Le choix du site d’assemblage de la CSeries de Bombardier Aéronautique

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur l’analyse stratégique et les critères de décision autour de la localisation du site d’assemblage des avions de la CSeries de Bombardier Aéronautique. Il met notamment en évidence les critères opérationnels (coûts, qualité de la main d’œuvre, infrastructures de transports, etc.) et les critères liés au financement des coûts de développement du produit et au financement des ventes.
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Introduction 1

La nouvelle que plusieurs attendaient avec impatience et anxiété est finalement tombée le vendredi 13 mai 2005 : c’est la région de Montréal qui a été choisie pour l’assemblage final de la nouvelle famille d’avions de 110 à 130 sièges de Bombardier, dénommée CSeries pour Compéti­tif, Continental, Connecteur. Cette décision survient deux mois à peine après l’annonce du constructeur aéronautique canadien d’autoriser le lancement d’appel d’offres pour ce nouveau programme. On apprendra quelques semaines plus tard que c’est le site de Mirabel qui accueillera l’usine d’assemblage de ces nouveaux appareils. Il reste cependant encore à convaincre des clients éventuels de s’engager à acheter ces appareils pour que Bombardier procède au lancement officiel de la CSeries.

Même si le choix de Mirabel semble tout à fait logique pour la communauté québécoise, il en va autrement pour Michael McAdoo, vice-président, Initiatives stratégiques, œuvrant au sein du Programme du nouvel avion commercial de Bombardier. En effet, Michael est impliqué depuis le tout début dans le processus de sélection du site d’assemblage final pour le nouveau programme d’avions et pour lui, le choix de la région de Montréal était loin d’être évident! En fait, ce n’est qu’à la toute fin du processus que la région de Montréal a réussi à l’emporter sur ses adversaires.

Avant de se joindre à l’équipe du programme du nouvel avion commercial, Michael occupait le même poste, soit vice-président, Initiatives stratégiques, au sein du siège social de Bombardier. À l’instar d’autres cadres chevronnés de Bombardier et de ressources externes, Michael a été invité à se joindre à un groupe indépendant chargé de la mission du lancement de la CSeries. C’est avec beaucoup d’enthousiasme qu’il avait accepté de quitter le siège social pour participer au « plus important projet pour l’avenir de la division aéronautique de Bombardier ». Il se rapportait directement à Gary Scott, directeur du projet qui s’était illustré chez Bœing auparavant, notam­ment comme président de la division 737. Il faut comprendre que chez Bombardier Aéronautique, on est organisé autour d’équipes fonctionnelles décisionnelles qui ont beaucoup de latitude pour mener à bon port leurs projets.

Contexte

L’industrie du transport aérien2

L’industrie du transport aérien est tributaire de la situation économique. Elle est donc cyclique et généralement peu rentable, avec quatre à six années de relative rentabilité suivies de trois ou quatre années de pertes occasionnant notamment des faillites d’entreprises. Ainsi, peu après la déréglementation du transport aérien aux États-Unis, en 1978, qui entraîna l’avènement de nouveaux transporteurs à tarifs réduits comme People Express, l’industrie entra dans une période difficile causée par le ralentissement économique de 1980 à 1983. Il en résulta la disparition de nombreux transporteurs dont People Express en qui plusieurs fondaient des espoirs. Une décen­nie plus tard, de 1990 à 1993, l’économie était de nouveau en récession et, la guerre du Golfe ainsi que la flambée des prix du pétrole aidant, les transporteurs aériens connurent alors une des périodes les plus difficiles de leur histoire avec des pertes de milliards de dollars. Des transpor­teurs aussi prestigieux que Pan American et Eastern Airlines avaient alors mordu la poussière.

Et pourtant, quelques années plus tard, soit vers la fin des années 1990, certains dirigeants de l’industrie se comportaient comme si la prospérité était là pour durer en commandant de nombreux nouveaux avions (pour répondre à la demande sans cesse grandissante!) et en accor­dant des augmentations substantielles de salaires à leurs employés. L’industrie se retrouve donc au début du 21e siècle avec un excédent de capacité et dans l’obligation de récupérer une partie de l’augmentation des salaires et autres avantages accordés aux employés quelques années plus tôt.

