La réorganisation du Service de l’approvisionnement chez AXA Canada

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur les différentes mesures prises par la société AXA et sa division canadienne pour rendre plus efficace leur gestion des approvisionnements : révision des processus, réorganisation administrative, formalisation des mesures de gestion des achats. Le cas est une occasion d’étudier les différentes forces qui contraignent la structure organisationnelle encadrant la gestion des approvisionnements.
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AXA Canada1 , une filiale de la firme française AXA, est l’une des plus importantes sociétés d’assurances au monde. Depuis déjà plus de 15 ans, AXA Canada met en œuvre différentes initiatives afin de tirer le plein potentiel de ses activités d’approvisionnement. Ce mouvement s’est accéléré à partir des années 2000 alors que la maison-mère française amorce ses propres travaux en vue d’améliorer ses pratiques de gestion des approvisionnements et les partager avec l’ensemble du groupe AXA. Pour AXA Canada, c’est une restructuration en profondeur du Service de l’approvisionnement : révision de la mission, embauche de personnel, acquisition de technologies, définition de tâches, etc. Pour la direction de ce service, ces changements étaient nécessaires pour lui permettre d’améliorer les pratiques et ainsi être en mesure de jouer un rôle plus important au sein de l’organisation.

AXA Canada

Bien qu’existant auparavant sous d’autres dénominations, le nom d’AXA est retenu en 1985 par la société d’assurances française. À ce changement de nom correspond d’ailleurs une croissance fulgurante permettant de s’imposer à l’échelle mondiale. Au tournant des années 2010, les statistiques indiquent qu’AXA comptait 101 millions de clients dans le monde et qu’elle employait plus de 163 000 personnes. Au 31 décembre 2011, le chiffre d’affaires d’AXA était de 86,1 milliards d’euros2 .

Pour ce qui est de la société AXA au Canada, son histoire remonte à 1927 avec la création de la société d’assurances Provinces-Unies. En 1970, cette société est devenue une filiale à part entière du groupe français. En 2011, AXA Canada comptait plus de 2 500 employés et quelque 4 000 courtiers et conseillers. Elle dégageait un bénéfice net de près de 225 millions de dollars, sur un chiffre d’affaires évalué à deux milliards de dollars3 .

L’organisation du Service de l’approvisionnement d’AXA Canada au cours des années 1990

Les activités d’AXA sont géographiquement diversifiées, mais concentrées sur les marchés d’Europe, d’Amérique du Nord et de la région Asie-Pacifique. Chaque bureau d’AXA dans le monde a des besoins d’achat à combler que ce soit pour la souscription, le soutien aux assurés en cas de sinistres, les frais généraux, l’informatique ou autres.

Au début des années 1990, il n’y a pas de service distinct qui s’occupe de l’approvisionnement chez AXA Canada; la gestion des approvisionnements relève des vice-présidences des finances des bureaux montréalais et torontois. À cette époque, les différents services gèrent eux-mêmes une partie de leurs achats : articles de papeterie, location de voitures, location de salles pour des événements, articles informatiques, services de reprographie, etc. Au cours de cette décennie, diverses initiatives sont prises par les directions des finances en vue de centraliser un certain nombre de dossiers, incluant ceux de la flotte automobile, des photocopieurs, des voyages et des assurances. L’objectif est évidemment de dégager des économies d’échelle en combinant des contrats qui sont morcelés entre différentes unités administratives. Au-delà de la mise en commun des dossiers, un tel exercice impose une modification des directives : par exemple, pour l’acquisition de services de voyage, le requérant doit faire une analyse plus poussée afin que le type de transporteur et de services soit cohérent avec la nature et la durée du voyage, ainsi qu’avec la nature du poste occupé.

