Le difficile parcours d’un partenariat public-privé dans le secteur québécois de la santé : l’expérience du CHUQ

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas présente la tentative de développement d’une radiopharmacie à l’intérieur d’un pavillon du Centre Hospitalier Universitaire de Québec (CHUQ) gérée par une entreprise privée. Le cas décrit la procédure retenue par l’équipe de projet ainsi que les événements ayant conduit à son rejet.
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Au début de l’année 2000, MM. Gilles St-Laurent et Réjean Tremblay, du service de gestion du matériel du Centre hospitalier universitaire de Québec (CHUQ), ainsi qu’un groupe de spécialistes de la santé travaillent à la mise en œuvre d’un partenariat afin d’implanter une radiopharmacie privée dans l’un des pavillons de l’établissement. Pour ces intervenants, il ne fait pas de doute que cette option offre de nombreux bénéfices pour le CHUQ. Un point de vue que conteste un groupe de médecins. Le 9 mai 2002, une importante réunion a lieu à la Régie régionale de la santé et des services sociaux de Québec, pour en quelque sorte trancher la question. Finalement, des gestionnaires de la Régie refusent les autorisations permettant l’implantation de la radiopharmacie privée. À la suite de cette décision, les promoteurs du projet se demandent quelle est la démarche qu’ils auraient dû adopter.

Portrait du CHUQ et des organismes décisionnels

Pour comprendre la mise en œuvre d’un projet de partenariat public-privé, il est nécessaire de saisir le contexte organisationnel du Centre hospitalier universitaire de Québec.

Description du Centre hospitalier universitaire de Québec

Le Centre hospitalier universitaire de Québec (ci-après appelé CHUQ) est un établissement de santé à triple mission : soins, enseignement et recherche. Il possède également une vocation suprarégionale et offre des soins généraux et ultra-spécialisés à la clientèle des régions de tout l’Est du Québec. En 2002, les trois pavillons du CHUQ employaient près de 7 000 personnes et 825 médecins y pratiquaient. Le budget de fonctionnement était de plus de 422 millions de dollars, dont 78 millions pour les activités auxiliaires, principalement la recherche. Plus de 36 000 patients avaient été admis aux soins de courte durée et à la pouponnière, ainsi que près de 42 000 usagers aux blocs opératoires, en plus des 331 000 consultations externes effectuées cette année-là. La gestion des approvisionnements du CHUQ est sous la responsabilité du service de la gestion du matériel (SGM), qui est une composante de la Direction des services financiers et des systèmes d’information de gestion. En 2002, les achats du CHUQ totalisaient plus de 115 millions de dollars, incluant ceux de la recherche.

Dans le secteur québécois de la santé, la gestion des approvisionnements est balisée par différentes lois et règlements selon la nature de l’organisation. Dans le cas d’un établissement, ce sont les règlements de la Loi sur les services de santé et les services sociaux qui encadrent l’action d’un service d’approvisionnement. L’annexe 1 présente ces principaux règlements.

Les Régies régionales de la santé et des services sociaux

Dans l’orchestration des soins, le ministère de la Santé et des Services sociaux a institué des organismes régionaux faisant le pont entre lui et les établissements de santé. Initialement, entre 1971 et 1991, ces organismes ont pris la forme de Conseils régionaux de la santé et des services sociaux. Essentiellement, il s’agissait à l’époque d’organismes gérant des ressources limitées, jouant un rôle de conseillers auprès du ministre, puis, par la suite, de coordonnateurs et quelquefois d’exécutants des volontés ministérielles. Historiquement, le ministère entretient donc des relations étroites avec les directions d’établissement1 .

La réforme de 1991 du réseau de la santé consacre l’importance de la décentralisation vers le palier régional. Ainsi, pour chacune des 18 régions administratives du Québec, le gouvernement institue une régie régionale de la santé et des services sociaux (RRSSS) qui prend le relais des Conseil régionaux2 . À l’échelle régionale, les RRSSS agissent donc à titre de maître d’œuvre de la planification, de l’organisation, de la coordination des programmes et des services ainsi que de l’allocation des ressources, dont les budgets accordés à chaque établissement de la région. Cette structure permet d’adapter l’offre régionale de soins aux caractéristiques socio-sanitaires de la population. Cette réforme vise à préserver les principes du réseau (accessibilité, gratuité, universalité) en l’orientant vers les solutions les plus efficaces et les moins coûteuses3 . L’action de la régie balise donc les décisions prises par la direction des établissements de santé, causant parfois une difficile cohabitation dans le cas d’un établissement important4 .