En fait, entre 2001 et 2003, les intempéries se sont succédé sans répit dans le ciel de l’industrie du transport aérien. L’éclatement de la bulle technologique, le ralentissement économique, les attentats terroristes du 11 septembre 2001, la guerre en Iraq et finalement l’épidémie du SRAS auront eu un effet dévastateur sur la demande de transport aérien à travers le monde. Les compa­gnies aériennes des 188 pays membres de l’OACI ont ainsi enregistré des pertes nettes de 4,2 % en 2001 et de 3,7 % en 2002. Cela se traduit par des pertes d’environ 30 milliards de dollars américains de 2001 à 2003, soit l’équivalent de tous les profits engrangés depuis le début de l’aviation civile!

En Europe, des transporteurs au passé prestigieux comme Sabena et Swissair ont dû faire faillite après des décennies d’existence. Au Canada, le transporteur dominant Air Canada a dû se placer sous la protection de la Loi sur les arrangements avec les créanciers de compagnies le 1er avril 2003 pour en ressortir 18 mois plus tard avec un plan de restructuration qui a exigé des efforts considérables de la part de ses employés, actionnaires et créanciers. Pendant ce temps, les transporteurs à tarifs réduits, tant en Amérique du Nord qu’en Europe et maintenant en Asie, continuent d’afficher des profits et une croissance qui font saliver les transporteurs réguliers conventionnels.

Une croissance qui fléchit

Historiquement, le trafic aérien a toujours connu un taux de croissance supérieur à celui de l’économie en général. On doit néanmoins constater que ce taux de croissance, mesuré en termes de passagers-kilomètres, diminue au fil des ans comme en fait foi le tableau 1. De plus, à la lumière des événements récents, on peut supposer que le taux de croissance de la décennie 1997-2007 sera inférieur à 5 %. Cette tendance masque cependant le fait que les taux de croissance du trafic aérien varient considérablement d’un continent à l’autre. Ainsi, la part de marché du trafic international régulier détenue par les transporteurs de la région Asie de l’Est – Pacifique est passée de 13 % en 1972 à 32 % en 19993.

Tableau 1 – Croissance du trafic aérien mondial

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D’autres phénomènes se manifestent également. Premièrement, l’importance relative du segment des voyageurs d’affaires diminue régulièrement depuis plusieurs années déjà au profit des déplacements pour autres motifs, dont les loisirs notamment. Il n’en demeure pas moins qu’avec environ le tiers de tous les passagers aux États-Unis, le segment des voyages d’affaires génère près des deux tiers de tous les revenus provenant des passagers des compagnies aériennes américaines4.

On estime maintenant que le marché du transport aérien aurait atteint une phase de maturité en Europe et en Amérique du Nord. Au Canada, le marché intérieur a connu une croissance annuelle moyenne de seulement 1,6 % entre 1989 et 1999, suivant de très près l’évolution de la situation économique au pays. Cela n’est pas surprenant car le marché intérieur est celui où l’on retrouve la plus importante part de voyageurs d’affaires. Durant cette même période, la véritable croissance est issue du trafic aérien (passagers) avec les États-Unis (4,2 % en moyenne), stimulé en bonne partie par l’accord de « Ciel ouvert » de 1995 qui facilite les liaisons entre le Canada et les États-Unis, et avec les autres destinations internationales (5,9 %). Cela confirme la tendance à l’effet que le marché international connaît une croissance supérieure à celle des marchés intérieurs5. Enfin, notons que selon l’Association internationale du transport aérien (IATA), le nombre de passagers sur les routes internationales devrait augmenter en moyenne de 5,6 % annuellement entre 2005 et 20096.

Le marché des jets régionaux

Le marché des jets régionaux a connu un essor formidable durant les années 1990. L’avènement de nouveaux appareils comme le CRJ200 de Bombardier a littéralement révolutionné ce secteur en offrant une alternative attrayante pour les voyageurs (confort et rapidité) et économique pour les transporteurs par rapport aux avions turbopropulsés utilisés antérieurement. Ce sont surtout les transporteurs régionaux (ex. Jazz, Air Wisconsin et Comair) qui ont reconnu les avantages de ces jets et les ont utilisés en grand nombre, soit pour alimenter les plaques tournantes de leurs partenaires majeurs (ex. Air Canada, United Airlines et Delta), soit pour offrir des liaisons directes sur des marchés dont l’achalandage ne pouvait pas justifier le déploiement d’appareils de plus fort gabarit.

Le tableau 2 présente le nombre de jets régionaux en service et en commande dans le monde entier pour les principaux manufacturiers. On constate la prédominance de Bombardier et d’Embraer sur ce marché. C’est en Amérique du Nord qu’on retrouve le plus grand nombre d’appareils avec 68 % du marché tandis que l’Europe vient au second rang avec 24 %, le reste provenant de la région Asie/Pacifique.

