Le choix d’un système logistique pour gérer les fournitures médicales dans les trois centres hospitaliers universitaires montréalais

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur la gestion des approvisionnements dans le secteur de la santé à Montréal à travers la réflexion et l’évaluation d’un projet de mise en œuvre d’une plateforme logistique commune à trois établissements hospitaliers universitaires prenant en charge les fournitures médicales dans une volonté de limiter les coûts. Cette réflexion fait suite à une demande du ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS) de réduire la duplication d’activités.
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Depuis plusieurs années, les centres hospitaliers universitaires de l’Île de Montréal font l’objet de plans de réaménagement majeurs (le Centre hospitalier universitaire mère-enfant Sainte-Justine − CHU Sainte-Justine) ou de construction de nouveaux bâtiments (le Centre hospitalier de l’Université de Montréal – CHUM et le Centre universitaire de Santé McGill – CUSM). Dans un souci de limiter les coûts, le ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS) a demandé aux directions de ces trois établissements de minimiser la dimension de leurs projets respectifs en réduisant la duplication d’activités. Les directions des établissements ont amorcé des discussions afin d’identifier les économies potentielles. L’une des pistes qui a été explorée est la constitution d’une plate-forme logistique qui prendrait en charge les articles à gros volume communs aux trois établissements, comme c’est le cas pour les fournitures médicales. Une telle initiative exige cependant une réflexion approfondie quant à ses multiples implications.

Genèse du projet

Depuis le début des années 2000, plusieurs établissements de santé ont réalisé des projets majeurs de construction, de rénovation ou d’agrandissement. Par exemple, en 2004, le gouvernement du Québec investissait 200 millions de dollars sur une période de cinq ans afin que le CHU Sainte‑Justine procède à l’agrandissement et à la modernisation de ses locaux1. D’autre part, depuis le milieu des années 1990, les projets de construction des deux hôpitaux universitaires montréalais, le CHUM et le CUSM, retiennent l’attention; ces deux projets dépassent les deux milliards de dollars chacun. Devant les coûts croissants de ces projets et pour tenir compte des autres besoins dans le réseau, le ministère de la Santé et des Services sociaux a demandé aux établissements universitaires d’explorer différentes possibilités de partage d’activités2 (l’annexe 1  décrit les grands échelons décisionnels du réseau québécois de la santé). Les échanges ont aussi impliqué la direction de l’Hôpital Sainte-Justine, puisque le CUSM a des activités de soins pédiatriques de nature équivalente à ceux de l’Hôpital Sainte-Justine. Le tableau 1 présente d’ailleurs des statistiques générales sur chacun des établissements, alors que l’annexe 2 positionne les trois établissements sur une carte de la ville de Montréal.

Tableau 1 – Statistiques générales sur les établissements

Le choix d’un système logistique pour gérer les fournitures médicales

Les analyses de rationalisation ont porté dans un premier temps sur les activités cliniques. Cet exercice s’est avéré peu concluant dans la mesure où les directions des établissements jugeaient qu’il y avait déjà une complémentarité d’activités cliniques entre les centres hospitaliers et que les redondances dans ce domaine étaient nécessaires pour soutenir la réputation internationale de chacune des institutions3.

Au même moment, la direction du CUSM amorçait des discussions avec un distributeur de fournitures médicales afin de lui confier un mandat de prestataire logistique pour qu’il prenne en charge la gestion d’un ensemble plus vaste de produits, plutôt que seulement ceux qu’il distribue actuellement. Parallèlement, l’évolution des plans des nouveaux bâtiments du CHUM avait conduit à éliminer les espaces initialement consacrés à un magasin central pour les attribuer à d’autres fonctions, ce qui avait mené au projet de construction d’un magasin excentré. Sur cette base, les trois établissements ont donc exploré la possibilité de mettre en commun des activités de gestion des stocks et de réapprovisionnement des unités de soins, par la constitution d’une plate-forme logistique commune.