Malgré tous ces efforts, à l’époque, les processus et les politiques d’approvisionnement ne sont pas encore uniformisés, ce qui mène à une diversité des pratiques. Pour plusieurs dossiers, les différents services peuvent conclure directement des ententes avec les fournisseurs, avec des clauses distinctes l’une de l’autre, pour peu bien sûr que l’entente soit écrite (elles ne le sont pas toutes). Les requérants ne savent habituellement pas si d’autres divisions d’AXA Canada ont des contrats avec ce fournisseur. Par ailleurs, très peu d’outils électroniques sont mis à contribution pour gérer les échanges avec les sources d’approvisionnement. En outre, plus d’un type de système de communication peut être utilisé pour un même fournisseur : téléphone, télécopieur ou échange de fichiers de tableur électronique. Ce fournisseur peut ainsi recevoir des demandes provenant de différentes sources, selon le requérant. Les fournisseurs apprécient négocier avec les requérants. Par contre, en cas de litige, ils ne savent pas toujours avec qui traiter.

La réorganisation de l’approvisionnement chez AXA

La situation canadienne n’est pas propre à cette filiale. Bien qu’au début des années 2000, AXA figure parmi l’une des plus grandes entreprises mondiales selon le classement de la revue Fortune, ses pratiques de gestion des approvisionnements ne lui permettent pas de tirer parti de cette renommée pour améliorer ses leviers auprès de ses sources d’approvisionnement.

Dans ces circonstances, la haute direction du groupe AXA décide de créer le Groupe « Procurement ». Il s’agit d’une équipe principale, établie au siège social parisien, qui chapeaute un réseau de Services d’approvisionnement centralisés dans chacune des filiales. La direction de ce groupe est confiée à un gestionnaire qui a une longue expérience dans le domaine des achats dans de grandes sociétés comme Renault et Alcatel. La haute direction du groupe AXA considère qu’une telle transformation organisationnelle suit la forte tendance observée dans de nombreuses entreprises du secteur des assurances et de la finance. Pour l’ensemble du groupe AXA, cette restructuration de la gestion des approvisionnements s’articule dans un effort de normalisation des structures, des postes, de la formation, des indicateurs de performance, des technologies et d’un partage des dossiers.

Dans chaque filiale, l’approvisionnement est sous la responsabilité du directeur de l’approvisionnement. Bien que chaque entité du groupe AXA soit indépendante, le découpage administratif du Service de l’approvisionnement respecte des normes édictées par le Groupe Procurement à Paris : procédures d’achats communes aux filiales, manuel d’achats pour les acheteurs du réseau, code d’éthique4 . Cette normalisation a pour but d’assurer une bonne communication entre les Services de l’approvisionnement des filiales et celui du siège social.

Afin de diffuser ses pratiques uniformes et d’améliorer les compétences de chacun, AXA a investi dans la formation pour chaque personne œuvrant en approvisionnement. À titre d’exemple, en juin 2006, AXA Canada est l’hôte d’un de ces cours. Des acheteurs de la France, de la Belgique, des États-Unis, de l’Allemagne et du Canada se sont réunis à Montréal durant une semaine. Le Groupe Procurement a élaboré un programme de formation en collaboration avec l’European Institute of Purchasing Management (EIPM5), offert par ce dernier.

Cette normalisation des structures et des tâches vise à terme la mise en place d’une structure virtuelle, qui permettrait l’intégration des dossiers communs à deux ou trois entités, ou même plus. Ainsi, les meilleurs gestionnaires se verraient confier le mandat de négocier pour les autres. Déjà, les économies dégagées sur les différents contrats sont centralisées à l’intérieur du système SIS (Savings Information System), les contrats, enregistrés dans le système CORE (Contract Repository) et les ententes majeures, attribuées à des processus KSAM (Key Supplier Account Management), ce qui permet d’identifier les pratiques les plus performantes.

Des règles de suivi des économies sont définies de manière à pouvoir consulter quotidiennement les montants négociés et la couverture des achats en fonction des contrats, de même qu’à mesurer les économies réalisées4 . Comme toutes les divisions appliquent une approche similaire, il devient plus facile de s’échanger des résultats.

Pour assurer le suivi des objectifs et coordonner les dossiers et ses façons de faire, le Groupe Procurement organise des rencontres trois fois l’an entre les gestionnaires d’approvisionnement. Ces rencontres sont une occasion de passer en revue la performance pour chacun des pays, de discuter des grandes orientations et d’identifier des dossiers à synchroniser entre les filiales.

