pays du tiers-monde et pour faire du développement à l’international.

En plus de faire une incursion dans le domaine des prêts aux pays du tiers-monde et de suivre de près les activités du service de la trésorerie, André Bérard a mis sur pied, au cours des douze années qu’il a passées aux activités internationales, des bureaux étrangers qui assuraient à la Banque des représentations en Amérique Latine (Brésil, Argentine, Colombie, Chili, Mexique), à Nassau, place financière importante, en Asie (Hong-Kong, Shanghai, Beijing, Tokyo) et en Europe (Londres, Paris). Les activités allaient du financement d’entreprises, au trading, sans oublier les investissements d’immigrants fortunés désireux de venir au Canada. Arrivé aux activités internationales à l’âge de 32 ans en 1973, dans un secteur dont il ignorait tout, André Bérard a dû apprendre sur le tas.

Je voyageais beaucoup à l’époque. Tout était nouveau. J’apprenais à la vitesse de la lumière. Quand on commence à zéro, from scratch, on absorbe comme une éponge. Je n’avais pas le choix.

Il y restera douze ans.

Le mentor : Gilles Mercure

Lorsque André Bérard a commencé à se faire remarquer au sein de la Banque Provinciale, Gilles Mercure était un des cadres supérieurs. Il s’aperçut rapidement du potentiel du jeune directeur de la succursale de Saint-Léonard et le prit peu à peu sous son aile. Mais pour André Bérard, cette protection n’était pas de tout repos. André Bérard reconnaît aujourd’hui avoir tout appris de son métier de banquier de Gilles Mercure, qu’il qualifie de véritable « encyclopédie du banking ». Par contre, Gilles Mercure, de son côté, avait un caractère très difficile. Son style bourru et ses colères étaient légendaires. Mais André Bérard, qui apprenait beaucoup à ses côtés, ne s’en formalisait pas.

Je ne sais pas pourquoi Gilles Mercure m’avait en quelque sorte adopté. Peut-être parce qu’il pouvait se permettre de m’engueuler à son goût, sans que je ne dise rien. J’ai été probablement la personne la plus engueulée à la Banque par Gilles Mercure. Il avait un méchant caractère. Par contre, c’était un des quotients intellectuels les plus puissants qu’il m’a été donné de rencontrer dans ma vie. Alors, je me disais, si le prix à payer, c’est d’endurer son caractère de chien, je suis prêt à le faire.

La direction des activités internationales relevait de Gilles Mercure qui avait une longue expérience des transactions bancaires, mais qui, lui aussi, devait, à partir de zéro, mettre sur pied un tout nouveau service dont personne ne connaissait les tenants et aboutissants. André Bérard éprouve une grande admiration pour cet homme qui a créé de toutes pièces des instruments financiers adaptés aux activités internationales.

Lorsque Gilles Mercure est arrivé à l’international, il a créé des systèmes de mesures de gap entre les taux d’intérêt, entre les échéances, entre les devises. Il a élaboré des systèmes de mesures des positions de change from scratch. Par sa seule vivacité intellectuelle, il était capable de comprendre, d’assimiler, de synthétiser des affaires compliquées qu’il ne connaissait pas. Cet homme-là avait une intelligence incroyable. Par contre, c’était le plus mauvais développeur de marketing de la Banque. Il ne fallait pas que tu lui mettes un client dans les mains parce qu’il était trop impatient quand les gens ne comprenaient pas aussi vite que lui. Il avait un jugement douteux à cause probablement de sa force intellectuelle. Les super brights ont des carences, et souvent le jugement en est une. Mais Gilles Mercure, quelle intelligence!

Lorsqu’il est nommé aux activités internationales, André Bérard ne relève pas directement de Gilles Mercure. Il y a deux échelons intermédiaires entre les deux hommes. Un jour, André Bérard est témoin de certains événements à la direction des activités internationales, qu’il ne peut s’expliquer. Il est perplexe. Il décide d’aller voir Gilles Mercure et de lui poser des questions, car lorsqu’André Bérard ne comprend pas quelque chose, il n’éprouve aucune honte à l’afficher et à s’informer.