Le tableau 3 présente l’évolution du marché des jets régionaux entre 1998 et 2004. On observe que le marché des jets de 50 sièges ou moins, qui avait explosé dans la dernière décennie, commence à s’essouffler au profit de celui des jets de 70 sièges et plus. Cela s’explique par une certaine saturation du marché des jets régionaux de 50 sièges et par le constat d’une niche de plus en plus intéressante pour les jets de 70 à 100 sièges. Il faut comprendre que le coût d’exploitation d’un avion (mesuré en $/siège-mille offert) diminue avec la taille de l’appareil (nombre de sièges offerts). Ainsi, un jet régional de 100 sièges offre l’avantage d’un coût unitaire inférieur d’envi­ron 15 % par rapport à un jet de 50 sièges7.

Tableau 2 – Répartition des jets régionaux par manufacturier au mois de mars 2005

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En 2003, le marché des jets régionaux de 100 sièges a reçu une véritable dose d’adrénaline avec la commande du transporteur à tarifs réduits JetBlue d’une centaine d’appareils Embraer du modèle E-190 de 100 sièges. Avec ces nouveaux appareils, JetBlue compte faire une percée dans un marché auparavant desservi par des compagnies régionales à haut rendement (exigeant des tarifs relativement élevés) et exploitant typiquement des appareils de 50 sièges. Avec ses nouveaux appareils plus spacieux et munis de sièges plus larges, recouverts de cuir et équipés d’écrans de télévision par satellite, JetBlue estime que son offre de service sera nettement supérieure à celle des transporteurs régionaux, et ce, à des prix fort compétitifs.

Tableau 3 – Évolution du marché des jets régionaux – Nombre d’avions livrés (1998-2004)

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La division aéronautique de Bombardier

La société Bombardier a longtemps été considérée comme l’un des plus beaux fleurons de l’industrie québécoise et même canadienne. Avec des débuts modestes dans la fabrication de véhicules motoneiges à Valcourt, la compagnie fondée par Joseph Armand Bombardier est devenue une société manufacturière admirée pour son habileté à mettre en œuvre des stratégies de croissance sous le leadership de Laurent Beaudoin, gendre du fondateur. Elle œuvre aujourd’hui dans la fabrication d’avions régionaux, d’avions d’affaires et de matériel de transport sur rail. L’entreprise, dont le siège social est situé à Montréal, comptait 59 550 employés à travers le monde au 31 janvier 2005 dont 27 100 dans le secteur aéronautique. Son chiffre d’affaires s’élevait à 15,8 milliards de dollars américains pour l’exercice se terminant le 31 janvier 2005, dont près de 54 % provenait de sa division aéronautique. En dépit de ses succès, Bombardier est devenue en 2002 une firme aux prises avec un lourd endettement à cause notamment de l’acqui­sition du fabricant européen de matériel ferroviaire Adtranz. De plus, l’entreprise a raté quelques occasions d’émettre de nouvelles actions avant 2001, ce qui aurait regarni ses coffres. Cet endet­tement conjugué à un manque de capital freine ses capacités de développement et fragilise sa situation financière devant la crise qui frappe toute l’industrie aérienne au début des années 20008. De plus, sa division aéronautique connaît un certain essoufflement dans le marché, jadis très populaire, des jets régionaux de 50 sièges, les CRJ200.

Le tableau 4 présente les livraisons, les commandes nettes de l’année et le solde du carnet de commandes en fin d’année pour les jets régionaux de Bombardier et ceux de son principal concurrent, Embraer, en 2003 et 2004. On constate que le carnet de commandes de Bombardier rétrécit considérablement par rapport à celui de son concurrent Embraer et ceci est principalement dû au ralentissement déjà observé dans le segment des avions de 50 sièges ou moins. De plus, Embraer offre une nouvelle série d’appareils de 98 et 108 sièges qui comblent un marché duquel Bombardier est absent.

Quant aux perspectives d’avenir du marché des avions de 50 sièges, elles ne sont guère relui­santes puisque Bombardier prévoit en livrer 54 en 2005 pour ensuite réduire la cadence à 18 en 20069. Heureusement, Bombardier peut compter sur la croissance du marché des jets d’affaires et sur un certain regain de popularité de ses avions turbopropulsés, les Dash-8 (ou série Q), qui profitent de l’avantage d’être moins énergivores dans une période où le prix du carburant est à la hausse.