La décentralisation abolit les réseaux de contacts que les directions d’établissements avaient développés avec le temps avec le ministère de la Santé et des Services sociaux. Il devient pour eux beaucoup plus utile de compter des alliés au sein de la direction et du conseil d’administration de la régie régionale. Cette transformation du réseau a lieu au même moment qu’une compression de ses ressources par le gouvernement. Ainsi, les médecins tendent à participer davantage à la gestion des établissements. L’image du médecin entrepreneur, libre et détaché des considérations administratives est de moins en moins vraie. Les médecins souhaitent participer aux arbitrages de la direction de l’établissement, car ils peuvent influencer leur pratique. Parallèlement, la direction d’un établissement souhaitant réaliser des changements dans son milieu exige la participation des praticiens afin que les orientations souhaitées procurent des résultats positifs. Ainsi, les gestionnaires voient leur autonomie restreinte en raison de la participation des professionnels de la santé5 .

Le dossier de la médecine nucléaire au CHUQ

Pour saisir les enjeux du projet de radiopharmacie, il est nécessaire de comprendre les pratiques antérieures à ce projet. Les achats d’une cinquantaine de produits radioactifs pour l’ensemble des trois départements de médecine nucléaire du CHUQ s’élevaient à plus de 600 000 $ par an en 1997 (pour plus de détails quant à la médecine nucléaire, voir l’annexe 2). Les contrats pour ces produits devaient arriver à échéance au printemps 1998. Le coordonnateur du service de gestion des matières, M. Gilles St-Laurent, décide de constituer une équipe de travail regroupant du personnel médical et administratif (voir le tableau 1 pour la répartition des tâches) afin d’avoir toutes les expertises nécessaires lui permettant de piloter le dossier. Cette équipe a déjà des habitudes de travail puisque, par exemple, M. Tremblay travaille avec l’un des médecins depuis 1984 pour l’achat de radioéléments. À ce moment, les objectifs poursuivis par l’équipe étaient les suivants : diminuer les coûts d’achats pour les trois établissements et uniformiser les techniques médicales en permettant que certaines techniques appliquées dans un département puissent être étendues aux deux autres.

Tableau 1 – Équipe de gestion des produits de la médecine nucléaire

l’expérience du CHUQ

Un appel d’offres est lancé au début de l’année 1998. Les prix de l’ensemble des cinq soumissions sont de 6 % inférieurs à ceux des derniers contrats. Cependant, lors des discussions préalables avec les fournisseurs, certaines informations laissaient sous-entendre que le marché évoluerait très rapidement et que, dans très peu de temps, le nombre de fournisseurs diminuerait significativement. Devant cette situation, l’équipe souhaite obtenir un contrat de trois ans et décide de le confier à une seule entreprise, Health Care Value (HCV)6 , qui avait déjà proposé les prix les plus bas pour plus de la moitié des radioéléments nécessaires. Le service de gestion du matériel entreprend des discussions avec ce fournisseur afin qu’il bonifie son offre pour englober tous les produits, en échange d’une durée de contrat allongée. HCV s’engage à fournir les équipements adéquats adaptés aux nouveaux produits et à offrir un rabais additionnel sur l’ensemble des achats. Ces rabais seraient payés deux fois l’an, et cela, pour chacune des trois années du contrat. En contrepartie, le personnel des trois départements de médecine nucléaire devrait s’adapter aux nouveaux horaires de livraison.

L’évolution du marché fournisseur

Quelques mois après la signature du contrat pour les radioéléments, soit le 1er juillet 1999, le service des ventes de HCV pour l’Est du Canada annonce à la direction du service de gestion du matériel du CHUQ que l’entreprise n’a pas renouvelé son permis canadien pour la manipulation de produits radioactifs7 . Il indique également qu’il souhaite se départir de la production et de la distribution de la majorité des produits faisant partie du contrat. Entre-temps, il respecterait les clauses du contrat jusqu’à son échéance.

