Quand la mémoire fait défaut…

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur la gestion des achats, le contrôle de qualité et les relations avec les fournisseurs à travers la situation du service informatique de la Coopérative de HEC Montréal qui a découvert une défectuosité à la suite de vérifications sur des ordinateurs livrés au cours des trois dernières semaines.
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C’était en septembre 1999, à la rentrée scolaire. À la suite de vérifications sur des ordinateurs livrés au cours des trois dernières semaines, le service informatique de la Coopérative de HEC Montréal avait découvert qu’il y avait une défectuosité sur une des deux banques mémoire de la carte maîtresse. Personne n’était alors certain de l’ampleur du problème, mais si ce dernier était généralisé à l’ensemble des ordinateurs que l’on venait de vendre aux étudiant(e)s, cela signifiait qu’il fallait réparer environ 1080 appareils. Bien que le fournisseur se portât garant de la qualité, cela pouvait avoir des conséquences, à tout le moins sur l’image de la Coopérative. Face à cette situation délicate, le directeur du service se demandait quoi faire pour résoudre le problème.

La Coopérative de HEC Montréal

La Coopérative de HEC Montréal a été fondée en 1944 et compte environ 100 000 membres. Deuxième en importance au Québec, on la considère désormais comme un des chefs de file de la Fédération des coopératives québécoises en milieu scolaire (FCQMS) (voir l’annexe 1).

La coopérative œuvre principalement dans les domaines des services alimentaires, de l’informatique et de la librairie. Ces trois services sont dirigés par des directeurs qui ont sous leur supervision des directeurs et directrices adjointes. Étant donné la complémentarité de leurs services, la coopérative et la communauté HEC Montréal ont développé d’étroites relations (voir les annexes 2 et 3).

Le service informatique

Le service informatique se divisait en 1999 en deux départements : la boutique informatique où l’on vendait des ordinateurs, des imprimantes, des logiciels et toutes autres fournitures informatiques, ainsi que l’atelier technique où l’on offrait un service de réparation des divers équipements informatiques. En plus du directeur et du directeur adjoint, le service informatique était alors constitué d’un acheteur, d’un technicien et de quatre conseillers en informatique responsables de la vente en boutique (voir l’annexe 4).

Après un début modeste dans les années 1990, le service informatique connut un essor fulgurant les années suivantes grâce à son partenariat avec le programme Virtuose de HEC (voir l’annexe 5). En fait, ce partenariat, jumelé au déménagement de HEC dans un nouvel édifice un an auparavant, permit à la coopérative d’augmenter considérablement son chiffre d’affaires, qui passa de cinq millions de dollars en 1996 à plus du double en 1999, soit environ 12 millions. À ce moment, les revenus du service informatique représentaient une bonne part du chiffre d’affaires de la Coopérative.

L’influence du service informatique grandit peu à peu avec l’avancement du programme Virtuose. Alors qu’au début du projet, le service était seulement responsable de la distribution des ordinateurs, il sut par son expertise se tailler une place grandissante au fil des ans et devenir peu à peu un conseiller dans le processus décisionnel quant au choix du modèle d’ordinateur du programme.

Les achats

La plupart des achats du service informatique étaient effectués par l’acheteur qui s’approvisionnait régulièrement chez plus d’une trentaine de fournisseurs en pièces de rechange pour l’atelier technique et en équipements informatiques mis en vente à la boutique.

Quant aux achats d’ordinateurs portatifs pour le programme Virtuose, le directeur du service en était entièrement responsable, étant donné l’importance du projet et le montant important des ventes qu’il engendrait. D’ailleurs, le directeur ne considérait pas IBM comme un de ses fournisseurs, mais plutôt comme un véritable partenaire. « Nous n’agissons pas avec IBM comme avec un de nos fournisseurs. Demain, si le projet Virtuose tombe, nous ratons tous les deux nos ventes. »
Étant l’un des plus importants vendeurs de produits IBM au pays, le service informatique bénéficiait de prix préférentiels sur tous les produits de l’entreprise achetés durant l’année. Ces produits étaient habituellement assortis d’une garantie d’un an, avec possibilité de prolongation les années suivantes. Comme le service technique avait obtenu une certification IBM, il pouvait réparer les produits sur place. Dans le cas de problèmes particuliers, on pouvait toujours compter sur le soutien des représentants du service à la clientèle d’IBM, soutien qualifié d’excellent par le directeur du service informatique.
Lors de l’introduction du programme Virtuose, HEC Montréal prit la décision de conseiller un seul modèle afin de pouvoir offrir un support et un encadrement efficaces par le Centre d’aide Virtuose. Le choix du portatif s’arrêta sur un modèle haut de gamme spécialement destiné à une clientèle commerciale. Certain(e)s étudiant(e)s commencèrent cependant à comparer le prix de leur portatif avec ceux du marché et trouvèrent le prix des portatifs du service informatique non concurrentiel. À la suite de ces observations, le directeur du service déclarait : « Ce que les étudiant(e)s ne savaient pas, c’est qu’ils comparaient des pommes avec des oranges… Le marché informatique de consommation que l’on trouve un peu partout dans le commerce de détail offre des produits de moins grande qualité que celui du marché commercial. »
Toutefois, étant donné les pressions élevées des étudiant(e)s sur cette question de prix, HEC Montréal et le service informatique décidèrent, le trimestre suivant, soit en janvier 1999, de proposer aux étudiant(e)s un modèle dit « de consommation ». Ce modèle avait été conseillé par les représentants d’IBM, puisque son coût était inférieur à celui des ordinateurs antérieurs. Cette baisse de coût était cependant fortement expliquée par la baisse de qualité des portatifs en comparaison de ceux des trimestres antérieurs; par exemple, les principales composantes des modèles de consommation n’étaient pas strictement fabriquées par IBM, mais par d’autres entreprises telle Acer. Puisque le coût de ces appareils était inférieur, le service informatique pouvait se permettre d’offrir davantage d’accessoires et de services supplémentaires qu’auparavant, pour le même prix de vente. Le bon fonctionnement de ces portatifs et les différents commentaires de la clientèle étudiante poussa le programme Virtuose à continuer dans cette même voie pour l’automne 1999.

