L’expérience CPFR de L’Oréal Canada : la mise en place

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur la mise en place d’un poste d’analyste CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) au sein de l’Oréal Canada lié au volume d’activités entre l’entreprise et Wallmart Canada. Le cas s’attarde sur les implications organisationnelles et opérationnelles de cette mise en œuvre.
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En mai 2004, L’Oréal Canada met sur pied le poste d’analyste CPFR. En fait, l’idée d’un tel poste est lancée quelques mois plus tôt par les gestionnaires de Walmart Canada auprès de L’Oréal. Ceux-ci considèrent que, compte tenu du volume d’activités entre les deux firmes, L’Oréal a intérêt à envisager un tel poste. En effet, disposant de 272 points de vente au Canada, Walmart est un client majeur pour L’Oréal Canada, qui à son tour est un fournisseur important pour le détaillant avec ses 1 300 produits. L’Oréal voit dans la création de ce poste une occasion d’acquérir une expertise logistique qui pourrait être adaptée par la suite à d’autres clients. Le CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) est une approche de réapprovi­sionnement continu visant une meilleure synchronisation des activités de réapprovisionnement entre les partenaires, de la planification commerciale à la livraison finale.

Alain Pouliot est invité par son patron à être le premier employé de L’Oréal à occuper le poste d’analyste CPFR. Sommairement, le travail de l’analyste consiste à établir les politiques (policies pour reprendre le terme utilisé par Walmart) de gestion des stocks des articles de L’Oréal dans les magasins de Walmart. L’analyste doit également appuyer le travail du personnel commercial en déterminant les causes de la contre-performance logistique de certains articles ou en soutenant les efforts de lancement de nouveaux produits ou de retrait de certains articles. La direction juge que le titulaire de ce poste doit avoir une vision large de l’entreprise, car il doit interagir avec de nombreux services de l’entreprise tout en maintenant des contacts réguliers avec Walmart. Les attentes à l’égard du travail de l’analyste sont grandes, autant de la part de Walmart que de la part de L’Oréal. Tous s’entendent pour dire que la création de ce poste va faciliter leur travail, mais les résultats ne peuvent se manifester instantanément.

L’origine du CPFR

Par l’entremise de son système d’information Retail Link, Walmart met pratiquement en temps réel à la disposition de ses fournisseurs une masse importante d’information sur les ventes pour chacun de leurs codes de produits (Stock Keeping Unit – SKU) et ceci, par point de vente. Comme le souligne Elie Bengio, directeur du groupe Logistique Clients : « Walmart est l’entre­prise qui rend disponibles le plus d’informations à ses fournisseurs. » Le système Retail Link a été implanté au début des années 1990.

À cette époque, les échanges entre les partenaires s’effectuent par un logiciel d’échange de données et un réseau protégé mis en place par l’entreprise jusqu’à ce que celui-ci migre quelques années plus tard sur une plate-forme Internet. Au milieu de l’année 2005, le Retail Link compte 100 000 utilisateurs enregistrés provenant de 40 000 fournisseurs et traite 350 000 requêtes par semaine. Le système renferme 104 semaines de données sur les ventes par produit et par point de vente. En 2008, la base de données a une capacité de 583 téraoctets, soit dix fois plus qu’à sa conception1.

Toujours en lien avec sa philosophie de partage de l’information commerciale avec ses partenaires d’affaires, Walmart démarre en 1996 un projet pilote, en collaboration avec Warner-Lambert, axé sur la gamme de produits Listerine. Les deux entreprises préparent alors indépen­damment l’une de l’autre les prévisions pour les six mois à venir, partagent ensuite leurs résultats afin de confronter leurs points de vue et s’entendre sur une prévision commune2. Les résultats s’avèrent très concluants : pour les produits Listerine, l’indicateur in stock (qui sera décrit un peu plus loin dans le cas) passe de 87 % à 98 %, le niveau des stocks en magasin est réduit de deux semaines; Warner-Lambert reçoit plus régulièrement les commandes lancées par Walmart ce qui lui permet de niveler sa production et de réduire son délai (lead time) de 21 à 11 jours3. Devant ces résultats, Walmart invite Sara Lee à démarrer elle aussi un tel projet pilote. En 24 semaines, les articles de Sara Lee intégrés au projet pilote améliorent globalement leur in stock de 2 % pendant que le niveau des stocks en magasin diminue de 14 %4.