Devant l’éventualité de la perte d’une source d’approvisionnement, M. St-Laurent et le médecin-chef du département de médecine nucléaire font le tour de la question. Le médecin-chef souligne que cette situation peut conduire à de nouvelles orientations pour le CHUQ si on est prêt à explorer des approches novatrices de gestion des isotopes. L’une d’elles serait l’implantation d’une radiopharmacie à même l’établissement, le CHUQ devenant en quelque sorte son propre fournisseur de radioéléments auprès de ses services de médecine nucléaire. Il semble évident que des hausses de prix sont à prévoir dans un marché qui ressemble de plus en plus à un quasi-monopole. Parallèlement, les exigences gouvernementales deviennent de plus en plus sévères quant aux normes de contrôle des radioéléments, ce qui augmentera éventuellement les coûts de production pour les fournisseurs et les coûts de gestion des établissements. Ainsi, une radiopharmacie interne offrirait des économies d’échelle pour l’achat des équipements nécessaires, ce qui pourrait donc compenser l’augmentation des coûts. Par ailleurs, cette pharmacie pourrait aussi bien être gérée par une entreprise privée. Un spécialiste de la santé rappelle : « Il y a déjà eu des tentatives de radiopharmacie dans la région de Québec dans les décennies antérieures. Ces projets avaient été initiés par des professionnels de la santé provenant d’autres établissements que ceux du CHUQ, mais ces projets n’ont pas été menés à terme. »

Malgré ce bémol, M. St-Laurent demeure très enthousiaste devant ces nouvelles perspectives. Il souhaite explorer l’intérêt des fournisseurs pour cette question.
Des rencontres avec les autres fournisseurs révèlent rapidement qu’il ne reste plus que deux sociétés dans le domaine : Lawton et Viscorp. Par ailleurs, ces deux entreprises souhaitent ouvrir une radiopharmacie dans la région de Québec, ce qui leur permettrait de desservir plus rapidement les autres établissements de la région, ainsi que celles du Saguenay et de Kamouraska, en offrant des délais de livraison inférieurs à deux heures. Pour mener à bien un tel projet, les deux sociétés sont prêtes à s’adjoindre un partenaire, en l’occurrence un établissement de santé8 .

La recherche d’un partenariat

Au début de l’année 2000, HCV transfère son contrat à Lawton. Ce dernier distribue les radioéléments à partir de sa radiopharmacie de Montréal et envoie les rabais selon les échéances prévues au contrat. Par la suite, elle est remboursée par Health Care Value. Parallèlement, une équipe de projet est mise sur pied pour analyser le potentiel de fonctionnement d’une radiopharmacie à l’intérieur des bâtiments du CHUQ. Le noyau de l’équipe est constitué à nouveau de MM. St-Laurent et Tremblay ainsi que de spécialistes en imagerie médicale et en médecine nucléaire (les mêmes intervenants que lors de l’appel d’offres pour les radioéléments, voir le tableau 1). L’objectif derrière un tel projet est d’assurer une stabilité des prix des différents produits pour les départements de médecine nucléaire sur une période de cinq ans. De plus, à moyen terme, il y aurait une possibilité de revenus additionnels pour le CHUQ grâce à une participation à la commercialisation des produits livrés à d’autres établissements des régions limitrophes. À court terme, l’équipe souhaite valider les ressources disponibles à l’interne (personnel et locaux) et évaluer les coûts de réaménagement. Il y aurait également des aspects juridiques à scruter puisqu’une telle approche serait un précédent dans le réseau québécois de la santé.

C’est au mois de février 2000 que le SGM du CHUQ rencontre à tour de rôle des représentants des deux fournisseurs, soit Lawton et Viscorp. Ces entretiens ont pour but de manifester l’intérêt du CHUQ pour un projet de partenariat visant la mise sur pied d’une radiopharmacie dans l’établissement. À cette occasion, le CHUQ réitère ses objectifs et cherche à connaître la position des fournisseurs ainsi que leurs besoins. Dès ce moment, les deux fournisseurs indiquent que la viabilité d’un tel projet demande un contrat minimal de cinq ans. En plus, l’un des fournisseurs précise que le projet ne serait rentable qu’avec cinq à sept clients. Or, avec ses départements de radiopharmacie, le CHUQ en compte déjà trois.