La gestion des fournitures médicales dans un établissement de santé

Une unité de soins peut avoir des réserves de fournitures médicales (aiguilles, seringues, boules de coton, gants médicaux, etc.) pour répondre à ses activités quotidiennes. Généralement, une unité de soins typique comptera de 100 à 120 fournitures médicales différentes, alors que ce nombre peut atteindre 300 pour des unités de soins ayant des missions particulières, comme l’urgence.

Le personnel de soins puise dans les réserves les fournitures dont il a besoin. Il devient alors nécessaire de remplacer les fournitures utilisées. Il existe d’ailleurs différents systèmes de réapprovisionnement des unités de soins. Malgré certaines différences, la majorité de ces systèmes implique un magasin central généralement situé dans l’établissement même. Ce magasin devient un point de consolidation des fournitures provenant de différents fournisseurs et un point d’assemblage des articles exigés par les unités de soins. Le magasin central devient aussi un lieu de dépannage si jamais des fournitures sont en rupture de stock dans une unité de soins ou si une fourniture qui n’est pas conservée en stock devient nécessaire pour répondre à un cas exceptionnel.

L’absence de fournitures médicales peut avoir des conséquences indésirables et même graves : perturbation de l’acte de soins, personnel médical qui doit prendre de son temps pour trouver ailleurs dans l’établissement une fourniture similaire, etc. L’intégrité de la chaîne de réapprovisionnement est donc essentielle.

Par ailleurs, dans plusieurs établissements, le magasin central entrepose aussi des articles de papeterie, des solutés, des articles d’entretien, des produits alimentaires, etc., car ces articles peuvent être nécessaires pour différents services.

Les établissements de santé sont généralement dotés d’un service d’approvisionnement qui voit à négocier les contrats pour les produits nécessaires au fonctionnement des différents services. Il gère aussi le magasin central. Une récente étude du vérificateur général de la province de Québec, qui étudie les pratiques de gestion des fonds publics du gouvernement et de ses différentes composantes, dégageait les conclusions suivantes des pratiques de gestion des approvisionnements dans les établissements de santé :

… les établissements de santé [étudiés] ne font pas une gestion rigoureuse de leurs activités d’approvisionnement en équipements et en fournitures de nature médicale… les établissements n’ont pas formalisé suffisamment leurs processus… les politiques relatives aux activités d’approvisionnement pourraient être améliorées et les établissements ne s’assurent pas que ces politiques sont totalement suivies… [enfin] aucun établissement n’a optimisé ses processus au regard de l’utilisation des technologies ni n’a pris toutes les mesures nécessaires pour limiter l’implication du personnel des unités de soins4.

Par ailleurs, les établissements de santé ne sont pas la seule entité du réseau de la santé à gérer des achats. Chacune des régions du Québec est dotée d’un groupe d’achats ayant pour mandat de consolider les volumes d’un même article pour un groupe d’établissements de la région. Chacun de ces groupes d’achats voit donc à négocier des contrats en commun pour les établissements adhérant au mandat. Ces mandats sont fort variés, comprenant aussi bien des articles de bureau, des services de téléphonie et des produits alimentaires, que des équipements, du matériel de plomberie et des fournitures médicales. Il faut préciser que les établissements ne sont pas obligés de souscrire aux mandats lancés par le groupe d’achats, s’ils jugent qu’ils peuvent obtenir de meilleures conditions par eux-mêmes, ou s’ils souhaitent un article avec d’autres spécifications que celles au mandat. Bref, le taux d’adhésion des établissements aux mandats du groupe d’achats n’est pas de 100 %5. Ce taux varie d’une famille de produits à une autre. Dans plusieurs régions, dont Montréal, les taux d’adhésion sont relativement peu élevés pour les fournitures médicales et chirurgicales6.

Des expériences similaires

En soi, les réflexions amorcées par les gestionnaires des trois centres hospitaliers universitaires ne sont pas originales; en Europe et en Amérique du Nord, d’autres établissements de santé ont décidé de se doter d’une plate-forme logistique. En France, le CHU de Montpellier a été à l’avant-garde de la logistique hospitalière en construisant une plate-forme logistique à la fin des années 1990. Depuis, des projets similaires ont vu le jour dans d’autres établissements, dont ceux de Tours, de Nîmes, de Rennes, de Strasbourg, de Dijon et de Clermont Ferrand7. Aux États-Unis, une enquête recensait plus d’une vingtaine d’initiatives de même nature, mais avec des configurations distinctes (dans certains cas, on a recours à un prestataire logistique pour gérer la plate-forme, alors que dans d’autres cas, on loue les espaces d’entreposage8).

