Produits de sécurité North

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur la gestion des approvisionnements, l’international et la délocalisation à travers l’expérience de délocalisation de la production d’une ligne de produits de la compagnie Produits de sécurité North et notamment la démarche de recherche et de sélection de la source d’approvisionnement.
Boutique evalorix
Vous pourrez trouver une version PDF de cette étude de cas ainsi que les notes de cours pédagogique qui l’accompagnent à cette adresse de la boutique evalorix

L’impartition d’activités de production

John Beauséjour est directeur du service des marchandises utilitaires (commodity management) pour la division canadienne de la société Produits de sécurité North. Diplômé de HEC Montréal, M. Beauséjour œuvre dans le milieu industriel depuis de nombreuses années. À la fin des années 1990, il entrait à l’emploi de Équipements de sécurité Arkon (devenue Produits de sécurité North). L’entreprise offre une gamme de produits de protection, par exemple, des casques, des lunettes, des serre-tête pour protéger les travailleurs contre le bruit, des systèmes respiratoires, des vêtements de protection pour le corps, des gants, etc.

Produits de sécurité North (A)

Auparavant, M. Beauséjour occupait le poste de directeur des approvisionnements; aujourd’hui directeur du service des marchandises utilitaires1, il a plus de temps pour articuler les stratégies d’approvisionnement. Ainsi, au début de l’année 2006, la direction de la division constate que la concurrence s’intensifie pour les produits de sécurité pour la circulation (soit des vestes de taille relativement uniforme dotées de bandes réfléchissantes – voir photo ci contre). L’entreprise domine largement le marché canadien, mais des concurrents offrent des produits moins dispendieux en s’appuyant sur une production provenant de sous-traitants étrangers, principalement des pays aux économies émergentes. Ainsi, M. Beauséjour a été invité à monter une équipe de travail chargée d’améliorer la compétitivité de cette famille de produits. L’option de retenir un sous-traitant étranger s’est rapidement imposée, mais avant d’y donner suite, il était nécessaire de procéder de façon méticuleuse.

Historique de la division canadienne des Produits de sécurité North

L’entreprise Équipements de sécurité Arkon a été fondée au début des années 1960 par deux Québécois : Daniel et Jack Marcovitch. Au cours des premières années, les deux hommes ne distribuaient que des trousses de premiers soins, mais graduellement, l’entreprise a distribué des produits de sécurité industrielle : casques, lunettes, ceintures et harnais, protecteurs auditifs et vêtements de protection. En 1986, M. Claude Roberge se joint à l’équipe de direction de l’entreprise comme responsable du marketing2. Après une dizaine d’années dans l’entreprise, il deviendra le principal actionnaire d’Arkon et son président3.

Peu après l’arrivée de M. Roberge, la direction d’Arkon constate que les casques de sécurité qu’elle distribuait pour un fabricant américain étaient également sous contrat avec d’autres distributeurs. « Il fut alors décidé de réaliser notre propre produit, qui ressemblait fort à celui de ce fabricant », explique M. Roberge. Cette première incursion dans le domaine manufacturier fut suivie par une multiplication d’autres expériences de production comme une gamme de lunettes protectrices, de bouchons d’oreilles et de produits de protection antichute. Au début des années 1990, Arkon se lance dans la fabrication de verrous de sécurité pour valves permettant de cadenasser les sources d’énergie ou d’alimentation diverses dans une usine ou un édifice commercial et de désigner par un jeu de couleurs le niveau de risque. Ces produits étaient surtout réclamés par des clients américains. Quelques mois plus tard, l’entreprise se lançait dans la signalisation en usine4.