Ça ne m’a jamais trituré d’arriver à quelqu’un et de lui dire : « Écoute, je ne comprends pas. Est-ce que je peux te poser des questions? » Pour moi, le summum de l’innocence, c’est de ne pas comprendre et d’avoir peur de le dire. Quand vous ne comprenez pas, personne ne peut le savoir si vous ne le dites pas.

L’entretien avec Gilles Mercure est court. Le lendemain, André Bérard apprend qu’on a pris des décisions expéditives concernant la direction des activités internationales.

Mes soupçons s’étaient avérés exacts. Ils ont foutu le patron de l’international à la porte, pour mon plus grand plaisir. Ils ont congédié en plus mon boss immédiat parce que, à l’époque, j’étais un adjoint de l’adjoint. Puis, qui vois-je arriver dans le décor? Mon bon ami Gilles Mercure qui entre en trombes dans mon bureau, et me dit : « Écoute, ça fait cinq ans que tu es ici, et que tu te conduis comme un sans-dessein. Incidemment, je te nomme mon adjoint. » Il a viré de bord, puis il est parti. J’avais grimpé deux échelons supérieurs d’un coup : de deuxième adjoint à premier adjoint, puis à adjoint du grand patron, du jour au lendemain.

Gilles Mercure avait toujours été bourru avec toutes les personnes qui travaillaient avec lui, même celles qu’il appréciait le plus. Conséquence : rares étaient ceux et celles qui acceptaient de rester longtemps sous ses ordres. Mais André Bérard endurait les quolibets et les remarques désobligeantes de son patron, parce qu’il jugeait qu’il avait beaucoup à tirer de lui. D’autre part, il ne comprenait pas pourquoi Gilles Mercure s’intéressait à lui, dont le tempérament était diamétralement opposé au sien.

Je n’aimais pas du tout d’être traité comme ça, mais pour moi, c’était une question de coûts/bénéfices. Si tu vas manger chez Tocqué!, il y a un coût. Si tu aimes assez la bouffe pour payer ce prix-là, tu y vas. Sinon, tu vas au Montreal Pool Room. C’était ça, ma relation avec Mercure. Je considérais que ce qu’il m’apportait était suffisant pour que je vive avec son tempérament et sa façon de faire. Je ne sais pas ce que moi, je lui apportais sinon ma capacité d’exécuter ses idées et probablement que j’étais capable de comprendre assez vite aussi. En fait, on se complétait. J’étais plus à l’aise dans les relations humaines, ce qu’il n’avait pas, être capable de parler au monde, et je pouvais le suivre lorsqu’il expliquait quelque chose. Un mélange de raisons.

La fusion sanguinaire

Alors qu’il est en poste à la direction des activités internationales, André Bérard apprend soudai-nement que la Banque Provinciale fusionne avec sa rivale de toujours, la Banque Canadienne Nationale pour devenir la Banque Nationale du Canada. L’événement provoque une onde de choc dans les milieux d’affaires du Québec. À l’instigation de A.-Hervé Hébert, vice-président principal, la transaction avait été pilotée par le nouveau président et chef de la direction de la Banque Provinciale, Michel Bélanger, un économiste qui avait fait sa marque comme sous-ministre au ministère de l’Industrie et du Commerce dans le gouvernement de Jean Lesage. Du côté de la Banque Canadienne Nationale, le président Germain Perrault représentait les intérêts de l’autre partie. Selon André Bérard, cette fusion était en fait une acquisition où le petit a acheté le gros.

Cette fusion-là, c’était la grenouille qui avale le bœuf. Avec six milliards de capitaux sous gestion, la Banque Provinciale était presque deux fois plus petite que la Banque Canadienne Nationale, mais, en rétrospective, c’était quand même une acquisition de la Provinciale, plus qu’une fusion des deux banques. La Canadienne Nationale perdait de l’argent. Elle était mal en point, alors que la Provinciale était bien gérée.