Cette avenue a déjà été mise de l’avant dans plusieurs autres régions du Canada. Par exemple, en Colombie-Britannique, à Vancouver, le Fraser Health Authority contrôle 12 hôpitaux qui totalisent près de 2 000 lits de courte durée et plus de 7 000 lits de longue durée. Ces centres hospitaliers sont dispersés sur un vaste territoire. Au début des années 2000, cette entité administrative s’est dotée d’une plate-forme logistique afin de réapprovisionner les établissements de santé de la région9.

Plexxus, une formule logistique similaire, est en vigueur dans quelques hôpitaux de la région de Toronto. En 2004, deux établissements de santé de Toronto qui souhaitaient réduire leurs frais d’exploitation afin de confier davantage de ressources aux activités de soins ont formé Plexxus. Dans un premier temps, Plexxus a offert des services associés à la chaîne d’approvisionnement (recherche de fournisseurs, négociation, gestion de contrats, gestion des commandes, réapprovisionnement dans les établissements par l’entremise d’une plate-forme logistique). Une dizaine d’autres centres hospitaliers sont maintenant membres de Plexxus10.

Au Québec, le Centre hospitalier universitaire de Sherbrooke (ci-après le CHUS) s’est doté d’une plate-forme logistique qui est entrée en fonction en avril 2009. La plate-forme a une dimension de 12 000 pieds carrés et elle gérera éventuellement 4 000 codes de produits (stock keeping unit – SKU). Depuis l’automne 2009, la plate-forme dessert 280 points de consommation (unités de soins et services). Cette plate-forme a nécessité un investissement de près de deux millions de dollars, incluant les équipements, et est devenue opérationnelle après cinq ans de discussion et de préparation11. Initialement, la première mouture du projet avait des ambitions de desservir une grande partie des établissements de santé de l’Estrie; cependant, la résistance des établissements et des contraintes budgétaires ont limité le projet au réapprovisionnement aux pavillons du CHUS12. Par ailleurs, depuis l’année 2010, la plate-forme commence à réapprovisionner d’autres établissements périphériques qui viennent chercher leurs articles à la plate-forme13.

Les enjeux de la mise en œuvre d’une plate-forme

Les expériences vécues ailleurs dans le monde démontrent que la mise en œuvre d’une plate-forme logistique peut mener à plusieurs configurations possibles. Justement, en septembre 2007, une firme-conseil, qui avait été engagée quelques mois plus tôt, déposait son rapport auprès de la Direction des ressources financières et des partenariats économiques du CHUM. L’un des mandats de cette Direction est d’améliorer les pratiques de gestion du matériel dans le CHUM, mais aussi dans celui qui doit éventuellement voir le jour au centre-ville. Pour sa part, le mandat de la firme-conseil était d’évaluer la viabilité d’un tel projet. S’inspirant d’autres travaux menés aux États-Unis, l’étude concluait à des économies anticipées à moyen terme de l’ordre de 3 % à 10 %. En retenant une formule de location d’un entrepôt industriel, le projet pourrait être autofinancé en sept ans, ce qui serait à l’intérieur des normes du MSSS.

Malgré ces résultats positifs, il existe de nombreux paramètres décisionnels que les gestionnaires des trois établissements de santé doivent intégrer dans leur réflexion, car ils vont influencer le fonctionnement d’une éventuelle plate-forme et, par conséquent, sa performance. Comme pour complexifier la situation et la réflexion qui lui est associée, ces paramètres peuvent se décliner en plusieurs options et s’influencer entre eux. Les prochaines sous-sections explorent ces paramètres.