En 1999, les résultats de ces projets pilotes sont rendus publics. Ces deux projets deviendront une pratique connue quelques années plus tard sous le sigle CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment). Les fournisseurs qui s’engagent avec Walmart dans cette direction peuvent intervenir plus directement sur les stratégies de réapprovisionnement au lieu de demeurer dépendants des commandes lancées chaque semaine par cette dernière. En 2000, Walmart crée une interface avec le système Retail Link afin de traiter les informations échangées pour les articles gérés par le CPFR. En 2001, le CPFR devient un module distinct du Retail Link5.

Le fournisseur peut désormais jouer sur les politiques de gestion du module CPFR contenues dans le système Retail Link afin d’améliorer les indicateurs clés de performance des articles. Dans le langage de L’Oréal, le choix de ces politiques permet d’établir une règle de gestion des stocks en magasin qu’elle nomme policy. Il peut s’agir, par exemple, de modifier les seuils minimum et maximum ou de hausser la courbe de consommation désaisonnalisée. Cette révision des procédés peut découler de l’étude de certaines données extraites du système Retail Link ou du suivi de la commande hebdomadaire passée par l’acheteur de Walmart.

Les objectifs de L’Oréal et de Walmart

Par la nature de son poste, l’analyste CPFR assure en quelque sorte l’interface entre Walmart et le personnel commercial de L’Oréal; et dans les deux cas, les attentes sont très grandes. « Dans le cadre de la collaboration CPFR, l’objectif des analystes est d’appuyer l’administrateur de compte », explique Élie Bengio. Il faut comprendre que chez L’Oréal toute la structure des ventes relève d’un directeur national des ventes commerciales. Sous ce directeur national, on retrouve des administrateurs de compte6 agissant à l’échelle nationale par des échanges avec les acheteurs des grands détaillants (par exemple, Walmart, Jean Coutu, Zellers, etc.) (Annexe 2). L’adminis­trateur de compte voit donc à promouvoir les produits auprès de ses clients et naturellement à assurer le maintien de ses produits dans leurs réseaux de distribution7. Compte tenu de l’impor­tance de Walmart et du grand nombre d’articles traités avec ce client, on retrouve trois adminis­trateurs de compte pour les produits L’Oréal Paris (un pour les produits de coloration pour cheveux, un pour les produits de soins de la peau et un pour les cosmétiques) et également trois administrateurs pour les produits de la ligne Maybelline Garnier8 (Annexe 2).

Dans le cas de Walmart, un fournisseur doit voir à satisfaire trois objectifs : améliorer le niveau de service (fill rates), réduire le niveau des stocks et améliorer la couverture en magasin (in stock9). Walmart accorde une très grande importance à son indicateur in stock. L’entreprise est convaincue que si le produit est en magasin, elle saura le vendre. À partir de cet indicateur, elle a développé une mesure de performance encore plus précise : le SWAS (stock within a store). Il s’agit d’un rapport listant tous les produits dont le in stock est sous le seuil de 95 %. Ce rapport est produit chaque week-end et il est remis aux différentes directions de L’Oréal, car Walmart veut connaître les causes expliquant pourquoi ces articles ont un in stock si faible. C’est l’administrateur de compte qui doit trouver des réponses aux questionnements hebdomadaires entourant le SWAS. De plus, chaque jeudi, les acheteurs de Walmart ont une réunion avec leurs principaux fournisseurs. Là encore, les administrateurs de compte peuvent être amenés à présen­ter des réponses à des contre-performances de certains indicateurs.

Au printemps 2004, plusieurs chez L’Oréal avaient hâte qu’Alain Pouliot entre en poste; les attentes étaient très élevées, « peut-être même trop, on croyait que j’allais résoudre tous les problèmes », se rappelle-t-il. Alain Pouliot résume ainsi les attentes des uns et des autres : « Walmart recherchait principalement une amélioration à long terme de la performance alors que les vendeurs de L’Oréal souhaitaient trouver des façons à court terme de pousser la marchandise chez le client. » Élie Bengio précise que l’analyste CPFR ne doit pas se substituer au personnel des ventes : « La direction commerciale a déjà un individu qui analyse les données de ventes provenant du système Retail Link. Le rôle de l’analyste CPFR n’est pas d’améliorer les ventes, mais la présence des produits en magasin. » Sur cet aspect, un haut cadre de L’Oréal Canada explique l’intérêt pour l’entreprise de se doter d’un poste d’analyse CPFR :

Notre objectif est d’accroître nos parts de marché; il faut chercher à optimiser notre présence en magasin où nous avons des choses à améliorer avec ce client. Le CPFR nous offre une occasion de délaisser une relation plus transactionnelle avec Walmart au profit d’une approche planifiée en fonction des écoulements en magasin.