Quatre mois plus tard, soit au milieu du mois de juin, les deux fournisseurs produisent une proposition plus détaillée et la présentent aux membres de l’équipe de travail. À cette réunion, assistent des représentants de la Direction de services techniques du CHUQ, des nucléistes, des chefs d’imagerie médicale et le chef médical du département de médecine nucléaire, tous les responsables administratifs des mêmes départements (radiologie et imagerie), en plus de deux fonctionnaires du Ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS) associés aux dossiers de l’approvisionnement, ainsi qu’un gestionnaire de la Régie régionale de la région de Québec. La rencontre est l’occasion de connaître la vision des fournisseurs quant aux relations d’affaires, soit le partage des rôles et des coûts dans le cadre d’un projet de partenariat. « Dans les faits, nous pensions recevoir des propositions étoffées encadrant chacun des liens entre les parties ainsi qu’une proposition financière. Or tel n’a pas été le cas », souligne M. St-Laurent. Devant ce constat, l’équipe de travail décide que la prochaine étape sera la préparation d’un appel d’offres de partenariat qui obligerait les fournisseurs à préciser leurs intentions et leurs attentes et à les chiffrer.

Parallèlement, les fonctionnaires du MSSS et de la Régie régionale accordent leur soutien au CHUQ, considérant que l’équipe de travail dispose de tous les éléments nécessaires pour établir les paramètres d’une saine négociation respectant le cadre juridique. Fort de cet appui, l’équipe commence à préparer, à la fin de l’été 2000, les lignes directrices de l’appel d’offres, ainsi qu’une grille d’évaluation des fournisseurs. Le cahier de l’appel d’offres, un document de 70 pages9 , est présenté au directeur des Services financiers ainsi qu’au directeur des Services professionnels afin de valider les différentes dispositions.

Le cahier présente un ensemble de dispositions10 , par exemple :

• les instructions aux soumissionnaires;
• les conditions générales s’appliquant principalement aux produits générés par la radiopharmacie (par ex. responsabilité des partenaires, annulation de contrat, garantie, détermination des prix, conditions de paiement, etc.);
• la description des équipements et des lieux;
• les détails du plan d’affaires (investissements, propriété, partage des coûts, partage des revenus, échéancier, etc.).

Parallèlement, des membres de l’équipe approchent des services de radiopharmacie d’autres établissements de la région afin qu’ils se joignent à l’appel d’offres. Cependant, ces discussions tournent court, des médecins de ces départements voyant dans le projet une manœuvre de centralisation, ce qui n’est pas bien vu dans un réseau jaloux de son autonomie. Devant ces réticences, l’équipe de projet décide d’aller de l’avant, mais uniquement pour le CHUQ.

Entre-temps, les médecins de l’équipe de projets organisent des tables de travail avec les spécialistes en médecine nucléaire du CHUQ (médecins et techniciens), afin de s’assurer que l’appel d’offres couvre tous les besoins.

L’appel d’offres est déposé sur le réseau MERX11 le 7 décembre 2000 pour être ouvert publiquement le 8 février 2001. Pour se donner le temps d’obtenir une entente satisfaisante, le SGM prolonge d’un an le contrat d’approvisionnement en produits de médecine nucléaire. À la fin de la période, deux propositions ont été déposées, celle de Lawton et celle de Viscorp.

En avril 2001, une visite guidée de la radiographie privée de Lawton à Montréal est organisée à l’attention de l’ensemble de l’équipe de travail et une seconde a eu lieu à Toronto chez Viscorp. En effet, au-delà des données financières, les membres de l’équipe souhaitent valider les normes de qualité pour s’assurer qu’elles respectent celles du CHUQ, mais également celles des autres établissements clients des régions limitrophes. Ces visites servent aussi à clarifier certains points avec les fournisseurs, par exemple : les possibilités de ventes à d’autres établissements, la nature des produits et les prix convenus au CHUQ, la formation accordée au personnel du CHUQ, l’aspect de sécurité et le potentiel d’évolution technologique pour le CHUQ. Après analyse des offres et des visites, la proposition de Lawton est retenue.

Tableau 2 – Récapitulatif des rôles et des coûts et bénéfices12

l’expérience du CHUQ

Par la suite, au mois de mai 2001, selon les spécifications émises par Lawton, le Chef du service de gestion des aménagements identifie les locaux pouvant servir à la radiopharmacie dans l’un des pavillons du CHUQ. Les représentants de Lawton produisent une esquisse précisant l’aménagement des installations. L’espace choisi permet de centraliser en un seul lieu les secrétariats de chacun des trois départements de médecine nucléaire du CHUQ.