Les produits à mettre en commun sur la plate-forme

Un établissement de santé est déjà le point de convergence d’une multitude de familles de produits. Les mandats de recherche et les spécialités de pointe font en sorte que, comparativement à un hôpital plus traditionnel, un centre hospitalier universitaire doit gérer une plus grande diversité de produits (voir le tableau 2). La pertinence d’une plate-forme commune pourrait donc être remise en question, puisque la plate-forme ne ferait que permettre de gérer en grande partie trois stocks distincts, propres à chaque établissement et regroupés sur un site unique. Les analyses menées par la firme-conseil démontrent qu’il y a entre 20 % et 30 % des fournitures qui sont communes aux trois établissements. Selon la règle de Pareto, il se pourrait donc que ce pourcentage corresponde à une forte majorité du volume, comme par exemple des fournitures génériques à plusieurs services, des gants médicaux, des seringues, des aiguilles, etc. Le tableau 2 départage les produits qui seraient pris en charge directement par les établissements et ceux qui seraient gérés par l’éventuelle plate-forme, ce qui équivaudrait à 13 200 SKU.

Tableau 2 – Positionnement des différentes familles de produits

Le choix d’un système logistique pour gérer les fournitures médicales

Les fournitures médicales, qui seraient l’une des principales familles de produits prises en charge par la plate-forme logistique, présentent des caractéristiques de gestion spécifiques. Ainsi, 85 % des fournitures médicales consommées au Québec sont importées. La majorité de ces articles proviennent des États-Unis14. Le secteur des fournitures médicales est en mode « reconfiguration », à la suite du mouvement de fusions et d’acquisitions qui l’a touché depuis la fin des années 1990. Par contre, le marché évolue rapidement au gré des fusions et des acquisitions dans le domaine de la distribution ou de la production.

Par ailleurs, plusieurs raisons justifient que des articles soient gérés directement par les établissements. Certains de ces produits exigent des conditions particulières d’entreposage, par exemple, des contrôles très serrés réalisés par des pharmaciens pour les médicaments ou des normes de salubrité supérieures pour les produits alimentaires. Pour ces deux familles de produits, il existe déjà des services de distribution consolidés qui regroupent des articles provenant de multiples fournisseurs. D’autres articles sont achetés en petites quantités, car ils visent à répondre à des besoins spécifiques de certains utilisateurs (fournitures médicales chirurgicales, produits pour la recherche). Enfin, pour certains articles, il est préférable que la chaîne d’approvisionnement soit la plus courte possible, compte tenu de leurs conditions d’entreposage particulières (produits congelés ou réfrigérés).

En outre, cette dichotomie « établissement vs plate-forme » n’est pas aussi nette lorsque l’on introduit l’option du transbordement (crossdocking). Dans ce cas, la plate-forme logistique devient une zone de transit de courte durée (24 à 48 heures) avant une réexpédition vers les points de consommation finale. Dans une logique de transbordement, la plate-forme sert à éclater de grandes quantités reçues selon les besoins des points de service ou à assembler des articles reçus avec d’autres afin de répondre à la demande des utilisateurs. Dans tous les cas, l’idée est d’éviter qu’il y ait entreposage15.

Le partage de l’information

La mise en œuvre de la plate-forme logistique fera en sorte qu’il y aura deux boucles de réapprovisionnement. La première concerne la plate-forme, qui verra son stock comblé par des commandes en gros volume auprès des fournisseurs. La seconde boucle concerne la préparation des articles pour les besoins des différents services utilisateurs. Chacune de ces commandes contiendra une variété d’articles en petites quantités.

Des articles acheminés aux trois établissements, certains sont communs à tous les hôpitaux, alors que d’autres sont spécifiques à leurs besoins respectifs. Par ailleurs, pour de nombreux produits entreposés/transbordés, les appels d’offres seront gérés par Approvisionnements-Montréal, le groupe d’achats desservant les établissements de santé de la région de Montréal et Laval. Ces produits communs auront donc été négociés au même prix par l’entremise du groupe d’achats. De plus, il est probable que dans le cas des produits spécifiques, la négociation soit faite au moyen d’appels d’offres gérés par la plate-forme logistique.