Une des orientations retenues par Bombardier pour redresser cette situation serait de se tailler une part importante du segment de marché des jets de 100 à 130 sièges en lançant une nouvelle famille d’avions, la CSeries. Un tel choix exigerait un investissement de 2,1 milliards de dollars américains et il pourrait entraîner la création de 2 500 emplois chez Bombardier aéronautique et un nombre équivalent chez les sous-traitants10.

Tableau 4 – Livraisons et commandes de jets régionaux par type d’appareils chez Bombardier et Embraer (2003-2004)

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Le programme d’avions CSeries

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Au début de 2004, Bombardier a amorcé une étude de faisabilité pour la fabrication d’une nouvelle famille d’avions conçue spécifiquement pour le segment de marché des appareils de 100 à 150 sièges. On estime que la demande pour ce type d’avions sera très importante au cours des 20 prochaines années puisqu’elle représenterait 13 % de toutes les livraisons de jets prévues dans le monde entier, soit 6 000 appareils d’une valeur approximative de 25 millions de dollars améri­cains. La majorité de ces appareils seraient appelés à remplacer des modèles existants et vieillis­sants comme les premiers Bœing 737, les DC‑9, MD-80, BAE-180 et Fokker. On estime à 4 000 le nombre de ces appareils qui devraient être remplacés d’ici 20 ans11.

La nouvelle famille d’avions, dénommée CSeries pour Compétitif, Continental, Connecteur, comprendra en fait quatre appareils de 110 et 130 sièges en versions à court (1 800 milles nautiques) et long (3 000 milles nautiques) rayon d’action. L’annexe 1 présente les différentes configurations possibles de ces appareils. Ces nouveaux avions devraient se démarquer de leurs concurrents par leurs coûts d’exploitation inférieurs de 15 %, leur confort, leur rayon d’action, leur flexibilité, leur fiabilité et leur convivialité environnementale. En effet, les concurrents actuels dans ce marché offrent soit des appareils raccourcis par rapport à leur taille optimale (les Airbus 318 et 319 dérivés du modèle A320 et les Bœing 737-200 et 737-600 dérivés du Bœing 737-800 et du 737-700) ou des avions allongés comme la série 190 et 195 d’Embraer tel qu’illus­tré à la figure 1. C’est pourquoi Bombardier estime que ce segment représente une opportunité qui n’a pas été comblée de façon optimale jusqu’à présent.

Figure 1 – La famille CSeries face à la concurrence

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La production de ces nouveaux avions se fera selon l’approche des « super-fournisseurs », c’est-à-dire en ayant recours à des fournisseurs qui partageront les risques du programme et qui seront responsables de la fabrication de sections complètes de l’avion comme les ailes, les sections avant et centrale du fuselage ainsi que l’empennage. Ces composantes devront incorporer des systèmes entièrement intégrés qui permettront à Bombardier de procéder à l’assemblage final des avions dans des cycles très courts dictés par une cadence de production élevée. Cette façon de faire accorde à Bombardier un maximum de flexibilité quant à l’emplacement qui sera retenu pour l’assemblage final de ces nouveaux appareils.

Le développement de la nouvelle famille d’avions est une entreprise coûteuse qui nécessitera des investissements de l’ordre de 2,1 milliards de dollars américains. Bombardier s’attend à ce que ses principaux fournisseurs ainsi que leurs gouvernements participent au financement des coûts de développement du programme puisque, après tout, ils en retireront des avantages économiques importants. Dans le même esprit, Bombardier demande à ses futurs partenaires de s’engager à fournir du financement aux éventuels clients de la CSeries, conformément aux pratiques en vigueur dans l’industrie et, bien évidemment, dans le respect des accords internationaux existants. Les fournisseurs et leurs gouvernements qui offriront les conditions de financement les plus intéressantes seront avantagés dans le choix final du site d’assemblage et des fournisseurs.

Le programme de la CSeries offre des retombées économiques fort importantes pour les gouver­nements des fournisseurs qui seront retenus. On estime en effet qu’en 2013/2014, soit lorsque la production aura atteint sa cadence maximale, de 6 300 à 10 000 nouveaux emplois équivalents à temps plein pourraient être créés dans le voisinage de l’usine d’assemblage final. Cette estimation inclut de 2 100 à 2 500 emplois directs chez Bombardier, de 1 050 à 2 500 emplois chez les « super-fournisseurs » qui choisiraient de se localiser près de l’usine d’assemblage et de 3 150 à 5 000 emplois indirects et induits dans l’économie12.