Pour Daniel Bisson, directeur national des ventes au détail pour L’Oréal Canada, le recours au CPFR devient essentiel pour s’assurer d’avoir les bonnes quantités en magasin et de réduire ainsi les ruptures de stock.

Apprendre le système

Au lancement du poste en 2004, outre la mission de satisfaire le client, il n’y avait pas à propre­ment parler de description de tâches. « L’Oréal ne croit pas vraiment à cette façon de gérer ses ressources humaines », explique Alain Pouliot. Un ancien président de L’Oréal Canada résume cette pratique : « Chez L’Oréal, ce sont les individus qui font les postes, non l’inverse10. » Ainsi, les quatre à six premiers mois sont consacrés à l’apprentissage. Sur cet aspect, il précise :

Walmart adopte une approche très réaliste. Les responsables de Walmart ont souhaité que je démarre lentement et que je construise sur des réussites. En même temps, cette entreprise ne possède pas de ressources illimitées. Elle offre quatre cours de base à Toronto afin de comprendre son système d’information Retail Link et un cours de six heures sur le module CPFR. Après, nous sommes consi­dérés comme des spécialistes du système. J’ai plongé immédiatement dans le module CPFR et il n’y a pas de guide d’usager. Le système est suffisamment complexe pour qu’à Toronto, il y ait une communauté d’utilisateurs qui se soient regroupés et qui s’échangent des trucs entre eux11.

L’analyste doit également apprendre avec qui traiter chez Walmart. La structure de gestion des achats de Walmart est composée de deux pôles : achat et réapprovisionnement. D’abord, on compte trois acheteurs pour chacune des familles de produits (soins de la peau, coloration et shampoings ainsi que cosmétiques). Pour les produits saisonniers, comme les lotions de bronzage, un quatrième acheteur intervient. Le rôle des acheteurs est principalement de détermi­ner les produits qui seront vendus en magasin et le volume des ventes (en dollars). Aussi, les acheteurs peuvent avoir un adjoint, qui est en quelque sorte un acheteur débutant. L’analyste CPFR doit traiter avec ces intervenants pour des questions administratives, comme la saisie de certaines informations dans la base de données Retail Link.

L’analyste est également en lien avec le planificateur en réapprovisionnement de Walmart. Ce dernier détermine les politiques ou approuve celles établies par les fournisseurs. Le planificateur a aussi un adjoint. L’analyste CPFR traite avec lui pour les articles qui transitent par les entrepôts de Walmart. Tous les intervenants de Walmart sont établis à Toronto alors que les analystes CPFR ont leur bureau à Montréal, à même le centre de distribution.

Initialement, la tâche de l’analyste CPFR a été sommairement séparée en deux volets. Le premier volet consiste à préciser les politiques de gestion des stocks à appliquer. Ce travail doit être refait fréquemment, car l’administrateur de compte peut également décider d’accorder un rabais de longue durée (une promotion) afin de relancer les ventes de certaines gammes de produits. Dans ces conditions, le travail de l’analyste CPFR consiste alors à réviser les politiques de gestion pour assurer un stock suffisant de produits en magasin12. Par ailleurs, ce stock ne peut pas être excessif, car Walmart établit un coût de stock (semaine en stock) que ne devrait pas dépasser une gamme de produits.

Il faut toutefois préciser que les véritables effets des décisions prises sur les politiques ne paraissent que trois ou quatre semaines plus tard. Ce délai s’explique d’abord par le fait que les politiques suggérées dans le système doivent être approuvées par le responsable du réapprovi­sionnement de Walmart à Toronto et ensuite par le fait que certaines marchandises transitent par des entrepôts régionaux avant d’être livrées dans les magasins, ce qui est le cas pour les points de vente dans l’ouest du Canada.

Par ailleurs, l’environnement de travail de L’Oréal complexifie l’apprentissage du système. Par exemple, à l’exception des produits professionnels, toutes les livraisons de masse se font aux entrepôts des clients ou des grossistes; mais cette dernière règle a aussi une exception, soit Walmart où L’Oréal effectue des livraisons pour chacun des points de vente du détaillant américain au Canada. On parle ainsi de plus de 270 magasins Walmart au pays et de près de 1 300 articles réapprovisionnés hebdomadairement, soit une combinaison d’environ 300 000 arti­cles/magasins à gérer13. « On peut aisément imaginer qu’il serait facile que je sois submergé de données », explique Alain Pouliot. « J’ai appris à sortir mes propres rapports par article, par marque, etc. Mais aussi, j’ai appris à savoir quelles informations ne pas regarder. » Il ajoute :

Initialement, je souhaitais avoir une plus grande précision par SKU, car le personnel commercial aurait bien aimé que je puisse leur indiquer les ventes futures d’un article. Mais cet objectif s’est rapidement avéré impossible à réaliser compte tenu de la masse de données à traiter. Cet objectif n’était pas souhaité par les gens de Walmart. Ils gèrent à un niveau plus macroscopique. Ceux-ci préfèrent qu’une gamme de produits ait globalement une bonne performance. Par exemple, je vais gérer la famille Fructis et m’assurer que la performance de la famille soit bonne même si quelques produits peuvent présenter une performance moins attrayante.