Durant l’été, le contrat est rédigé et ses dispositions sont validées par une firme d’avocats qui suggère certaines modifications mineures. Parallèlement, Lawton est invitée à fournir des précisions concernant le prix de certains produits. Le 10 septembre 2001, le médecin-chef du Département d’imagerie médicale du CHUQ recommande d’aller de l’avant selon la proposition de Lawton (voir le tableau 2 – rôles et synthèse des bénéfices du projet). Il est d’avis de concrétiser rapidement le projet de radiopharmacie car il s’inscrit très étroitement dans celui de la réorganisation du service de radiologie du pavillon Saint-François d’Assise, qui est déjà commencée à l’époque. La convergence des projets est très forte puisque la radiopharmacie doit être implantée dans ce même pavillon.

Renversement de situation

Coup de théâtre : le 19 octobre 2001, des médecins en médecine nucléaire de la région de Québec envoient une missive au président du conseil d’administration du CHUQ. Leurs arguments sont à l’effet que le projet de partenariat se fait, à leurs yeux, « davantage dans le but d’exercer un pouvoir centralisé » que dans l’intérêt des patients. Les échanges remontent jusqu’à la Régie régionale. Comme le rappellent des avocats conseils du CHUQ, la loi du ministère de la Santé octroie aux Régies la responsabilité d’autoriser un changement de vocation pour un espace appartenant au réseau de la santé (voir l’annexe 3). La Régie régionale a donc la capacité concrète de bloquer le projet en refusant l’octroi de locaux à une entreprise privée.

Devant ce tollé, le projet est suspendu dans l’attente d’une décision finale de la Régie régionale. Une réunion est convoquée le 9 mai 2002 par la Régie régionale de la région de Québec afin de trancher sur la pertinence de poursuivre le projet. Pour M. St-Laurent, il n’y a aucun doute : « Nous devons aller convaincre les décideurs de la Régie! » Avant la rencontre, il va même jusqu’à entreprendre des démarches personnelles avec un gestionnaire de la régie régionale qui a déjà été membre de l’équipe de direction d’un établissement de santé de la région de Québec. Après leurs échanges, celui-ci lui déclare : « Je comprends parfaitement la logique financière du projet, mais serez-vous capable d’acheter la paix avec les médecins? »

Le 9 mai 2002, toute l’équipe de travail est présente pour défendre le projet. M. Tremblay rappelle l’ensemble de la démarche (voir l’annexe 4), l’appui des différents intervenants à l’intérieur du CHUQ et il présente les économies générées par le projet, tout en prévenant des hausses prévues pour les prochaines années (voir le tableau 2). Pour sa part, le médecin-chef du Département d’imagerie médicale du CHUQ présente les bénéfices découlant des gains de productivité pour les techniciens en médecine nucléaire. La radiopharmacie pouvant offrir les produits sur mesure (unidose), les techniciens en médecine nucléaire n’auraient plus à s’occuper de cette tâche, ce qui permettrait de récupérer du temps pour les activités de traitement des patients (voir le tableau 2). Ces gains permettraient de réduire le temps d’attente des patients de 20 %, soit à six semaines au lieu de huit semaines.

Au sortir de la réunion, tous les membres de l’équipe de projet n’ont qu’une question en tête : « Est-ce qu’il y a quelque chose que nous aurions pu faire de plus pour éviter de nous retrouver devant la Régie? » Un des intervenants de l’équipe répond :

Nous aurions pu monter des tables de concertation avec les services de médecine nucléaire des autres établissements de la région. Mais nous n’y étions pas obligés. Si nous avions monté des tables de concertation régionale, nous nous serions substitués au fournisseur qui, lui, devait vendre ses produits aux autres hôpitaux. Même encore, si nous avions monté ces tables, nous nous serions engagés dans un processus long et complexe. Contrairement au football, même si nous avions réussi tous nos essais, je ne crois pas que nous aurions pu réussir à convertir cela en points…

Un autre intervenant ajoute : « Il y avait deux logiques qui s’affrontaient : la logique des médecins, qui sont des entrepreneurs qui voient à leurs affaires, et la logique des établissements, qui sont là pour offrir des services. »

L’atmosphère morose se confirme quelques semaines plus tard, la direction de la RRSSS refusant les autorisations. Le projet est abandonné. Quelques mois plus tard, le fournisseur, pour sa part, ouvre une radiopharmacie privée dans un immeuble locatif.