Une nouvelle division de Bombardier, baptisée « Programme du nouvel avion commercial (PNAC) », a été constituée afin de réaliser l’étude de faisabilité et de gérer les principales étapes de développement en suivant le calendrier suivant13 :

  • Développement du produit et dossier commercial :          Décembre 2004
  • Autorisation de lancer l’appel d’offres :                                Février 2005
    • Lancement du programme :                                       Juin 2005
    • Conception détaillée de l’avion :                               Début 2007
    • Vol inaugural du premier prototype :                       Mi-2008
    • Entrée en service :                                                         Début 2010

En résumé, avant d’annoncer le lancement officiel de la CSeries, Bombardier devra s’assurer que les trois conditions suivantes soient respectées : 1) démontrer que ces nouveaux appareils procu­reront des économies de coûts d’exploitation d’environ 15 % par rapport à la concurrence; 2) obtenir la garantie que les principaux fournisseurs du programme et leurs gouvernements fourniront un financement de l’ordre de 700 millions de dollars américains chacun, soit les deux tiers du montant total requis; et 3) obtenir suffisamment de commandes ou d’engagements fermes des clients pour justifier le lancement du programme. Il est donc évident que le choix des fournisseurs et de l’emplacement de l’usine d’assemblage est déterminant pour la poursuite du programme.

Processus de sélection du site d’assemblage final

Michael McAdoo, vice-président, Initiatives stratégiques au sein de l’équipe du PNAC, se rappelle que trois options ont été évaluées dès le départ comme démarche de sélection du site d’assemblage final : 1) une analyse à l’interne suivie d’une annonce du site retenu; 2) un appel de propositions sur invitation (competitive multi-source bidding) qui consiste à inviter un nombre restreint de sites potentiels à déposer une proposition; et 3) un appel public généralisé comme Bœing l’a fait pour son programme 7E7/787. C’est cette dernière approche qui a été retenue en juin 2004 après que Bombardier eut testé le marché dans le cadre du salon aéronautique de Farnborough en Angleterre.

Michael se souvient que le choix de cette option soulevait tout de même une certaine hésitation auprès de la haute direction. Pierre Beaudoin, petit-fils du fondateur J.A. Bombardier et président de la division aéronautique, lui a signifié à quelques reprises ses impressions face à cette approche : « Je ne veux pas annoncer un party auquel personne ne viendra ». L’histoire montre que l’invitation sera pourtant bien reçue, le Royaume-Uni, six états américains et deux provinces canadiennes ayant déjà manifesté leur intérêt lors de la première étape de sélection.

Le processus de sélection du site est donc finalement lancé en juillet 2004 avec l’assistance d’une firme d’experts-conseils spécialisée en localisation d’entreprises. Ce processus comprend deux grandes étapes. La première étape consiste à envoyer une demande formelle d’information (Request for Information) à un groupe de sites potentiels remplissant certains critères géophy­siques déterminés par Bombardier. En fait, Bombardier voulait se limiter à des candidats potentiels situés au Canada, aux États-Unis et en Europe de l’Ouest afin de simplifier le proces­sus de certification grâce aux ententes déjà en vigueur entre les autorités gouvernementales concernées. De plus, tous les sites actuels de Bombardier jouant un rôle clé dans la production d’avions commerciaux, soit Toronto, Montréal et Belfast, sont également évalués lors de cette première étape.

Lorsqu’on présenta la liste des pays retenus au président de Bombardier de l’époque, M. Paul Tellier, celui-ci réagit ainsi : « Pourquoi je construirais une usine en Allemagne alors que je n’arrive pas à fermer celles que nous avons présentement? ». Il faisait référence aux difficultés éprouvées par la division du matériel ferroviaire dans son processus de rationalisation à la suite de l’acquisition d’Adtranz. Il était en effet difficile de fermer des usines en Allemagne à cause des exigences gouvernementales. Pierre Beaudoin était d’accord avec ce point de vue, et l’Allemagne (entre autres pays) fut rayée de la liste.

La deuxième étape consiste à demander des propositions formelles (Request for Proposal) aux représentants d’une courte liste de sites qui auront été retenus lors de la première étape. Ceux-ci obtiendront alors des renseignements additionnels relatifs au plan d’affaires de la CSeries et à ses exigences techniques et ils pourront ainsi raffiner leurs propositions. Le processus de sélection se terminera par des négociations détaillées et la signature d’une entente entre Bombardier et les gouvernements rattachés au site choisi, qu’il s’agisse d’un site de Bombardier ou non.

Les critères de sélection

Le site d’assemblage retenu dépendra de la proposition d’affaires qui sera la plus intéressante par rapport aux trois facteurs suivants, jugés essentiels à la réussite du projet : 1) critères opération­nels propres au site; 2) soutien au financement des coûts de développement, remboursable et portant un retour commercial; et 3) soutien au financement des ventes.