La connexion entre les systèmes financiers des établissements de santé et le système de gestion de l’entrepôt posera certains défis, car seulement deux des trois établissements ont le même système d’information financier. Par ailleurs, même si les trois centres hospitaliers utilisaient le même système d’information, il demeure qu’ils ont établi leur propre nomenclature de codes de produits. Il pourrait donc être nécessaire d’élaborer une charte de conversion des codes de produits afin de faciliter les échanges et d’éviter les erreurs de livraison.

Une solution serait de traiter la plate-forme comme un fournisseur externe avec son propre système d’information. Les établissements verraient donc à commander à partir d’un catalogue unique aux trois centres hospitaliers.

La standardisation des fournitures

C’est donc dire qu’il y a des produits identiques qui pourraient être sous trois contrats distincts et il peut aussi y avoir des articles ayant des spécifications similaires, mais provenant de fournisseurs distincts. N’y aurait-il pas lieu de centraliser la gestion des achats des trois établissements? Cette option pourrait générer un pouvoir de négociation pouvant amener des rabais supplémentaires tout en simplifiant les processus administratifs. A priori, cette centralisation existe par l’entremise des groupes d’achats régionaux.

Par ailleurs, cette idée d’uniformisation des produits n’est pas nouvelle en soi. Un même établissement peut compter plusieurs articles provenant de différents fournisseurs pour répondre à un besoin similaire. Les efforts de standardisation à l’intérieur d’un établissement sont des exercices qui demandent la participation de nombreux intervenants et ils s’échelonnent souvent sur plusieurs mois, sinon sur plusieurs années16.

La localisation de la plate-forme

L’expérience du Fraser Health Authority démontre qu’il n’est pas nécessaire que la plate-forme logistique soit à proximité de tous les sites. Dans cette institution, la plate-forme logistique est située à plus de 140 km de l’un des établissements. Pour la région de Sherbrooke, la plate-forme du CHUS avait été conçue initialement pour desservir les deux pavillons de l’établissement, mais à terme, des ententes doivent être conclues avec des établissements de la région afin de les réapprovisionner en certaines fournitures. L’un des sites pourrait être éloigné de 60 km de la plate-forme.

Dans son rapport déposé en septembre 2007, la firme-conseil embauchée par le CHUM concluait qu’une superficie de 37 400 pieds carrés serait nécessaire (50 % au stockage, 35 % à la réception et 15 % à l’administration). Les participants aux discussions entre les trois établissements montréalais ont conclu que la plate-forme logistique serait implantée à Montréal. Le rapport a identifié cinq sites. Parmi les sites envisagés, certains exigeaient la construction d’un bâtiment alors que pour d’autres, il suffirait de procéder à la location d’espaces industriels. Les trois établissements sont situés dans un rayon d’environ sept km. Les sites d’une éventuelle plate-forme qui ont été proposés sont dans l’axe central de l’Île de Montréal. Naturellement, on pourrait envisager des sites sur la rive sud ou la rive nord de Montréal si des économies additionnelles étaient identifiées, mais en contrepartie il faudrait alors composer avec les problèmes de congestion des différents ponts aux heures de pointe. Si on retenait une telle option, les trois établissements seraient alors dans un rayon d’action d’une vingtaine de kilomètres.

La structure de gouvernance

Les gestionnaires des trois établissements jonglent avec différentes structures de gouvernance pour la gestion des activités quotidiennes; deux d’entre elles surtout retiennent l’attention. La première serait la constitution d’un organisme à but non lucratif (OBNL). Cette formule a été retenue pour la plate-forme logistique de Plexxus, entre autres afin que les employés demeurent couverts par la convention collective du secteur de la santé.

La seconde formule consisterait à retenir les services d’un prestataire logistique dont le mandat serait d’optimiser la performance quotidienne de cette infrastructure. Cette option ouvrirait la porte à plusieurs arrangements possibles : les employés pourraient être ceux du prestataire ou ceux du secteur de la santé et les équipements pourraient appartenir au réseau de la santé ou au prestataire17. Quelques centres hospitaliers ontariens ont d’ailleurs recours à un prestataire logistique18.