Le deuxième grand volet du travail de l’analyste CPFR consiste à expliquer les contre-performances de certains produits selon l’indicateur SWAS. De plus, l’analyste effectue des validations avant les réunions du jeudi entre Walmart et ses fournisseurs afin d’offrir des réponses aux questions pouvant survenir à ce moment. « Les réponses à ces questions ne sont pas insignifiantes, car elles peuvent éviter le retrait d’un produit dans les magasins du détaillant », mentionne Élie Bengio.

C’est pourquoi l’analyste doit développer une vision large afin de capter les différents impacts des décisions et aussi d’offrir des réponses crédibles aux questions que soulève le SWAS. « J’ai fait régulièrement des visites dans les magasins Walmart pour comprendre où étaient placés nos produits, comment ils étaient gérés », précise Alain Pouliot. Ce type d’observation permet d’expliquer certaines contre-performances mises en lumière par Retail Link. Par exemple, le système peut faire ressortir un mauvais niveau de service pour un magasin donné. La marchan­dise a bel et bien été livrée, mais comme ce sont les employés du magasin qui voient à la réception de la marchandise, il est possible qu’un employé ait décidé d’attendre au lendemain avant de procéder à cette tâche parce qu’il était sur le point de terminer son quart de travail et qu’il ne voulait pas le prolonger en commençant une autre tâche. Une autre situation peut aussi expliquer une contre-performance. En effet, tous les articles livrés directement du fournisseur au magasin de Walmart doivent subir un contrôle à la réception. À cette étape, tous les articles sont numérisés et ils sont alors saisis dans le système Retail Link. Encore une fois, il peut y avoir un délai entre le moment où le stock apparaît dans le système d’information et celui où les articles se retrouvent sur les tablettes, et comme un cadre de L’Oréal le commente : « Une telle situation n’est pas pratique pour nous si les produits ne sont pas disponibles pour le client. »

Structurer le poste d’analyste CPFR

En février 2004, Alain Pouliot est invité par son patron, le vice-président principal des opérations de l’époque, à occuper le poste d’analyste CPFR qui sera créé sous peu. Il travaille pour L’Oréal Canada depuis l’été 2001 où il a occupé successivement les emplois de superviseur adjoint et de superviseur des opérations d’entrepôt. En septembre 2002, il a entrepris une maîtrise en gestion des opérations, qu’il terminera en mai 2004, tout en conservant un poste à temps partiel d’analyste logistique pour L’Oréal. Ce travail consiste à intervenir sur différents dossiers ponctuels qui ne requièrent pas des réactions urgentes. Le patron d’Alain Pouliot pense à celui-ci pour le poste d’analyste CPFR, car ses expériences antérieures dans l’entreprise lui permettent d’interagir avec le personnel de la logistique, mais aussi celui des ventes. De plus, Alain est bilingue. Ce poste représente une promotion pour lui, car il s’agit d’un poste de cadre. Daniel Bisson reconnaît que le choix de l’individu est important à cause du caractère stratégique du rôle. Parallèlement, la personne idéale pour ce poste doit être à l’aise avec l’utilisation des systèmes d’information; elle doit avoir un niveau de scolarité élevé qui lui aura permis au cours de son apprentissage d’anticiper les implications de ses décisions, mais aussi avoir beaucoup d’entregent, car elle doit interagir avec différents acteurs tant chez L’Oréal que chez Walmart.

Initialement, ce poste d’analyste CPFR était intégré à l’équipe Approvisionnement qui relève de la vice-présidence logistique commerciale14. Cependant, six mois après l’entrée en fonction d’Alain Pouliot, le poste a été déplacé sous la direction de la Logistique Clients qui relève aussi de la vice-présidence logistique commerciale. Élie Bengio explique ce déplacement.

L’analyste CPFR doit interagir avec les acheteurs qui voient à commander les différents produits qui sont conditionnés et vendus au Canada. Ainsi, avant de prendre une décision qui entraînerait une augmentation des stocks dans les magasins, il doit s’assurer que nous avons ou aurons suffisamment de produits pour répondre à cette hausse de la demande. Cependant, avec le temps, il est devenu de plus en plus évident que cet analyste entretenait des contacts fréquents avec la Logistique Clients d’où son rapatriement dans ce service.