Selon André Bérard, « toute fusion d’entreprise est sanguinaire ». À la lumière de ce qu’il a observé et vécu à l’époque depuis son poste à l’international, il s’est fait un point de vue très clair de ce qu’est une fusion d’entreprise et de comment il faut la mener.

Une fusion, ça n’existe pas. Il y a toujours un gagnant et un perdant. Il s’agit de déterminer qui est le gagnant dès le départ, et ensuite, c’est un bain de sang. Une fusion, c’est inhumain.

Ne craignant pas d’aller à l’encontre de la rectitude politique, il prône les mesures draconiennes qui raccourcissent la période de transition entre l’avant et l’après-fusion.

Il ne faut pas attendre 15 mois pour fusionner les points de vente. L’incertitude, c’est l’ennemi numéro un de toute fusion. Au lieu d’avoir une succursale qui a le vent dans les voiles parce que tu as décidé que c’est elle qui vivrait, tu as deux succursales qui sont amorphes, inquiètes et non productives. Ça coûte deux fois plus cher. Tout le monde est dans l’incertitude. C’est un non-sens. Le drame à la Banque Provinciale, à ce moment-là, c’est qu’ils ne l’ont pas fait, la fusion. C’est pour ça qu’on a failli crever.

Lorsque l’annonce de la fusion se produit en 1981, il dirige les activités internationales sous les ordres de Gilles Mercure, qui est alors directeur général. Comme la Banque Canadienne Nationale avait, elle aussi, ce genre d’activités, on demande à André Bérard d’éliminer les dédoublements, et de rationaliser. En plus, c’était l’époque où les prêts aux pays du tiers-monde commençaient à créer des inquiétudes qui se concrétiseront. Les banques, y compris la Banque Provinciale et la Banque Canadienne Nationale, laquelle avait, elle aussi, son petit réseau international, devaient essuyer des pertes considérables, sans espoir de recouvrement. André Bérard raconte avec humour la débandade que la nouvelle Banque Nationale du Canada a évitée de justesse.

L’action de la banque fusionnée est passée de 14 $ à 4 $. Avant d’aller te faire couper les cheveux chez le barbier, tu te renseignais s’il était actionnaire. Le gars devant toi, avec son rasoir, ses actions avaient baissé. Tu vois qu’il te regarde, puis il regarde son rasoir, et tu te dis : « Est-ce que je vais me faire arracher une oreille ou s’il va me couper la barbe. » Le barbier nous en voulait, le boulanger nous en voulait, l’évêque nous en voulait, tout le monde au Québec nous en voulait.

Pour la première fois de sa vie professionnelle, André Bérard ne regarde pas quel sera le prochain poste à convoiter pour l’avancement de sa carrière. Il est trop occupé à colmater les fuites et à voir aux urgences.

À l’international, j’en avais plein mes bottes avec la débandade du tiers-monde et la fusion. Il a fallu que je coupe des postes, que je sabre dans les dépenses. La Banque Canadienne Nationale Europe avait 103 employés, sur l’avenue George V, à Paris, dans un hôtel particulier. C’était un gouffre financier. J’ai décidé de fermer ce bureau, mais j’ai appris que faire des congédiements, en France, ça coûte cher.

Il doit convaincre le conseil d’administration que même si la fermeture du bureau de Paris repré-sente des coûts d’un million de dollars, à cause de la démotivation des employés, notamment le chef-cambiste, et de l’importance des charges sociales, cette somme équivalait à deux fois moins de pertes que l’année d’avant. Il mise sur les chiffres, qu’il souligne à grands traits pour les rendre plus éloquents, parce qu’il sait que certains membres du conseil venaient de la Banque Canadienne Nationale et qu’en fermant Paris, ils ne pourraient pas continuer d’y faire des voyages tous les trimestres, en descendant dans les meilleurs hôtels et en fréquentant les meilleurs restaurants. Après une tentative avortée de fusion entre la Banque Canadienne Nationale Europe et la Banque de l’Union Occidentale, où il apprend que « trois pintes d’eau sale rajoutées à une pinte d’eau sale, ça ne fait pas un gallon d’eau propre », il décide d’agir autrement. Il propose finalement de liquider simplement le bureau de Paris. Quant aux autres établissements d’Amérique latine, des Antilles et des États-Unis, des restructurations majeures sont mises en œuvre.