Épilogue

Quelques mois après la décision de la Régie, un des médecins dissidents à l’égard du projet de radiopharmacie dépose auprès de la Régie régionale un projet visant à doter un des pavillons du CHUQ d’une technique d’imagerie médicale de pointe, comme la tomographie par émission de positons (TEP). Certains membres de l’équipe se demandent alors si l’acquisition de cette technologie n’était pas le véritable motif de contestation.

Pour sa part, M. St-Laurent ne trace pas un bilan complètement négatif de l’expérience :

Malgré son échec, le projet a permis une prise de conscience des gestionnaires de la médecine nucléaire quant à l’utilisation des ressources et, depuis quatre ans, nous avons réussi à stabiliser l’augmentation des coûts alors que d’autres secteurs, comme celui des fournitures médicales ou les produits pharmaceutiques, ont connu des augmentations appréciables. Par ailleurs, le projet était peut-être trop avant-gardiste pour l’époque. Mais il ne faut pas se décourager. Si les propositions sont logiques, les idées vont finir par s’imposer. Aujourd’hui, dans d’autres dossiers, des idées similaires posent moins de problèmes.

L'étude de cas complète
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  • Articles du Règlement d’application de la Loi sur les services de santé et les services sociaux touchant la gestion des approvisionnements
  • La médecine nucléaire
  • Pouvoirs d’une régie régionale
  • Chronologie des événements telle que présentée lors de la réunion du 9 mai 2002
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  1. TURGEON, J. et V. LEMIEUX, « La décentralisation : panacée ou boîte de Pandore? », in BÉGIN, C., P. BERGERON, P.G. FOREST et V. LEMIEUX, Le système de santé québécois : un modèle en transformation, Montréal, Les Presses de l’Université de Montréal, 1999, p. 173-194
  2. TURGEON, J., H. ANCTIL et J. GAUTHIER, « L’évolution du ministère et du réseau : continuité ou rupture », in LEMIEUX, V., P. BERGERON, C. BÉGIN et G. BÉLANGER, Le système de santé au Québec, Québec, Les Presses de l’Université Laval, 2003, p. 93-117.
  3. DEMERS, L., A. DUMAS et C. BÉGIN, « La gestion des établissements de santé au Québec », in BÉGIN, C., P. BERGERON, P.G. FOREST et V. LEMIEUX, Le système de santé québécois : un modèle en transformation, Montréal, Les Presses de l’Université de Montréal, 1999, p. 195-228.
  4. L’organisation locale et la régionalisation des services de santé et des services sociaux, Québec, Conseil de la santé et du bien-être, 2003, 65 p.
  5. DEMERS, L., A. DUMAS et C. BÉGIN, op. cit.
  6. Pour respecter la confidentialité, les noms des fournisseurs apparaissant dans ce cas ont été modifiés.
  7. Les entreprises qui offrent ces produits doivent avoir des autorisations gouvernementales pour ce qui est des activités de fabrication ainsi que celles de transport.
  8. À l’époque, des projets similaires étaient en discussion dans d’autres centres hospitaliers canadiens, entre autres à Vancouver (Colombie-Britannique) et à Ottawa (Ontario).
  9. Sa conception avait bénéficié des suggestions d’un autre établissement de santé canadien qui avait réalisé un projet similaire de radiopharmacie privée.
  10. Si le professeur le souhaite, l’étudiant peut avoir accès à une version du cahier de charge de l’appel d’offres.
  11. MERX est le service électronique d’appel d’offres du Canada. Elle offre un service de commerce électronique (entreprise à entreprise Business-to-Business, B2B) pour les vendeurs et les acheteurs institutionnels qui cherchent à acheter ou à vendre des produits et services. MERX est le plus important portail B2B au Canada. Ses deux principaux services sont les avis d’appel d’offres du gouvernement et les enchères MERX (http://www.cvm.qc.ca, 2002).
  12. L’entente de partenariat comprenait deux phases. Phase 1 – Construction d’une radiopharmacie desservant les trois départe­ments du CHUQ. Phase 2 – Expansion de la radiopharmacie pour des activités de commercialisation.