En mai 2005, la direction de la Logistique Clients est scindée en deux : d’un côté, un service opérationnel (préparation des commandes, expédition, facturation) et de l’autre, un service stratégique. Alain Pouliot devient chef de ce service stratégique et de l’équipe d’analystes qui le compose. Cette équipe comprend les analystes CPFR, les analystes de vente (vendor flow analysts) et les spécialistes de secteur d’activité. Ces analystes travaillaient pour les autres grands secteurs de vente : les pharmacies et les détaillants en alimentation15. Élie Bengio explique la différence entre les analystes CPFR et les analystes de vente.

Tous ces individus font partie de notre service stratégique. Globalement, nous souhaitons qu’ils réalisent des actions similaires. La différence entre ces titres proviendra de leur niveau d’influence sur le compte du client. […] Par exemple, Walmart est l’entreprise qui partage le plus d’informations, nos analystes CPFR peuvent donc avoir une plus grande influence sur la commande de ce client.

Rapidement après sa nomination, Alain Pouliot réussit à convaincre la direction de L’Oréal d’embaucher un second analyste CPFR. Il explique : « Je leur ai dit que s’ils souhaitaient obtenir un suivi performant pour 98 % des produits, un analyste pouvait faire le travail, mais que s’ils souhaitaient atteindre une performance acceptable pour 99 % des produits, alors deux analystes seraient nécessaires. »

L’Oréal Canada a recruté une personne possédant une expérience de travail chez un fournisseur du secteur de l’alimentation qui a des relations d’affaires avec Walmart16. « Nous avons dévié des règles habituelles d’embauche de l’entreprise », explique Alain Pouliot. L’entreprise privilégie l’embauche d’universitaires et elle cherche à les sélectionner durant leurs études afin de retenir les meilleurs éléments pour ensuite les imprégner du savoir-faire de l’organisation17. Geoff Skingsley, vice-président de L’Oréal, explique ce parti pris : « Les valeurs qu’on privilégie sont la flexibilité, la réactivité, la défense des idées et on trouve que souvent, les jeunes ont la volonté de faire ça18. » Mais dans l’embauche du second analyste CPFR, L’Oréal a privilégié l’expérience principalement, la connaissance du système Retail Link « et en plus, le candidat retenu a déjà travaillé avec les mêmes gestionnaires de réapprovisionnement chez Walmart », ajoute Alain Pouliot.

L’Oréal offre deux grandes marques de produits à Walmart : L’Oréal Paris et Maybelline Garnier. Pour scinder les articles entre les deux analystes, on aurait pu retenir un découpage par types de produits, comme les shampoings, les rouges à lèvres, les vernis à ongles, etc. Cependant, les articles de L’Oréal Paris et de Maybelline Garnier sont en quelque sorte en concurrence entre eux et ils sont gérés par des équipes commerciales distinctes. On a donc retenu le découpage par marque d’autant plus qu’à l’intérieur de l’organisation, pour les raisons évoquées, on souhaite éviter un partage d’informations entre les deux familles ce qui aurait pu se produire avec un découpage centré sur le type de produits. Les deux marques représentent un chiffre d’affaires similaire même si l’on retrouve plus d’articles dans la famille L’Oréal Paris.

Le travail des analystes CPFR est évalué par le directeur du service Logistique Clients. Cette évaluation comporte deux dimensions : une dimension quantitative où l’on analyse les perfor­mances de l’indicateur in stock et le niveau des stocks; et une dimension qualitative où l’on évalue des objectifs comme la capacité à développer des analyses pour aider le personnel commercial ou la capacité à transmettre la réalité logistique au personnel commercial de l’entreprise.

Bâtir un réseau

« Le poste m’a aussi permis de développer ma vision politique des organisations », explique Alain Pouliot. La prise de certaines décisions de réapprovisionnement pouvait signifier une amélioration des ventes, et « dans cette situation, j’étais vu comme un héros par le personnel commercial ». À l’inverse, d’autres décisions pouvaient entraîner un délai dans le réapprovision­nement compte tenu de l’état des stocks : « Alors là, je pouvais recevoir des appels téléphoniques où l’on me faisait comprendre que je nuisais aux ventes ». « Le sens de la diplomatie doit être l’une des qualités d’un analyste CPFR », précise un analyste CPFR de L’Oréal Canada.