Par ailleurs, les différents dossiers d’achats peuvent être négociés à différents niveaux du groupe AXA. Par exemple, les fournitures de bureau ainsi que les frais juridiques et de déplacement font l’objet de contrats globaux; l’acquisition de licences pour les systèmes d’exploitation des ordinateurs personnels fait aussi l’objet d’un contrat global. Ce choix peut se justifier du point de vue du rapport de force qui peut être établi vis-à-vis le fournisseur. Ainsi, AXA Canada achète environ 1 200 licences pour répondre à ses besoins en bureautique alors qu’à l’échelle mondiale, AXA en acquiert plusieurs dizaines de milliers. Ceci permet d’ailleurs au groupe AXA de traiter directement avec Microsoft sans passer par des intermédiaires. Pour la direction du Groupe Procurement, le choix de privilégier un contrat global est soumis à deux conditions : tout d’abord, vérifier l’existence d’un fournisseur susceptible d’apporter une réponse globale et ensuite, s’assurer qu’il est mieux adapté qu’un contrat local pour répondre au besoin local en question.

C’est pourquoi les filiales ont encore beaucoup d’autonomie pour négocier directement avec des fournisseurs ou pour adhérer à une entente déjà conclue au siège social ou par une autre division. Par exemple, pour l’acquisition d’un service de location de voitures, le bureau canadien peut très bien contacter des acheteurs des bureaux de Paris ou de Tokyo pour se joindre à leur contrat ou uniquement pour obtenir des données comparatives. Mais il est aussi possible que le bureau canadien choisisse un fournisseur national compte tenu de la concurrence et du marché ou pour des raisons légales, économiques, etc. Une fois l’entente conclue avec le fournisseur, le bureau du Canada communique à son tour les résultats de son entente. À terme, une division qui se démarque par la performance du contrat conclu peut devenir une référence pour les services d’approvisionnement des autres pays et elle pourrait prendre en charge une négociation globale si le Groupe Procurement souhaitait consolider ce dossier.

Les axes de réorganisation des activités d’approvisionnement chez AXA Canada

Au Canada, le Service de l’approvisionnement voit officiellement le jour au milieu des années 2000. Ses premiers mandats consistent à s’occuper des achats administratifs, mais surtout des activités d’approvisionnement s’inscrivant dans le projet d’AXA intitulé « Tout sous un même toit » qui consiste à regrouper tous les services opérationnels du siège social canadien dans un même édifice. Au début 2006, le Service de l’approvisionnement reçoit le mandat de diversifier ses activités pour appliquer les mêmes principes que le Groupe Procurement. Il s’ensuit alors un redécoupage des tâches et un recours accru aux technologies de l’information.

Le redécoupage des tâches

Pour appliquer les normes du Groupe Procurement, la première étape consiste à centraliser la gestion des contrats au Service de l’approvisionnement. À ce moment, AXA Canada achète des biens et des services uniquement pour les frais généraux auprès de plus de 2 200 fournisseurs, dont environ 80 % pour des montants de moins de 5 000 $. « Il y a des synergies à aller chercher », souligne à l’époque un gestionnaire. Une tournée canadienne des différents services et bureaux de l’organisation est réalisée à l’automne 2006 afin d’inviter le personnel à acheminer au Service de l’approvisionnement les contrats que ces bureaux ont conclus. Les dossiers sont transmis sans trop d’hésitations, comme demandé.

Dans le cadre de cette centralisation des contrats, une seule équipe nationale du Service de l’approvisionnement devient ainsi le pivot (voir l’annexe). Les principaux mandats de ce service sont l’identification des sources d’approvisionnement, l’élaboration de la stratégie de négociation, la négociation en elle-même et la rédaction des contrats. La dimension plus opérationnelle de la relation d’affaires avec les fournisseurs (par exemple, le lancement de la commande, le suivi sur le plan du service) demeure du ressort des services requérants, mais ces derniers ne négocient plus avec les fournisseurs. Autrement dit, les requérants sont toujours responsables de l’aspect relationnel, alors que le Service de l’approvisionnement définit les clauses contractuelles avec le fournisseur.