Ce qui m’a aidé dans la fusion, contrairement au reste de la Banque, c’est que je ne pouvais pas attendre que les postes diminuent par attrition. Quand il y a des fusions, on pense que le temps est un élément guérisseur. Moi, je n’avais pas ce style-là. J’ai foncé dans le tas. Trois mois après, j’avais congédié 1 000 personnes à l’international.

Lorsque Michel Bélanger, le président de la nouvelle Banque Nationale, lui reproche d’avoir privilégié les cadres qui étaient auparavant à la Banque Provinciale et congédié tous ceux qui venaient de la Banque Canadienne Nationale, André Bérard sort l’argument du bons sens.

Michel Bélanger m’avait dit : « Monsieur Bérard, vous avez l’international, débrouillez-vous. » Je me suis dit que j’avais les coudées franches. Parfait. Alors, le lendemain matin, tous les dirigeants de la BCN étaient dehors. Bélanger me convoque : « Vous n’auriez pas pu en choisir un? », qu’il me dit. Je lui ai répondu : « Écoutez, monsieur Bélanger, je ne les connais pas. Vous me demandez de faire une job, de choisir. Eh bien, better the devil you know than the devil you don’t know. C’est peut-être du bien bon monde, mais je ne les connais pas. » Je voulais travailler avec ma gang. Eux, je les connaissais, je savais s’ils étaient compétents. Et ça, ça a aidé beaucoup parce que moi, 14 mois plus tard, j’avais fini ma job.

Il n’est pas insensible aux difficultés que vivent les employés congédiés, et est en faveur de mesures correctives; mais selon lui, le pire dans ces cas-là est l’incertitude.

Il faut que tu sois honnête avec le monde. Les gens avec qui tu vas bâtir, avec qui tu veux travailler, il faut qu’ils le sachent. Tu ne fais pas souffrir indûment les gens en leur contant des histoires, et puis tout à coup, bang!, tu les mets dehors. Tu as créé de l’espoir. Il ne faut pas donner de l’espoir dans une fusion. Il vaut choisir vite. Parallèlement à cette sévérité dans le choix des gens, il faut que tu mettes en place des mécanismes comme des consultants pour les aider à se replacer, pour les aider à faire un CV parce que plusieurs d’entre eux n’avaient pas fait de CV depuis des années. Une bonne indemnité de départ. Bref, les traiter avec respect. Mais il faut que tu règles le problème. C’est mieux pour tout le monde de le faire le plus vite possible. En fait, c’est moins inhumain de passer la faux au début que d’attendre.

André Bérard reprendra la même approche lorsque la Banque Nationale fusionnera par la suite avec First Marathon et la Banque Mercantile. Il raconte que dans ce dernier cas, la rationalisation s’est faite très rapidement.

Je ne niaisais avec la puck. L’année suivante, on a acheté la Mercantile. Avec Gilles Mercure et Yves Pratte, un avocat extraordinaire de Québec qui est mort aujourd’hui, on a réglé ça en une fin de semaine. Trente jours après, tous les employés dont on n’avait plus besoin étaient partis. Après, les fusions ont toujours été menées comme ça. Quand j’ai acheté Lévesque Beaubien, et quatre mois plus tard, Geoffrion Leclerc (parce que je voulais être certain qu’il ne reste rien pour les Caisses populaires), ça a été pareil. Ça a été la faux.

À l’occasion de fusions entre établissements financiers, certains cadres supérieurs congédiés sont placés dans des situations qui peuvent donner lieu à des litiges coûteux et longs. Toujours partisan du gros bon sens, André Bérard proposait toujours une solution réaliste qui convienne à toutes les parties.