« Les premiers mois ont aussi servi à me bâtir une crédibilité à l’interne », indique Alain Pouliot. Il explique comment il a développé une telle habileté :

C’est ennuyeux, mais parfois, il faut développer une approche « je te l’avais bien dit ». Nos représentants peuvent vendre directement aux gérants des magasins Walmart. J’avais des échanges avec eux, je leur indiquais que s’ils procédaient comme ils le souhaitaient, ceci allait avoir pour conséquence un délai dans la livraison plus important ou du surstockage dans les magasins. Souvent, ils appliquaient leurs premières idées et quelques semaines plus tard, ils revenaient me voir en disant que j’avais eu raison.

En effet, un analyste doit jouer un rôle de pédagogue, une qualité nécessaire lors des échanges avec Walmart puisque l’analyste CPFR interagit avec les planificateurs en réapprovisionnement. Un aspect qui facilite le développement de relations est la stabilité du personnel chez le détaillant américain. « J’ai travaillé pendant deux ans dans ce poste et j’ai conservé les mêmes intervenants chez Walmart. Il y a plus de changements chez L’Oréal, car la culture d’entreprise privilégie le déplacement de ses employés dans divers emplois dans différentes régions », explique Alain Pouliot. De plus, Walmart favorise le développement interne de son personnel. Ainsi, des planifi­cateurs en réapprovisionnement ont souvent amorcé leur carrière dans les magasins, par exemple en gérant la réception de la marchandise dans un magasin, pour obtenir plus de responsabilités avec les années. Malgré cette stabilité du personnel, il est nécessaire de vendre ses idées auprès de Walmart, car elle approuve les nouvelles politiques. Alain Pouliot précise : « Je dois démon­trer noir sur blanc le bien-fondé de certaines stratégies de réapprovisionnement même si ces choix semblaient évidents. Souvent, je présente mon argumentation de telle sorte que j’amène mon interlocuteur à présenter la solution que je souhaite. »

Ces échanges sont aussi des occasions de remettre en question des décisions de Walmart. « Par exemple, l’équipe de réapprovisionnement de Walmart voulait changer la courbe de saisonnalité de certains produits ce qui aurait une incidence sur le réapprovisionnement. Dans ces circons­tances, je demandais à ce qu’on puisse en discuter. » Alain Pouliot donne un autre exemple :

Walmart tend à vouloir éliminer les produits qui ont des ventes plus faibles. Dans le vernis à ongles, nous offrons une trentaine de teintes. Les gros vendeurs sont naturellement le blanc et le rouge. On ne pourrait pas uniquement laisser ces deux seules teintes en magasin, car nous sommes dans le secteur de la mode où une offre diversifiée de couleurs est une exigence. Il faut vendre aux gestionnaires de Walmart l’idée que, oui, il s’agit d’un stock physique, mais qu’on ne peut parler de surstockage. Ce sont des idées qui ne sont pas toujours simples à vendre.

Par ailleurs, Élie Bengio souligne : « Pour Walmart, le CPFR n’est pas qu’un individu, mais l’ensemble des intervenants chez le fournisseur qui touchent à la commande. » Il s’agit d’un travail d’équipe où l’analyste CPFR doit collaborer avec le personnel logistique des opérations (ceux qui montent les commandes dans le centre de distribution) et les analystes qui arbitrent l’attribution des commandes lorsque les quantités commandées dépassent celles en main au centre de distribution.

Il est nécessaire d’établir des canaux de communication avec les différents intervenants concer­nés. Par exemple, avec le personnel commercial, il s’agit de savoir quels sont les nouveaux lancements, les promotions ou les quantités que l’on pense écouler. Du côté logistique, il s’agit de s’interroger sur les prévisions, le type de distribution et les quantités acheminées dans chacun des magasins. De telles informations s’avèrent précieuses, comme le constate Alain Pouliot : « Par exemple, pour certains produits, nous livrons dans tous les magasins la même quantité alors que les données régionales démontrent clairement que ces produits sont de gros vendeurs dans certains points de vente. Nous pouvons faire des ajustements. »

« Nous nous sommes demandé quel était le moment opportun pour intégrer l’analyste CPFR dans la démarche de lancement de produit », explique Élie Bengio. Il faut compter de 10 à 12 mois de préparation pour le lancement d’un nouveau produit. Au départ, la direction marketing19 de L’Oréal Canada a des discussions avec l’équipe marketing du siège social de L’Oréal afin de déterminer les produits à l’intérieur du portefeuille de l’entreprise qui pourraient être poussés sur le marché canadien. Une fois les produits identifiés, le chef du Service du trademarketing, qui s’occupe des produits en question, effectue des analyses quant au positionnement marketing qui serait le meilleur pour les produits que L’Oréal Canada veut lancer. À ce moment, cette équipe amorce des échanges avec le Service de la planification et de l’approvisionnement et elle doit vérifier où sont fabriqués les produits que l’on souhaite vendre. L’exercice permet de vérifier également quelles sont les conditions d’approvisionnement. Par la suite, l’administrateur de compte amorce des discussions avec l’acheteur de Walmart pour lui proposer une liste de nouveaux produits. Elie Bengio précise : « Nous avons cherché à intégrer très tôt dans le proces­sus les analystes CPFR, mais il leur manquait beaucoup de données pour être vraiment utiles. »