1. Critères opérationnels propres au site

Ces critères incluent les aspects techniques, opérationnels et géophysiques des installations. On y retrouve notamment les critères reliés à la disponibilité et au coût de la main-d’œuvre, à la qualité des infrastructures de transport incluant l’accès à une piste adéquate, à la qualité de vie du milieu environnant, etc. Une liste complète de ces critères opérationnels est présentée à l’annexe 2. On prévoit que les besoins financiers pour le complexe manufacturier et pour les outils de fabrication s’élèveront respectivement à 200 millions de dollars américains et à 75 millions de dollars améri­cains.

2. Soutien au financement des coûts de développement

Le programme du nouvel avion commercial est une entreprise qui nécessite des capitaux de l’ordre de 2,1 milliards de dollars américains. Ce montant inclut les frais non récurrents de recherche et développement, la conception du produit et de son processus de production, l’outil­lage spécialisé, les essais et la certification, mais il exclut les moteurs et le coût du capital. On prévoit que ces investissements s’échelonneront sur une période de quatre à cinq ans avant que les premières livraisons et, par conséquent, les premières ventes ne soient réalisées.

Comme c’est maintenant la pratique dans l’industrie et en conformité avec les accords internatio­naux régissant les activités dans le secteur des avions commerciaux, Bombardier s’attend à ce que les principaux fournisseurs et leurs gouvernements contribuent au financement des coûts de développement non récurrents. En tout, la participation gouvernementale devrait représenter au moins le tiers du total sous la forme de prêts à long terme que Bombardier remboursera avec un retour commercial pour le gouvernement, au fur et à mesure que s’effectueront les livraisons d’avions. Le montant exact de la contribution gouvernementale sera déterminé lorsque les déci­sions finales seront prises concernant la répartition du travail entre plusieurs pays. Néanmoins, puisque l’assemblage final constitue certainement l’un des éléments les plus importants du programme en termes de valeur économique ajoutée, on s’attend à ce que le gouvernement hôte fournisse une part non négligeable du financement non récurrent. Cette contribution devrait donc s’élever à environ 350 millions de dollars américains. Les propositions offrant le montant de financement le plus élevé avec les conditions de remboursement les plus intéressantes seront avantagées.

3. Soutien au financement des ventes

Dans l’industrie aéronautique, la vente des avions commerciaux repose en grande partie sur la capacité d’assurer un financement à long terme adéquat. De façon générale, le financement des avions commerciaux est assuré par des créances hypothécaires couvrant jusqu’à 85 % du prix d’achat, le reste étant financé par les compagnies aériennes ou des investisseurs externes. Parmi les nombreux fournisseurs de financement qui se spécialisent dans les portefeuilles d’avions commerciaux, on retrouve des banques commerciales comme la Citibank et la Deutsche Bank ainsi que des sociétés de financement telles que la General Electric Commercial Aviation Services (GECAS). De plus, les organismes de crédit à l’exportation soutenus par les gouverne­ments jouent également un rôle important dans le financement d’avions commerciaux vendus à l’étranger. Parmi ceux-ci, on retrouve EXIM Bank aux États-Unis, EDC au Canada et BNDES au Brésil.

Bombardier estime qu’une fois la cadence maximale atteinte, le montant de financement qui sera requis de la part d’organismes de crédit à l’exportation s’élèvera à environ deux milliards de dollars américains additionnels par année. Ces montants seront plus élevés durant les premières années du programme en attendant que le nouvel avion soit accepté par le marché commercial. Le site choisi pour l’assemblage final de la CSeries devra donc permettre un financement optimal des montants prévus de la part d’organismes de crédit à l’exportation.

Analyse des propositions

Après une première analyse des sites potentiels ayant complété le questionnaire lors de la première étape de sélection, incluant les sites actuels de Bombardier, cinq finalistes ont été retenus. Ce sont les états du Nouveau-Mexique et du Missouri aux États-Unis ainsi que les villes de Belfast (Royaume-Uni), Montréal et Toronto. D’entrée de jeu, le Royaume-Uni s’est montré particulièrement intéressé à l’assemblage des ailes et aux moteurs. L’actuelle stratégie du gouvernement britannique pour l’industrie aéronautique repose sur une récente étude indépen­dante faisant valoir que ces composantes sont à forte valeur ajoutée en termes de technologie et d’emplois, en plus d’être moins sujettes à une éventuelle délocalisation14. Michael McAdoo se souvient de sa rencontre avec un conseiller principal au 10 Downing Street15, alors que ce dernier déclarait : « We are not indifferent about final assembly, but we’re not neurotic about not having it ». Ce même conseiller avait été emballé par sa récente visite d’une usine d’assemblage de l’aile du nouvel Airbus A380 située dans le pays de Galles où de nombreux employés spécialisés étaient à l’œuvre. Michael en conclut que Belfast envisageait surtout l’assemblage des ailes.