La situation

Au début du trimestre d’automne 1999, la livraison des portatifs aux étudiant(e)s avait été faite depuis quelques semaines et le service technique avait déjà reçu la visite de client(e)s ayant des problèmes avec leur portatif. Plusieurs étudiant(e)s se plaignaient que leur ordinateur figeait dès l’ouverture ou lors de l’utilisation de certains programmes nécessitant davantage de capacité de mémoire.

Après plusieurs vérifications sur les ordinateurs, les techniciens remarquèrent que certaines cartes maîtresses, dont la fonction est comparable à celle d’un système nerveux, étaient défectueuses. Une analyse approfondie de celles-ci montra que la défectuosité se trouvait sur l’une des banques mémoire (voir l’annexe 6). Une soudure aurait été mal appliquée sur la banque mémoire, ce qui pouvait causer probablement un mauvais fonctionnement de la carte de circuits de mémoire et, par conséquent, celui de la carte maîtresse.

Il était difficile pour le service informatique d’estimer le nombre d’ordinateurs affectés par ce problème. Malgré le fait que le marché des portatifs nord-américains prévoyait habituellement un retour de 5 à 10 % des ordinateurs au cours des premiers mois suivant la vente, il était probable que le problème soit de plus grande envergure.

Afin de remédier au problème, le directeur du service informatique avait pensé à deux solutions. La première solution consistait à retirer les deux cartes de circuits mémoire de 32 meg et les remplacer par une seule de capacité de 64 meg, en insérant cette dernière dans la banque en bon état (voir l’annexe 7). N’affectant en rien la performance de l’ordinateur, cette opération nécessitait environ dix minutes de temps de travail du technicien et coûtait en pièces moins de 100 $. Cette solution empêchait toutefois la possibilité d’ajouter une carte dans la partie demeurée défectueuse. Par conséquent, un étudiant voulant augmenter ultérieurement la mémoire de son ordinateur était pénalisé, puisqu’il avait acheté une carte de circuits mémoire supérieure à celle nécessaire si les deux banques mémoire étaient en bon état. Par exemple, s’il voulait augmenter la mémoire à 128 meg, il aurait fallu remplacer la carte de circuits mémoire de 64 meg par une de 128 meg au lieu d’en acheter une de 64 meg seulement.

La deuxième solution à laquelle avait pensé le directeur corrigeait complètement le problème, puisqu’elle consistait à faire le remplacement de la carte maîtresse (voir l’annexe 7). Le coût estimé de cette opération était de 1100 $ et prenait environ 60 minutes.

En contactant et en expliquant la situation aux représentants d’IBM, le directeur du service apprit que la société avait complètement imparti la production de ces appareils étant donné qu’ils étaient « de consommation ». La pièce défectueuse aurait été produite par Acer, l’un des sous-traitants d’IBM. Les contrôles de qualité effectués par IBM et Acer ne semblaient donc pas avoir détecté ces appareils défectueux. Pour ce qui est du service informatique, les techniciens avaient programmé tous les ordinateurs à leur réception et les avaient testé afin de vérifier le bon fonctionnement des logiciels installés.

Étant un centre de services certifié pour les produits IBM, le service informatique se devait dans de tels cas de se conformer à la procédure de résolution de problème imposée par IBM. Même si IBM était responsable de la décision finale concernant le problème de qualité, une consultation conjointe devait d’abord être faite entre HEC Montréal, IBM et le service informatique afin de regarder les avenues possibles de solution au problème. Le directeur du service informatique devait aussi décider des actions à poser dans l’immédiat. Il voulait également prendre les dispositions pour que cette situation ne se reproduise plus.

L'étude de cas complète
Vous appréciez cette étude de cas? Bénéficiez du cas complet incluant la seconde partie de ce cas et les annexes suivantes (7 pages au total) sur la boutique:
  • Fédération des coopératives québécoises en milieu scolaire
  • Offre de service de la Coopérative HEC Montréal
  • Participation auprès de la communauté HEC Montréal
  • Organigramme de la Coopérative de HEC Montréal et du service informatique en août 1999
  • Le programme Virtuose
  • La carte maîtresse et ses composantes
  • Solutions possibles
  • Seconde partie (disponible pour les formateurs seulement)
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