Pour soutenir les activités de production, Arkon a développé des filiales. Plastiques Rawdon est l’une de ces filiales et se spécialise dans le moulage de plastique par injection pour le secteur industriel5. « Quand tu contrôles tes produits, tu contrôles tes coûts », ces propos de M. Roberge décrivaient bien la philosophie de gestion de l’entreprise. Dans certains cas cependant, des nuances devaient être apportées comme pour les lunettes protectrices A-Safe, par exemple, qui étaient fabriquées principalement à Taiwan6. À la fin des années 1990, Arkon était devenue le plus gros manufacturier de produits de sécurité au Canada avec un chiffre d’affaires de près de 100 millions de dollars7

En 1999, Arkon est vendue à la société américaine North Safety Products8. Pour M. Roberge, cette transaction était inévitable. Malgré des ventes de 14 millions de dollars aux États-Unis, l’entreprise avait de la difficulté à percer ce marché. M. Roberge précise : « Avant de se faire absorber par le mouvement de consolidation, nous avons décidé de faire les premiers pas et de choisir nous-mêmes notre partenaire9. » Il y avait une grande complémentarité entre les deux sociétés, les produits phares de chacune complétant la gamme de l’autre.

La démarche d’impartition des produits de sécurité pour la circulation

Les produits de sécurité pour la circulation constituent des articles relativement simples : la veste en elle-même à laquelle on coud des bandes lumineuses et différents accessoires (par ex. étiquettes, bandes de velcro, etc.). À l’intérieur du groupe North, c’est la division canadienne qui fabrique l’ensemble des produits de sécurité pour la circulation. Face à la concurrence qui tend à abaisser le prix de vente, la direction des Produits de sécurité North envisage de sous-traiter la production de ces articles à un fournisseur étranger.

L’option de la sous-traitance semble naturelle car il ne s’agit pas d’un produit stratégique (core product) pour l’entreprise. « Les ventes totales ne sont pas insignifiantes, mais le caractère technologique du produit est marginal », explique M. Beauséjour. Il donne l’exemple des produits de protection respiratoire comme étant des produits stratégiques : sans être dotés de la très haute technologie, les filtres doivent néanmoins satisfaire aux normes établies selon les contextes d’utilisation, par exemple, pour la protection dans des milieux de travail où on manipule de l’ammoniaque ou des produits pétroliers. Le masque doit être étanche sans être trop inconfortable pour son utilisateur. « Nous sommes à développer un produit destiné aux cas de contamination à l’Anthrax; nous ne sous-traiterons pas la production d’un tel produit », précise M. Beauséjour.

Pour mener à bien le projet de réflexion sur l’amélioration de la compétitivité des produits de sécurité pour la circulation, la division canadienne des Produits de sécurité North a constitué une équipe de travail en mars 2006. Cette équipe est composée du gérant de produit10, du directeur de la gestion des produits et du directeur du contrôle de la qualité. Selon la planification, le fournisseur devra être choisi au plus tard le 15 octobre 2006 afin de recevoir la marchandise au début du mois de février 2007. Encore une fois, M. Beauséjour explique cette situation :

Pour les produits de sécurité pour la circulation, le plus gros de nos ventes se déroule d’avril à novembre avec le démarrage des chantiers routiers. Nous pourrions donc attendre jusqu’à la fin du mois de février ou au début de mars pour nos livraisons. Cependant, si nous retenons un fournisseur chinois, la marchandise doit quitter ce pays dès le début du mois de janvier car, après cette date, les festivités du nouvel an chinois débutent et alors l’activité économique ralentit énormément pour trois à quatre semaines. Nous calculons 45 jours de production, soit deux mois. Donc, cette dernière devra démarrer dès la fin du mois d’octobre.

La sélection des articles à sous-traiter

Ces produits se scindent dans des catégories de basse, de moyenne et de haute gamme. Les produits bas de gamme prennent la forme, par exemple, de vestes pour la chasse dont la puissance des bandes réfléchissantes est très limitée. Cette gamme de produits, comportant des marges bénéficiaires minuscules, est déjà sous-traitée à des producteurs étrangers. Pour les autres gammes, les Produits de sécurité North possèdent plus de 400 codes de produits standards dans son système d’information11. Ces articles n’ont nécessairement pas tous le même volume de ventes. L’équipe décide donc de déterminer, dans le lot, les produits qui pourraient faire l’objet du projet d’impartition. Pour ce faire, l’équipe décide de développer des critères de sélection alors qu’auparavant, l’ancienne direction de l’entreprise tendait plutôt à retenir une approche plus intuitive.