Le tableau 5 présente la grille d’analyse qui fut utilisée pour évaluer les sites finalistes à partir des propositions qui ont été reçues. Comme on peut le constater à la lecture du tableau, les proposi­tions ont été comparées entre elles en utilisant les usines de Montréal comme base de référence. Ainsi, les coûts illustrés indiquent les écarts prévus (en plus ou en moins) par rapport à ceux de Montréal sur une base annuelle. Le même raisonnement s’applique pour les critères stratégiques où une échelle variant de 0 à 10, 10 étant le score parfait, est utilisée pour comparer les sites à celui de Montréal qui se situe au centre de l’échelle avec une note de 5 sur dix. L’équipe du Programme du nouvel avion commercial a reçu le mandat d’évaluer les différents sites non seulement en fonction de ce nouveau programme, mais aussi dans la perspective de son impact sur l’ensemble des activités de Bombardier. Le site de Belfast n’apparaît pas sur le tableau 5 car il a été retenu pour l’assemblage des ailes.

Tableau 5 – Grille d’analyse pour le choix du site d’assemblage final16

Choix du site-Bombardier-tableau5

Néanmoins, en analysant les données fournies au tableau 5, on arrive à la conclusion que le site du Nouveau-Mexique arrive clairement en tête du peloton! Ce constat a amené la direction de Bombardier Aéronautique à prendre au sérieux l’offre du Nouveau-Mexique. Pierre Beaudoin s’est personnellement déplacé dans les régions d’Albuquerque et de Santa Fe pour constater de visu les avantages du site proposé, rencontrer la communauté d’affaire locale, incluant les dirigeants d’Eclipse Aviation et d’Intel, et jauger la détermination des autorités locales. La visite a culminé alors que le président et chef de l’exploitation de Bombardier Aéronautique était reçu à dîner par le très respecté gouverneur de l’État, Bill Richardson, un ancien secrétaire à l’énergie du cabinet Clinton et ancien ambassadeur des États-Unis à l’ONU.

Si l’évaluation des critères financiers est relativement facile à faire, il en va autrement des critères stratégiques qui sont plus subjectifs. Ainsi, on estime que les sites américains sont avantagés par rapport aux accords internationaux car le concurrent de Bombardier, Embraer, risque moins de contester l’implication gouvernementale si elle vient des États-Unis. La concentration de la main- d’œuvre est un critère qui désavantage Montréal puisque Bombardier devient plus vulnérable en cas de renégociation de convention collective. L’attitude des gouvernements et des syndicats est un critère qui joue en faveur de Montréal. De plus, le président du conseil de Bombardier, Laurent Beaudoin, n’a jamais caché son préjugé favorable vis-à-vis la région de Montréal comme site potentiel pour l’usine d’assemblage, en autant que les offres fédérale et québécoise soient compétitives. Par ailleurs, l’attitude des syndiqués de Toronto, affiliés aux TCA, a été plutôt négative dans ce dossier. Les travailleurs ont refusé à deux reprises d’accorder à leurs leaders syndicaux un mandat de renégociation de convention collective visant à attirer la CSeries.

L’intervention de Dave Chartrand

À l’automne 2004, les dirigeants de Bombardier informent les syndicats à Montréal et Toronto de l’état d’avancement du projet et des résultats préliminaires de l’évaluation des différents sites potentiels pour l’usine d’assemblage final. Prenant conscience de l’avance du Nouveau-Mexique dans la course pour l’obtention de l’usine d’assemblage, Dave Chartrand, président de la section locale 712 de l’Association internationale des machinistes et travailleurs de l’aérospatiale affiliée à la FTQ, décide qu’il est temps de passer à l’action. C’est ainsi que ses quelque 6 000 employés syndiqués donnent à Dave Chartrand le mandat de renégocier leur convention collective en vue de garder la CSeries au Québec. Le syndicat de Montréal choisit alors d’exploiter sa position avantageuse de représentant d’un grand nombre des employés actuels de Bombardier Aéronau­tique pour faire porter les négociations sur l’ensemble de ses travailleurs et non pas uniquement sur les futurs postes reliés à la CSeries. Les parties s’entendent finalement sur une proposition de convention qui sera entérinée par un vote des employés et qui procure à Bombardier des écono­mies annuelles de l’ordre de 60 millions de dollars canadiens grâce notamment à des concessions portant sur l’absentéisme et le nombre de classifications17. En contrepartie, Bombardier s’engage à construire sa nouvelle usine d’assemblage dans la région de Montréal.