Enfin, pour d’autres, le développement de ces canaux de communication doit respecter certaines relations privilégiées. Par exemple, pour certaines questions, l’analyste CPFR doit contacter l’acheteur de Walmart. Cependant, les administrateurs de compte aiment préserver la relation qu’ils ont développée avec l’acheteur, et très souvent, ils vont souhaiter servir d’intermédiaire entre l’analyste et l’acheteur. C’est aussi une façon de rester au fait du comportement des produits dont ils ont la responsabilité.

Bilan

Pour Alain Pouliot, l’expérience CPFR a permis de raffiner les stratégies de réapprovisionnement qui étaient auparavant dictées par Walmart. Le nouveau poste d’analyste a favorisé des contacts plus fréquents avec les représentants commerciaux, les gestionnaires logistiques devenant ainsi plus au fait des décisions prises par les décideurs commerciaux de l’entreprise. Cette expérience a également permis d’entretenir un contact plus étroit avec Walmart.

Par ailleurs, Élie Bengio ajoute que la dimension de réapprovisionnement n’est qu’un aspect du poste : « Nous voulons aller vers un outil de planification et non de réaction. » Par exemple, dans les cas de lancement de nouveaux produits, L’Oréal aimerait qu’une collaboration plus étroite s’installe entre l’administrateur de compte et l’analyste CPFR afin de s’assurer de prévoir les quantités nécessaires pour faire un bon lancement sur le marché selon la date de lancement retenue. L’analyste verrait également à déterminer le meilleur paramétrage selon la nature du produit. « L’objectif est toujours d’appuyer le commercial », explique Élie Bengio.

Cependant, selon lui, certains aspects sont encore à améliorer. D’abord, Walmart Canada n’envisage le CPFR que dans une perspective de réapprovisionnement. Élie Bengio précise que Walmart adopte des approches CPFR distinctes d’un pays à l’autre. « Aux États-Unis, Walmart adopte un CPFR plus poussé où le fournisseur passe lui-même les commandes qui permettront de réapprovisionner les tablettes des magasins. » « Au Canada, c’est l’acheteur de Walmart qui détermine les quantités qui seront réapprovisionnées en magasin. C’est comme s’ils avaient décidé de nous sous-traiter partiellement la responsabilité du réapprovisionnement », commente Alain Pouliot.

« De plus, les acheteurs de Walmart ont beaucoup d’autonomie dans leur prise de décisions. Ils gèrent un portefeuille de produits et ils doivent maximiser sa valeur. Ils sont soumis à d’intenses pressions afin d’améliorer constamment la performance des produits dont ils ont la gestion », explique Alain Pouliot. Cette autonomie fait en sorte qu’un acheteur peut décider, sans préavis, de baisser le prix de certains produits ce qui se répercutera sur les quantités achetées et rendra par le fait même la politique moins adaptée, les indicateurs de performance s’en trouvant à leur tour influencés. Ou bien, en fin d’année, un acheteur peut décider de réduire les stocks en magasins s’il les juge trop élevés, réduction qui pourrait s’appliquer à tous les articles indépendamment des résultats de l’indicateur in stock; des mois d’effort de la part de l’analyste CPFR pour contrôler les stocks en magasin se trouveraient ainsi abolis. Pour Alain Pouliot, il ne fait aucun doute qu’il faut trouver un moyen d’intégrer ces acheteurs dans les discussions entre l’analyste CPFR et le responsable du réapprovisionnement de Walmart, ce qui commence à être fait.