« Nous avons adopté une variante du principe de Pareto », explique M. Beauséjour. L’équipe décide d’abord de retenir les articles qui auraient un volume de vente de 5 000 unités et plus. À partir de ce premier critère, 17 articles sont désignés. L’équipe ajoute alors un autre critère, soit les articles ayant des ventes de 1 000 à 5 000 unités. Cet exercice double le nombre d’articles qui sont intégrés au projet. Ces articles représentent maintenant une très forte majorité des ventes. M. Beauséjour explique : « Ces deux catégories d’articles recoupent plus de 95 % des ventes de cette famille de produits. Il faut comprendre qu’il y a un nombre important de produits qui n’avaient pas été vendus au cours de la dernière année. »

Construire un canevas pour le contrôle de la qualité

L’entreprise sous-traitait déjà une part appréciable de sa production en 2006. En effet, il y a quelques années, plus de 30 % des ventes de la division canadienne provenaient de produits réalisés par des fournisseurs canadiens ou étrangers. Au milieu de l’année 2006, cette proportion se situait à 40 %. Pourtant, il n’y avait pas encore de procédure clairement définie pour le contrôle de la qualité. Cet usage contrastait avec la pratique de la maison mère aux États-Unis. Selon M. Beauséjour, North Safety Products a une approche plus « protocolaire »; chaque activité est décrite, classifiée et enregistrée. De plus, quelques années après l’acquisition par la société américaine, il y a eu une réorganisation qui fait en sorte que M. Beauséjour relève de la vice-présidence des opérations12 localisée au siège social aux États-Unis. M. Beauséjour commente :

Nous avions de la pression de la part du siège social pour formaliser nos pratiques. J’avais conscience des lacunes que la situation pouvait entraîner mais ce n’est que plus récemment que je sentais que le reste de la division serait réceptive à la mise en place de telles approches plus formelles.

Avec le directeur du contrôle de la qualité ainsi que le gérant de la production et le directeur de l’ingénierie, M. Beauséjour a vu à centraliser les différents devis papiers sur les produits de sécurité pour la circulation intégrés dans le projet de sous-traitance. Ces devis ont été transférés sur des fichiers électroniques. L’ensemble de l’information portant sur les différentes dimensions des produits a été précisé dans des mesures métriques et des mesures anglaises. Les devis sont main-tenant offerts en couleurs et ils sont inclus dans un protocole de contrôle de la qualité remis aux soumissionnaires.
M. Beauséjour n’a aucune hésitation à fournir toutes ces informations techniques même si des sociétés québécoises qui ont œuvré sur les marchés internationaux se sont plaintes de contrefaçon de la part d’entreprises étrangères13. « Il s’agit de produits relativement simples, une entreprise peut déjà voir nos modèles en consultant notre site Internet. Elles pourraient aussi acheter quelques exemplaires et les démonter. Le risque de copie est déjà là en permanence », explique M. Beauséjour.

À partir de ces devis, 17 critères de contrôle ont été établis. Ces critères font référence notamment aux dimensions du produit, à la luminosité des bandes réfléchissantes, à la qualité des coutures et à la position des étiquettes sur le vêtement. Ces critères s’appliquent aussi au conditionnement des articles ainsi qu’à la nature et à l’étiquetage de l’emballage. Ces critères ne sont pas tous équivalents, certains parmi eux sont considérés majeurs alors que d’autres sont mineurs. Cependant, dans tous les cas, le protocole précisera la méthodologie de vérification (ou fera référence à des normes de vérification reconnues par des organismes de normalisation) ainsi que des seuils de tolérance à partir desquels les échantillons seront acceptés ou rejetés.

Par la suite, un tableau de classification des fournisseurs a été élaboré afin d’évaluer le respect des contrôles de la qualité pratiqués par les fournisseurs. Le tableau 1 présente la procédure d’échantillonnage pour chacun des niveaux de la classification. À mesure que le fournisseur franchit avec succès chacune des procédures de sa classe, il peut monter dans la hiérarchie des fournisseurs pour atteindre éventuellement le rang de fournisseur privilégié. L’atteinte d’une classe devient une étape préalable pour atteindre la classe supérieure. À l’inverse, un échec peut signifier une rétrogradation dans la classification.