Cette entente est déterminante car elle fixe les conditions de travail de tous les syndiqués FTQ de Bombardier à Montréal et s’applique dès le lancement du programme. En portant sur un plus grand nombre d’employés et en assurant une matérialisation plus rapide des économies, les gains de cette entente contrebalancent largement un coût de main-d’œuvre plus élevé que celui qu’offre le Nouveau-Mexique. Le syndicat a donc réussi, en offrant ces concessions, à contrer son désa­vantage en termes de coûts sur le nouveau programme par un avantage global sur les programmes actuels et a démontré une bonne foi suffisante pour mitiger les craintes reliées à la concentration de la main-d’œuvre.

La décision finale

Le 13 mai 2005, Bombardier annonce que l’usine d’assemblage sera construite dans la région de Montréal et que c’est son usine de Belfast en Irlande du Nord qui construira les ailes, les nacelles des moteurs ainsi que les structures de l’empennage du futur avion. Bombardier a obtenu les engagements des gouvernements du Québec, du Canada et du Royaume-Uni pour le financement de 700 millions de dollars américains qu’il demandait, le Royaume-Uni contribuant pour la moitié de ce montant.

Épilogue

Le 31 janvier 2006, Bombardier annonce que les conditions du marché ne justifient pas le lance­ment de la CSeries. L’avionneur n’a pas réussi à obtenir suffisamment de commandes pour justi­fier le lancement du programme, ce qui constituait la troisième condition nécessaire. Le projet n’est pas annulé, mais plutôt mis en veilleuse. Une équipe de 50 personnes est maintenue en place sous la direction de Gary Scott.

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  1. L’auteur tient à remercier M. Michael McAdoo de Bombardier sans qui l’écriture de ce cas aurait été impossible. L’élaboration de ce cas a bénéficié du soutien financier du programme d’atelier stratégique de développement de matériel pédagogique de HEC Montréal.
  2. Cette partie s’inspire de J. Roy, « Transport aérien : Risques, turbulences et métamorphoses », Téoros – Revue de recherche en tourisme, vol. 23, no 1, printemps 2004, p. 45-51.
  3. Rigas Doganis, The Airline Business in the Twenty-first Century, Routeledge, London, 2001, p. 9.
  4. A.R. Bender et F.J. Stephenson, « Contemporary issues affecting the demand for business air travel in the United States », Journal of Air Transport Management, 1998, vol. 4, p. 99-109.
  5. Transports Canada (2000), Rapport annuel 2000, Cat. No T1-10/2000F.
  6.  http://www.iata.org/Pages/default.aspx
  7. M. Bennett, « Window of opportunity », Airline Business, mai 2004, p. 73.
  8. K. Yakabuski, « Cinq conditions pour décoller », L’Actualité, vol. 29, no 20, 2004, p. 26-27.
  9. G. Bertrand, « Les avions d’affaires soulèvent Bombardier », Lapresseaffaires.com, 24 août 2005.
  10. M. Jolicœur, « Et les fournisseurs de Bombardier? », Les Affaires, samedi 12 mars 2005, p. 11.
  11. Bombardier, « Confidential Information Memorandum relating to the CSeries Aircraft Program Final assembly Site », 28 octobre 2004, p. 6.
  12. Bombardier, op. cit., p. 7.
  13. Bombardier, « Demande de proposition confidentielle pour le Programme d’avion CSeries – Site d’assemblage final », 18 octobre 2004, p. 8.
  14. UK Department of Trade and Industry, « An Independent Report on the Future of the UK Aerospace Industry », juin 2003. www.dti.gov.uk/DTI.
  15. UK Department of Trade and Industry, « An Independent Report on the Future of the UK Aerospace Industry », juin 2003. www.dti.gov.uk/DTI.
  16. Bureau du premier ministre du Royaume-Uni.
  17. Bombardier a communiqué aux différents gouvernements les critères d’évaluation, mais n’a jamais dévoilé les résultats. En conséquence, les données fournies dans ce tableau sont fictives mais les conclusions sont conformes à la réalité.