Lorsqu’on a acheté Geoffrion Leclerc, Pierre Prud’homme était le grand patron. Mais j’avais choisi Pierre Brunet. Je lui ai dit : « On te doit combien? On a choisi Pierre Brunet, à tort ou à raison. » Il avait beau croire qu’il était le meilleur, et il avait peut-être raison, mais notre décision était prise. C’était la fin d’une collaboration. Je lui ai demandé comment il voulait qu’on règle ça. « C’est toi qui décides. Veux-tu que ce soit la guerre? Veux-tu qu’on fasse ça amicalement? Qu’est-ce que tu veux qu’on fasse pour que tu gardes ton rayonnement? » Avec d’autres, avec Léon Courville, ça a été comme ça. Quand on choisit son successeur au poste numéro un, c’est sûr qu’on déplaît à deux ou trois personnes qui croyaient être choisies. On appelle nos avocats ou on se parle. La plupart du temps, la très grande majorité choisissent l’élégance, parce qu’ils ont à vivre, après.

André Bérard a d’ailleurs la réputation d’être très dur dans ce genre de situation. Il relativise les choses.

Ça dépend. Aux échelons supérieurs, oui. Aux échelons inférieurs, pas du tout. Aux échelons inférieurs, j’étais reconnu comme un homme très humain, très friendly, très proche de la base. Je pouvais rentrer dans l’ascenseur, puis fouiller dans le sac de chips d’une fille et lui dire : « J’ai faim, j’en veux. » J’étais proche des employés. J’étais comme eux, je venais de la même place qu’eux. Je n’ai jamais renié l’est de la ville. Je parle comme je parlais quand je restais sur la rue Drolet. Il ne faut jamais oublier que dans une banque, 80 % de tes revenus sont générés par des employés qui triment dur. Il faut que tu leur dises quelque chose à ce monde-là. Il faut que tu leur dises qu’ils sont bons. Il faut que tu leur donnes des médailles. J’ai toujours été un fervent de la méthode de l’armée : des médailles. Le gars a deux médailles, trois étoiles, quatre petites coches. Les médailles, c’est la reconnaissance. C’est un symbole que tu apprécies ce qu’ils ont fait. C’est très important.

Des leçons indélébiles

En plus d’acquérir la conviction profonde que dans toute fusion, il faut rationaliser rapidement, André Bérard a retenu une grande leçon de la fusion entre la Banque Provinciale et la Banque Canadienne Nationale. Elle marquera son style de leadership pour le reste de sa carrière. Sur un intervalle de temps relativement court, plus de 3 500 personnes ont été congédiées. André Bérard dit avoir été forcé de constater que même privée de cet important contingent de ressources humaines, la nouvelle Banque Nationale du Canada s’en tirait très bien.

L’expérience professionnelle m’a démontré de façon magistrale et incontournable que l’être humain est un anxieux naturel. Si tu le laisses dans l’incertitude, tu le paralyses. J’ai fait partie d’un task force qui a fermé 300 succursales et congédié 3 500 personnes à la Banque, à cette époque. Lorsque tu as fini de faire ça et que tu vois que l’organisme fonctionne, tu te dis que s’il t’arrivait 3 500 personnes ce matin-là, qu’est-ce que tu ferais avec elles? Et pourtant, tu les avais avant, dans ton organisation. J’en ai conclu que l’être humain a horreur du vide. C’est physique. Double tes bureaux à la Banque, et on va doubler le monde sans que la Banque s’en trouve mieux. J’ai toujours dit qu’il faut qu’on manque d’espace.

Comme gestionnaire, André Bérard mettra en œuvre des restructurations périodiques afin d’éviter que la Banque ne grossisse indûment. Il récompense généreusement ses employés lorsque les résultats le justifient, mais il exige beaucoup d’eux.