Tableau 1 – Classification de la procédure de contrôle de la qualitéProduits de sécurité North-tableau1

L’ensemble de l’exercice s’est inspiré des pratiques déployées par le siège social américain de North Safety Products. M. Beauséjour apporte quelques précisions sur le sujet :

Les protocoles corporatifs s’avèrent plus généraux, ils tracent les grandes lignes. De plus, ces protocoles étaient appliqués à la réception des matières premières, il n’y avait pas de protocole de contrôle pour les produits finis prêts à revendre. Ainsi, localement, nous allons plus dans le détail pour les produits finis tout en veillant à respecter l’esprit des directives corporatives.

Par ailleurs, pour un sous-traitant étranger effectuant des livraisons par conteneurs, cela pourrait lui prendre deux à trois ans pour atteindre les niveaux supérieurs de la hiérarchie. « Un fournisseur pourrait trouver la démarche longue. » En effet, un conteneur étant considéré comme un lot, dans le présent exercice touchant les vestes de sécurité, M. Beauséjour estime que de 12 à 15 conteneurs seront livrés par année.

La recherche de fournisseurs

À partir d’échanges avec le gérant de produits et de discussions avec des homologues de North Safety Products, une liste de pays potentiels a été établie : la Chine a naturellement été ciblée bien qu’il ne s’agit plus systématiquement du pays offrant les meilleurs prix. Parmi les autres pays considérés, il y a le Vietnam, l’Inde, le Bangladesh, le Pakistan, le Brésil, l’Argentine et le Mexique où North Safety Products a déjà des fournisseurs.

Pour déterminer plus spécifiquement des fournisseurs potentiels, M. Beauséjour a pris contact avec des ambassades. Il a consulté les moteurs de recherche sur Internet ainsi que des sites spécialisés comme Alibaba.com ou Globalsources.com qui se démarquent par le nombre de leurs fournisseurs chinois. Dans ce dernier cas, le site offre des informations intéressantes sur l’entreprise (profil de l’entreprise, le chiffre d’affaires, le nom du directeur, certification ISO) mais aussi il est possible de faire, dans certains cas, une visite virtuelle des lieux de production ainsi que d’avoir une évaluation de l’entreprise produite par des tierces parties (trustees). Pour compléter cet exercice, M. Beauséjour a également contacté des fournisseurs actuels de l’entreprise qui ont des activités de production à l’étranger. « Il s’agit d’une façon d’obtenir des références de première main », commente-t-il.

Pour bâtir sa liste de fournisseurs, M. Beauséjour avait des critères en tête. D’abord, il voulait traiter avec des entreprises manufacturières. « Je voulais éviter les courtiers qui auraient éclaté la production des vestes entre de nombreux fournisseurs. Nous aurions perdu le contrôle de la production car s’il y a un problème, nous nous adressons à qui? On allonge la chaîne de commu-nication et c’est dans de telles circonstances que le risque de copies est le plus élevé. » Naturel-lement, le chiffre d’affaires de l’entreprise devait être au minimum trois ou quatre fois supérieur au montant du contrat qui serait accordé. « Nous voulions éviter de traiter avec un fournisseur qui serait trop dépendant de notre volume d’activités. Si nous ralentissons nos activités, il ne pourrait peut-être pas se relever. À long terme, tout l’exercice serait à reprendre. » Enfin, il tenait compte du nombre de couturières embauchées par l’entreprise. Si celui-ci était supérieur au nombre d’employés de la société Produits de sécurité North chargés de sa production dans ce domaine, cela signifiait que le fournisseur potentiel pourrait éventuellement absorber une hausse de production.