La gestion des ressources humaines

La consolidation des magasins actuels des trois établissements de santé sur un même site pourrait être une occasion d’améliorer les processus de travail dans un environnement qui subirait moins de contraintes (par ex. architecturales) et de recourir à des technologies d’automatisation des opérations de prélèvement (comme des carrousels). Il pourrait donc être possible que l’on ait besoin de moins de personnel. Selon les évaluations réalisées en 2005, il y avait l’équivalent de 85 personnes à temps complet affectées aux magasins des trois établissements. La firme-conseil considère que 36 employés seraient nécessaires si une plate-forme logistique était implantée. Cependant, cela ne signifie pas qu’il y aurait une cinquantaine de mises à pied, car une bonne partie du personnel des magasins est responsable des tâches de réapprovisionnement des unités, une activité qui serait encore nécessaire si la plate-forme était implantée.

Plusieurs intervenants souhaitent préserver le caractère public du réseau de la santé19; le recours à l’une ou l’autre des formules de gestion ayant des conséquences sur les ressources humaines actuelles, cela devrait alors être pris en compte. Un membre de la direction des ressources financières et des partenariats économiques souligne que ces questions ont déjà fait l’objet de réflexions. Il y aura d’ici quelques années un important mouvement de retraites dans le réseau québécois de la santé. En se basant sur les retraites prévues, on peut présumer que près de 40 % des employés de soutien pourraient quitter le réseau d’ici 2015. Le moment semble donc propice pour l’exécution d’un tel projet.

Le possible transfert des employés de leurs établissements vers la plate-forme ne semble pas perçu comme un problème par un cadre d’un des établissements de santé impliqué dans le projet. Il appuie cette réflexion par le fait que le réseau québécois de la santé a déjà connu d’autres expériences où des activités ont été externalisées. Par exemple, une OBNL avait été créée pour prendre en charge les activités de buanderie de certains établissements de la région de Montréal et il y a eu un transfert d’employés sans que ces derniers perdent leurs avantages sociaux et professionnels.

De nouveaux paramètres

Alors que les réflexions se poursuivent, de nouvelles données sont venues modifier le portrait. En effet, au cours de l’année 2008, la direction du CHUM envisage de déplacer la centrale de stérilisation hors des locaux du nouveau bâtiment. La centrale de stérilisation a deux mandats : 1) naturellement, voir à stériliser les instruments utilisés lors des différentes interventions menées dans les salles du bloc opératoire; 2) assembler les différents instruments en incluant toutes les fournitures (plusieurs sont exclusifs aux blocs opératoires par exemple, des draps chirurgicaux jetables), afin de monter des chariots individuels répondant aux besoins spécifiques d’une intervention. Une centrale de stérilisation est donc alimentée par du matériel provenant traditionnellement du magasin central d’un établissement de santé et, par conséquent, dans l’actuel projet, ce matériel proviendrait de la plate-forme logistique. On parle ici d’un ajout de 1 200 SKU20. La dimension de la plate-forme passerait alors à 60 000 pieds carrés.

De plus, la direction du CHUM aimerait qu’un espace d’entreposage soit prévu afin d’accueillir pour de courts laps de temps certains équipements ou du mobilier. Il arrive qu’il y ait des délais entre le moment où ce matériel est livré et celui où le service acquéreur peut l’installer à l’endroit approprié.

Le MSSS souhaiterait également localiser, à même la plate-forme, le stock qu’il accumule en vue d’une éventuelle pandémie. Cette réserve provinciale s’élèverait à un peu plus de 1 650 palettes21.

Enfin, Approvisionnements-Montréal souhaite établir un contrat pour une durée de dix ans avec une firme qui offrirait un service de distribution centralisée des fournitures médicales. Une entente similaire existe déjà pour les médicaments. En effet, pour cette entente, Approvisionnements-Montréal gère par appel d’offres la sélection d’un fournisseur intégrateur chargé de la gestion des commandes, de l’entreposage et de la distribution des médicaments, de même que la sélection des manufacturiers de médicaments. Il s’agit en fait d’appels d’offres distincts, mais dont les ententes en découlant sont reliées. Le fournisseur intégrateur retenu s’approvisionne auprès des fournisseurs sélectionnés pour desservir les établissements de santé. Les livraisons aux établissements se font donc suite aux commandes transmises par ceux-ci au distributeur, aux prix négociés, auxquels le fournisseur intégrateur ajoute des frais liés à ses services.