Même quand tu ne fais pas de fusion, tous les deux ans, il faut que tu fasses une restructuration parce que l’organisme, qui est une grosse machine, ramasse de la poussière. Quand tu rajoutes du monde, c’est toujours un à la fois, mais après quelque temps, tu te retrouves avec 60, 70, 100 services. C’est sûr que c’est plus facile de gérer un département avec huit employés que de le gérer avec cinq, parce qu’avec cinq, ça demande de la rigueur. Avec huit, c’est le padding, c’est la couette. Quand il fait froid dans la chambre à coucher, c’est plaisant d’avoir une couette plutôt que de dormir tout nu et de frissonner. J’ai toujours été de ceux qui exigent beaucoup de leurs employés, mais qui savent être reconnaissants. Le stress de se sentir inutile tue plus que le travail.

L’avant-dernière marche

À titre de directeur des activités internationales, il faisait partie de facto du comité exécutif de la Banque. Au cours de certaines réunions, il s’était souvent plaint de l’absence d’une entité exclu-sivement dédiée aux services aux grandes entreprises.

Je disais à Michel Bélanger qu’on n’avait pas de corporate banking à la Banque, que c’était inacceptable : « On est devenu une grosse banque, avec la fusion de deux grandes banques francophones, on n’a pas de gros clients à part quelques vieilles relations. On n’a personne à travers le Canada pour développer nos relations avec les grandes entreprises. Puis, vos maudits gars de la BCN, ils ne foutent rien. »

Quatorze mois après la fusion, Michel Bélanger convoque André Bérard à son bureau pour lui annoncer que de concert avec Gilles Mercure, la Banque l’avait choisi pour développer la nouvelle direction de services aux entreprises, le fameux corporate banking, ou plus officiellement, la direction des comptes nationaux.

Michel Bélanger était tanné de m’entendre. Il me dit : « Vous avez l’air d’avoir de bonnes idées, monsieur Bérard, d’après vos remarques. J’en ai parlé à Gilles Mercure hier, et on vous nomme vice-président exécutif, corporate banking. Vous ferez comme vous voudrez. »

Après avoir monté de toutes pièces l’important service international, après y avoir bien géré les lendemains de la fusion, André Bérard a un moment d’hésitation.

Il fallait que je recommence encore à zéro, dans un secteur que je ne connaissais pas et où tout était à faire. Aller recruter des vice-présidents à Calgary, à Toronto, à Vancouver, pour une banque francophone du Québec, ça ne me paraissait pas évident. Par contre, je reprenais contact avec le monde, avec les clients. Je refaisais de la sollicitation, je défrichais dans des terrains où la Banque n’était pas connue. Ça, ça me plaisait.

André Bérard est alors rendu assez haut dans la hiérarchie de la Banque. Il considère qu’il a eu jusque-là une brillante carrière. Il aurait pu se reposer sur ses lauriers, car il a fait ses preuves au fil des années, particulièrement lors de la fusion. Il est moins chaud à l’idée d’avoir, encore une fois, à démontrer ce qu’il est capable de faire. Il sait néanmoins que s’il fait une réussite de ce mandat stratégique pour la croissance de la Banque, il est presque assuré d’atteindre, le moment venu, le plus haut échelon.

La journée où Michel Bélanger m’a dit « Vous êtes nommé au corporate banking, développement des grandes entreprises, faites comme vous voulez », avec le petit sourire narquois qui voulait dire : « Tu la veux la job, grande gueule, eh bien tu l’as », je savais que si je réussissais celle-là, c’était la dernière. Et ça a été une de mes belles réussites à la Banque. Je me suis taillé une place.

Le service aux entreprises, comptes nationaux

Lorsque Michel Bélanger demande à André Bérard comment il va s’y prendre pour monter son service aux entreprises aux comptes nationaux, il lui répond que comme il ne connaît rien dans ce domaine, il a d’abord l’intention de recruter des spécialistes. Il se met à la recherche des meilleurs candidats, mais l’entreprise se révèle plus ardue que prévu.

Ç’a été très long à démarrer, parce que ça a été difficile de convaincre les meilleurs candidats de se joindre à la Banque. Comme partout ailleurs, les meilleurs, c’étaient ceux qui avaient déjà d’excellents postes. Par exemple, ça m’a pris six mois de plus que prévu pour faire bouger quelqu’un à Calgary.