L’appel d’offres et la grille d’évaluation

Finalement, M. Beauséjour a lancé son appel d’offres auprès de 16 entreprises au début de septembre 2006. Dans le cas où le fournisseur potentiel possédait des locaux au Québec, il y avait une rencontre personnelle pour lui présenter la demande. Par ailleurs, M. Beauséjour avait pris le soin de souligner que l’appel d’offres contenait une clause précisant que les Produits de sécurité North ne s’engageaient pas à retenir en totalité ou en partie une des soumissions déposées et que les fournisseurs étaient invités à faire connaître leur offre sans obligation de la part des Produits de sécurité North d’acheter chez eux. M. Beauséjour avoue néanmoins que les délais très courts du projet ont court-circuité certaines précautions. Il explique : « Normalement, nous aurions dû demander aux entreprises sélectionnées de signer une entente de confidentialité. Cependant, nous ne pouvions attendre deux à trois semaines pour recevoir les documents signés avant de lancer l’appel d’offres. »

Parmi les informations demandées, outre le prix et la devise de paiement, il y avait la décomposition des coûts de production. M. Beauséjour commente cette requête :

Certains de mes collègues me disaient que je n’aurais jamais cette information. Pourtant, je la juge importante. Normalement, il ne devrait pas y avoir d’écarts importants en ce qui concerne le coût du tissu, des bandes réfléchissantes ou des accessoires. La principale économie proviendra des coûts de la main-d’œuvre. Cependant, je voulais vérifier cette hypothèse. La bande réfléchissante est faite de polymère, un plastique dans un marché qui a été en hausse au cours des derniers mois. Je souhaite donc savoir si le fournisseur potentiel paie vraiment moins cher certains matériaux et s’il essaie donc de recourir à une matière première de moins grande qualité.

Dans l’appel d’offres, on demandait :
• le montant des taxes à l’exportation;
• le site de production;
• le port de départ;
• le mode de paiement privilégié;
• le nombre d’employés;
• la présence de syndicat;
• le système de qualité (par exemple, ISO) avec l’obligation d’acheminer une copie de leurs manuels de procédure de contrôle de la qualité;
• la présence d’activités de production;
• la capacité de production par année;
• le degré d’automatisation de l’appareil de production;
• les autres types de produits réalisés.

Le prix de vente demandé était en dollars canadiens et cela jusqu’à la livraison au quai d’embarquement. M. Beauséjour explique :

Je considère qu’en tant qu’acheteur, c’est à moi à prendre en charge le transport d’autant plus qu’avec notre volume d’affaires en Asie, je crois que je peux avoir de meilleures conditions de la part des sociétés de transport et d’assurance14. Par exemple, pour les assurances, il peut y avoir un écart de 20 % entre un client régulier et un client occasionnel. Pour le transport maritime, celui que nous retenons connaît nos besoins; il verra à mettre le conteneur dans la cale ce qui évitera qu’il ne se retrouve à la mer lorsqu’il est laissé sur le pont15. Par conséquent, dans la plupart des cas, nous adoptons le terme CIF au port d’expédition, nous assumons donc le coût du transport et de l’assurance. Il peut arriver que nous acceptions les conditions EX WORKS (EXW – à la porte de l’usine du vendeur).

L’ANSI (American National Standards Institute – www.ansi.org) et le CSA (Canadian Standards Association – www.csa.ca) suggèrent des normes quant aux produits de sécurité pour la circulation16. Le respect de ces normes n’est pas obligatoire, mais uniquement recommandé. Les soumis-sionnaires devaient donc préciser s’ils sont capables de respecter les normes ANSI ou CSA, ou tout autre système de normalisation reconnu17. M. Beauséjour précise : « Le marché européen a des normes beaucoup plus sévères que celles en vigueur en Amérique du Nord. Je considère qu’un fournisseur qui peut rencontrer ces exigences a un système de production mieux structuré. »

De plus, l’appel d’offres contenait une section abordant les enjeux éthiques. Le fournisseur retrouvait, annexé au document, le code d’éthique des Produits de sécurité North auquel il devait s’engager à se conformer. Pour ce faire, M. Beauséjour s’est inspiré du code d’éthique des Nations Unies.

Les étapes ultérieures

Les étapes subséquentes du projet de sous-traitance des produits de sécurité pour la circulation s’échelonnent à plus ou moins long terme. Voici en quoi elles consistent.