Toutes ces demandes bousculent les paramètres étudiés initialement par la firme-conseil. Ceci exige donc que les gestionnaires consacrent plus de temps à étudier les tenants et les aboutissants d’un tel projet.

L'étude de cas complète
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  • Carte partielle de l’île de Montréal et position des trois établissements
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  1. « Sainte-Justine : Québec investit 200 millions », La Presse, mercredi 17 novembre 2004, p. A16.
  2. Pascale Breton, « Le CHUM et le CUSM devront partager des équipements de pointe », La Presse, 22 octobre 2005, p. A4.
  3. Breton, op. cit.
  4. Rapport du Vérificateur général du Québec à l’Assemblée nationale pour l’année 2007-2008 – Tome III – Approvisionnement en équipements et en fournitures de nature médicale, p. 9.
  5. Jean Nollet et Martin Beaulieu, « Tirer le plein potentiel de votre groupe d’achats », Gestion, vol. 27, n° 4, 2003, p. 9-16.
  6. Selon les statistiques compilées par le ministère de la Santé et des Services sociaux du Québec.
  7. François-Xavier Baude, Les enjeux et les contraintes de l’ouverture d’une plateforme logistique hospitalière : l’exemple du CHU de Dijon, École des Hautes Études en Santé Publique, Rennes, 2009, 58 p. Firestone-Callahan & Associates, Health Systems Consolidated Services and Logistics, janvier 2009.
  8. Firestone-Callahan & Associates, Health Systems Consolidated Services and Logistics, janvier 2009.
  9. David E. Lawson, « Best Practices in Supply Chain Regionalization – The Fraser Health Experience », 2006 Supply Chain Summit, Toronto, 22 septembre 2006.
  10. Ces informations ont été recueillies sur le site Internet www.plexxus.ca, 2009-08-04.
  11. D’après les informations obtenues au cours d’un entretien téléphonique, le 28 septembre 2009, avec M. François Larue, coordonnateur logistique au CHUS.
  12. François Larue, « L’entrepôt centralisé de l’Estrie », Déjeuner-causerie de l’AQLASS, mardi 13 avril 2010.
  13. Informations obtenues lors d’une visite de l’entrepôt le 2 juin 2010.
  14. M.-P. Serveaux, Le marché des fournitures et équipements médicaux au Québec et dans les Provinces Maritimes, Montréal, Missions économiques, 2004, 3 p.
  15. Chantale Ste-Marie et Martin Beaulieu, « Définition et analyse des conditions de succès du cross-docking : revue de littérature », Logistique & Management, vol. 10, n° 2, 2002, p. 13-24.
  16. Curt Werner, « Controlling Preference products a Key Element of a Standardization Strategy », Healthcare Purchasing News, vol. 28, n° 1, 2004, p. 10-11.
  17. Précisons une troisième option où l’établissement gère directement la plate-forme. C’est le cas à Sherbrooke, où les employés de la plate-forme travaillent pour le CHUS. Compte tenu de la présence de trois établissements dans le cas montréalais, il serait difficile de mettre en œuvre cette option.
  18. Sarah Bourque, « Les modèles de distribution de Colombie-Britannique, de l’Alberta et de l’Ontario », Invitation à un déjeuner-causerie de l’AQLASS, 13 avril 2010.
  19. Il suffit de voir les réserves émises par certains groupes à un partenariat public-privé pour la construction du nouveau CHUM (« Les employés du CHUM et du CUSM contre les PPP », Les affaires.com, 16 septembre 2009).
  20. L’intégration des activités de stérilisation à la pharmacie a fait l’objet d’une autre étude menée par une seconde firme-conseil qui conclut cependant que le nombre de codes d’articles s’élèverait alors à 6 250 et non pas à 13 400 comme le soulignait la première étude.
  21. Une palette a traditionnellement les dimensions suivantes : 40 pouces (largeur) x 48 pouces (profondeur) x 40 pouces (hauteur).