Initialement, les dirigeants croyaient peut-être que la mise en œuvre d’un poste d’analyste CPFR résoudrait aisément de nombreux problèmes. « L’expérience démontre qu’il faut la participation de tous pour arriver à des gains intéressants », précise Alain Pouliot. « Le meilleur est à venir. Nous avons appris à travailler ensemble, tant à l’interne qu’avec les responsables de Walmart, et nous en bénéficierons. »

L'étude de cas complète
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  • L’historique de L’Oréal et de L’Oréal Canada
  • L’interface L’Oréal Canada – Walmart Canada
  • Seconde partie « la réalité au quotidien » (disponible pour tous)
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  1. Mike Troy, « Refining Retail Link », DSN Retailing Today, 12 septembre 2005, p. 14-16.
  2. Ronald Margulis, « CPFR Takes Quick Response to Next Level », ID, vol. 35, n° 8, 1999, p. 33-34.
  3. Liz Parks, « Walmart Gets Onboard Early with Collaborative Planning », Drug Store News, vol. 23, n° 2, 2001, p. 14.
  4. Liz Parks, « CPFR Key to Better Sales, Lower Inventories », Drug Store News, vol. 22, n° 2, 2000, p. 69.
  5. Walmart Stores Inc. « CPFR® Implementation with POS as the Driver », VICS CPFR Meeting, 8-9 octobre 2003.
  6. Un administrateur de compte dans la culture de L’Oréal est un cadre responsable de la promotion d’une marque de produits. Il intervient pour le lancement ou le retrait des produits de son portefeuille. Lors de discussions autour de certaines problématiques entourant la performance de produits, l’administrateur de compte est en liaison avec l’acheteur du client, en l’occurrence Walmart. Cet employé cherche à être localisé près de ses clients; dans le cas de Walmart Canada, les adminis­trateurs de compte demeurent à Toronto. L’administrateur relève d’un directeur national de compte, soit un cadre qui gère une gamme de produits auprès d’un client important ayant une envergure nationale comme Walmart. Soulignons qu’il y a aussi des directeurs de compte régionaux qui géreront une gamme de produits auprès de clients ayant un rayonnement plus régional.
  7. Précisons que sous le directeur national des ventes commerciales, on retrouve un directeur national des ventes « terrains » qui gère des chefs régionaux auxquels se rapporte une équipe de représentants. Ces derniers font des tournées des différents points de vente pour faire des promotions locales. Dans le cas de Walmart, ces représentants peuvent établir des ententes avec des gérants de magasins Walmart. Il faut également ajouter le service du Trademarketing (marketing au détail) qui peut intervenir auprès des représentants afin de déterminer, par exemple, un programme bien précis ou pour assembler un présentoir spécifique. Le Trademarketing voit entre autres au respect de l’image des marques dans les points de vente.
  8. Pour chaque trio d’administrateurs, l’un d’eux jouera le rôle de chef d’équipe.
  9. Pour cet indicateur, il s’agit du pourcentage de présence en magasin. Par exemple, un niveau de 100 % signifie qu’un produit est présent dans tous les magasins de Walmart au Canada alors qu’un seuil de 90 % signifie qu’un produit est présent dans 90 magasins sur 100.
  10. Danielle Turgeon, « Jochen Zaumseil, parce que Montréal le vaut bien », Commerce, vol. 103, n° 10, 2002, p. 16-24
  11. En fait, on recensait en septembre 2005, 49 groupes volontaires d’utilisateurs à travers le monde (Troy, op. cit.).
  12. Précisons que Walmart peut unilatéralement décider de réduire le prix de certains produits.
  13. La division américaine de L’Oréal a aussi des analystes CPFR pour encadrer sa relation d’affaires avec Walmart. Cependant, dans leur cas, ils voient à optimiser la gestion des stocks entre les centres de distribution américains de L’Oréal et les entrepôts de Walmart. Le niveau de complexité est par conséquent moins grand qu’au Canada.
  14. Il existe aussi une vice-présidence logistique Produits de luxe. Ces deux vice-présidents relèvent du vice-président principal opérations/logistique commercial.
  15. Les entreprises de ces secteurs offrent toutefois moins de données que Walmart. Un analyste est cantonné à Toronto afin de se charger du compte de Zellers. Il doit demeurer dans la Ville Reine, car Zellers rend disponibles des données, mais uniquement dans les bureaux de son siège social.
  16. L’embauche de cette personne s’est faite au moment où L’Oréal Canada cherchait à maintenir ses effectifs au même niveau. Malgré ce contexte, la haute direction de l’entreprise était convaincue de la nécessité d’un tel ajout et elle veilla à dégager les ressources nécessaires.
  17. Derek Perrotte, « La recette L’Oréal : une gestion créative des carrières », Les Échos, n° 19042, lundi 1er décembre 2003, p. 29.
  18. Maxime Bergeron, « L’entrevue du samedi : Geoff Skingsley, vice-président de L’Oréal », La Presse, samedi 26 mars 2005, La Presse Affaires, p. 8.
  19. L’Oréal est dotée d’une direction marketing couvrant les marques L’Oréal Paris, Maybelline et Garnier. Sous ce directeur, on retrouve des chefs du marketing au détail) qui sont associés à une marque bien précise, par exemple Fructis.