Court terme

Il y a l’étude des soumissions. Initialement, M. Beauséjour espérait obtenir un taux de réponse d’au moins 50 % de la part des soumissionnaires, « idéalement avoir 15 ou 16 réponses. » Pour les entreprises avec lesquelles les Produits de sécurité North ont déjà des relations, le taux de réponse a été très bon. Cependant, pour les entreprises relevées par l’entremise de sites Internet, le taux de réponse a été « très décevant », soit environ 20 %.

« Bien que nous ayons été très clairs quant au format de la proposition, il a été nécessaire de réajuster certains chiffres pour avoir des bases de comparaison uniformes. Certains fournisseurs essaient de protéger des informations en proposant, par exemple, un prix incluant la livraison à l’usine », explique M. Beauséjour.

Globalement, les soumissions reçues à l’automne 2006 offrent des résultats très intéressants en comparaison des coûts de production interne. Pour porter un tel jugement, il faut avoir une bonne connaissance des coûts internes, mais aussi des coûts supplémentaires associés à un achat international : frais de transport, assurance, douanes, stockage. À ce moment, deux soumissions semblent se démarquer du lot. Il y a tout d’abord un fournisseur local avec lequel les Produits de sécurité North traitent déjà. Cette entreprise exploite des activités de production au Vietnam et y délègue du personnel administratif qui se relaie à tous les deux ou trois mois. Cette présence dans le pays de production réduit les risques associés au contrôle de la qualité. « Naturellement, il y a un prix rattaché à ce service, mais il s’agit d’une dimension importante », explique M. Beauséjour. Le deuxième fournisseur offre des prix extrêmement intéressants, mais il n’a jamais fait affaires avec les Produits de sécurité North. « Il est possible que nous scindions le contrat en deux afin de nous donner le temps d’approfondir la relation d’affaires », explique M. Beauséjour.

Une fois l’étude des soumissions complétée, M. Beauséjour espère amorcer des négociations avec deux ou trois entreprises. Le mode de paiement est un aspect qui fera sûrement l’objet d’âpres négociations. M. Beauséjour commente cet aspect :

Dans l’achat international, principalement lorsque la relation est à bâtir, le fournisseur demande d’être payé avant de lancer la production ou lors du chargement du navire. Dans la majorité des cas, la marchandise sera payée avant que nous l’ayons reçue. Cependant, s’il y a un litige concernant la qualité de la marchandise, il sera très difficile d’être remboursé.

Dans cet ordre d’idées, il est nécessaire de bien définir les mécanismes de résolution des litiges : qu’est-ce qui sera considéré comme un litige et quelles seront les mesures qui pourront être mises en place pour les résoudre. C’est dans cette optique que le protocole de contrôle de la qualité prend toute son importance.

La négociation devrait déboucher sur un contrat d’une durée de deux à cinq ans. « Un contrat d’un an est peu réaliste, car on peut difficilement évaluer la performance d’un fournisseur sur une si courte période », commente M. Beauséjour.

Les échéanciers seront plus facilement respectés si le fournisseur retenu est déjà connu des Produits de sécurité North. Dans le cas contraire, un audit sera peut être nécessaire. Pour mener à bien un tel exercice, M. Beauséjour aimerait avoir une équipe où l’on retrouve des expertises en contrôle de la qualité et en production, « de cette façon, nous avons plusieurs points de vue à confronter. » Cette évaluation serait complétée par un audit financier afin de vérifier la solvabilité à long terme du fournisseur ainsi que le poids des achats des Produits de sécurité North dans la structure financière du fournisseur. Si cette option doit être envisagée, alors il sera nécessaire de faire le tout rapidement afin de respecter la planification.