Il se met lui-même à faire de la sollicitation, une activité qu’il connaît bien et qui fait appel à ses points forts.

Je voyais qu’il y avait plein de potentiel pour la Banque et je me suis mis à l’ouvrage. J’ai toujours aimé solliciter parce que c’est là que tu fais appel à ton intensité, à ta capacité de convaincre, à ta passion. Tous ces aspects de ta personnalité entrent vraiment en jeu quand tu vas solliciter un non-client.

Malgré ses efforts incessants, il a de la difficulté à mettre en place le service, à telle enseigne que la Banque ne peut s’engager dans les placements qu’on annonce hautement lucratifs dans le secteur pétrolier, alors que certains établissements financiers s’y lancent à fond de train. Ce retard sera toutefois providentiel, car il évitera de lourdes pertes à la Banque lorsque la situation se détériorera.

C’était frustrant de ne pas réussir à amener du monde intéressant assez vite, mais grâce à ça, j’ai probablement sauvé un milliard en mauvais prêts parce que je n’en ai pas fait. Je n’avais personne pour le faire. Bref, tout le monde s’est fourvoyé là-dedans sauf nous.

Une fois la tempête passée, six mois plus tard, il réussit finalement à se constituer une équipe à qui il donne des objectifs précis.

Tous les employés que j’ai embauchés avaient ce qu’on appelle les calling programs, dans le secteur de l’industrie, par zone géographique, par type de client potentiel. La logistique était très importante pour éviter qu’on se lance partout et qu’on n’arrive nulle part.

La deuxième étape a consisté à acheter la société First Marathon, une entreprise de courtage basée dans l’ouest, afin de pouvoir offrir aux entreprises des services intégrés de financement.

Aujourd’hui, le service aux entreprises est jumelé à ce qu’on appelle le corporate finance, avec l’achat qu’on a fait de First Marathon. Aujourd’hui, on a un groupe qui se classe parmi les trois premiers au Canada dans un créneau bien précis, celui du marché de la moyenne grosse entreprise où on est parmi les leaders au Canada.

Dans l’exercice de ses nouvelles fonctions, André Bérard est appelé à être en contact constant avec le président de la Banque à cause de l’importance des clients et des sommes en jeu. Le service aux entreprises est devenu un centre de profit important qui justifie l’intervention fréquente des plus hauts dirigeants, soit Gilles Mercure, le mentor de toujours, et Michel Bélanger.

Dans le corporate banking, les clients sont tous des grandes entreprises, alors la relation avec le président de la Banque est constante, sur une base quotidienne. Surtout à l’époque où on mettait tout en place, on avait besoin de son aide pour venir nous épauler dans notre cheminement.

André Bérard est donc étroitement associé à toutes les décisions majeures que doivent prendre les hauts dirigeants, qui ont appris à le connaître et à apprécier ses qualités. Sa carrière connaîtra par la suite une ascension fulgurante, comme si elle avait été écrite dans le ciel : vice-président exécutif, comptes nationaux en 1984, il deviendra deux ans plus tard, premier vice-président exécutif, affaires bancaires. Il obtient les responsabilités de toutes les opérations du réseau bancaire tant au Canada qu’à l’étranger, notamment les opérations de crédit commercial, les opérations de crédit à la grande entreprise et les opérations internationales. Par ce concours de circonstances, lorsque vint le moment, en 1986, de désigner un successeur à Michel Bélanger comme président et chef des opérations, le choix s’est fait naturellement. Le nom d’André Bérard s’est imposé de lui-même.


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  1. Les citations sont tirées d’entrevues qu’André Bérard a accordées à Jacqueline Cardinal et Laurent Lapierre les 28 avril et 30 mai 2005.
  2. Olivar Bérard pesait 450 livres.
  3. Alors située à l’angle des rues Jarry et Saint-Hubert, cette succursale n’existe plus.