Moyen terme

L'étude de cas complète
Vous appréciez cette étude de cas? Bénéficiez du cas complet incluant la seconde partie de cas et les sections finales suivantes (1 page au total) et sur la boutique:
  • Moyen terme
  • Long terme
  • Seconde partie (disponible seulement pour les formateurs)
Afin d’acheter l’étude de cas dans son intégralité, rendez-vous à cette adresse de la boutique evalorix
  1. Ce poste voit principalement à la dimension stratégique des approvisionnements : établir des regroupements cohérents de produits pour rechercher de meilleures ententes contractuelles, étudier des projets d’impartition, rechercher de nouvelles sources d’approvisionnement ou faire l’analyse de contrats.
  2. R. Prince, « Les équipements de sécurité Arkon sont passés de distributeur à fabricant », Les Affaires, samedi 15 octobre 1994, p. B6.
  3. R. Dupaul, « Arkon, une compagnie qui a crû par l’innovation et l’exportation », La Presse, mercredi 20 janvier 1999, p. D6.
  4. R. Prince, op. cit.
  5. D. Froment, « Pour réduire leurs coûts, les Plastiques Rawdon vendent directement aux détaillants », Les Affaires, samedi 24 mai 1997, p. 38.
  6. R. Prince, op. cit.
  7. R. Dupaul, op. cit.
  8. En 1973, la société Norton était le plus grand fabricant d’abrasifs à travers le monde. Elle a décidé d’entrer sur le marché de la sécurité industrielle avec l’objectif de devenir un chef de file de ce secteur. Pour y parvenir, elle a procédé à une série d’acquisitions. En 1994, l’entreprise adopte le nom de North Safety Products (Produits de sécurité North).
  9. R. Bourdeau et S. Grammond, « Arkon sur le point d’être vendue aux Américains », Les Affaires, samedi 28 août 1999, p. 7.
  10. Le gérant de produit a la responsabilité d’une ou de plusieurs gammes de produits (par exemple, il y a un gérant de produit responsable de la protection de la tête, protection de l’ouïe, protection respiratoire). Le gérant a pour rôle de rechercher de nouveaux produits, d’améliorer les produits existants, de développer des stratégies de promotion (catalogue, articles promotion-nels, etc.) et de participer au Comité canadien de normalisation.
  11. L’entreprise fabrique un nombre supérieur de produits de sécurité pour la circulation personnalisés selon des besoins précis de clients ou sous des appellations autres que celle des Produits de sécurité North. Ces articles ne feront pas l’objet du projet d’impartition.
  12. Cette vice-présidence encadre les activités de distribution, d’entreposage et de production des divisions américaines, cana¬diennes et européennes. La gestion des coûts est en quelque sorte centralisée alors que la gestion des ressources humaines, des ventes, de la finance/comptabilité et des technologies de l’information est sous la responsabilité du directeur général de la division régionale.
  13. M.-J. Labrosse, « Pour entrer en Chine, cognez à la porte de derrière », Les Affaires, samedi 8 octobre 2005, p. A2.
  14. Les Produits de sécurité North ont recours à un courtier en douane et à un transitaire en transport pour gérer ces volets. Ce choix relève de décisions prises dans le passé, même si aujourd’hui les deux prestataires offrent des services dans les deux domaines. M. Beauséjour évoque la possibilité d’économie en ne recourant qu’à une seule firme.
  15. Lors de tempêtes en mer, il est possible que des conteneurs se trouvant sur le pont du navire se détachent de leurs amarres et se retrouvent dans l’océan. La marchandise est alors irrémédiablement perdue.
  16. Au Canada, la situation est plus complexe car les ministères des Transports du Québec, de l’Ontario et de la Colombie-Britannique ont leurs propres exigences qui introduisent des nuances entre les trois provinces.
  17. Comme l’Europe a réussi à définir une normalisation uniforme pour ce territoire, il est prévisible qu’une démarche d’uniformisation ait lieu pour l’Amérique du Nord. « Les normes sont le futur », croit M. Beauséjour. Ces organismes de normalisation sont des lieux où se réunissent les producteurs et les usagers d’un secteur donné. M. Beauséjour précise : « Il est très important de faire partie de tels comités, car un concurrent pourrait en profiter pour promouvoir certaines spécifications qui sont propres à son produit et ainsi acquérir un avantage sur le marché lorsque les normes entrent en vigueur. »