Pour envoyer au reste de l’organisation une image de « travail d’équipe » entre le Service de l’approvisionnement et les requérants, le contrat avec le fournisseur est contresigné par deux intervenants de AXA Canada : un responsable du Service de l’approvisionnement (autre que celui qui a négocié le contrat) et un responsable du service requérant. Cette collaboration fait en sorte que le Service de l’approvisionnement intervient beaucoup plus tôt afin d’assurer une meilleure description des achats des services requérants.

En même temps, l’acheteur a pour rôle d’assurer le respect des règles organisationnelles. Par exemple, si un requérant demande de réserver une salle pour une formation, il faut vérifier à qui sera offerte cette formation pour s’assurer que l’environnement est conforme à l’image d’entreprise appropriée. De même, la salle attribuée sera différente selon qu’elle est réservée pour des clients, des employés ou la haute direction du siège social.

L’évaluation de la performance est aussi menée conjointement. Il s’agit de demander l’avis des utilisateurs (requérants) sur la performance du fournisseur, mais aussi l’avis du fournisseur sur le requérant. Cette approche a pour objectif d’identifier tous les problèmes : ils peuvent se trouver du côté du fournisseur, comme ils peuvent aussi se situer à même le processus d’approvisionnement qui n’aurait pas permis de bien formuler les spécifications.

Certains ajustements sont apportés en cours de route. Ainsi, la direction canadienne du Service de l’approvisionnement a révisé sa position initiale quant à la centralisation des dossiers, en se demandant : « Le Service de l’approvisionnement doit-il gérer tous les contrats? » La direction a préféré laisser une partie du contrôle de certains achats entre les mains des requérants, par exemple les articles de bureau, car les montants en jeu sont relativement modestes et les procédures de contrôle interne permettent d’identifier des comportements qui ne seraient pas conformes aux normes.

La direction de l’entreprise accorde beaucoup d’importance à la production du rapport d’activités et de responsabilité de l’entreprise. À titre d’exemple d’économies réalisées suite à une approche différente de celle utilisée antérieurement, mentionnons celui-ci. AXA Canada fait appel depuis de nombreuses années au même atelier de graphisme, qui connaît bien l’organisation et ses activités et traduit très bien le tout en mots et en images. Année après année, le contrat est automatiquement renouvelé. À la suite de la réorganisation, un spécialiste du Service de l’approvisionnement s’est penché sur ce dossier. Il a consulté de nombreux documents et interrogé le fournisseur pour comprendre la structure de coûts qui justifiait la facture. L’exercice a mené à la reconduction du contrat avec le même atelier, mais avec une économie d’environ 20 %.

Le recours aux technologies de l’information

L’autre volet de la réorganisation d’AXA Canada est le déploiement au cours de l’automne 2006 du système d’approvisionnement électronique ARIBA Buyer. Il s’agit du système retenu par le Groupe Procurement et partagé par plusieurs filiales d’AXA à travers le monde. Ce système consigne dans un catalogue virtuel tous les contrats signés, permettant aux requérants de lancer directement les commandes auprès des fournisseurs. Une charte d’autorisation l’accompagne. Celle-ci est un outil de contrôle qui précise les seuils auxquels un intervenant peut lancer une commande sans recourir à son supérieur pour obtenir l’approbation. Les 300 employés d’AXA Canada qui ont à utiliser le système ARIBA Buyer reçoivent de la formation. Ce progiciel est complété par le logiciel PeopleSoft Purchasing pour le traitement des factures en ligne. Les équipes du Service des finances et de celui de l’approvisionnement travaillent en étroite collaboration sur la redéfinition des processus et des politiques d’achats d’AXA Canada pour utiliser les outils électroniques à leur plein potentiel.

Les prochaines étapes

Au début 2011, le Service de l’approvisionnement d’AXA Canada compte 28 employés, mais sa réorganisation n’est pas encore complète. Un nombre croissant de mandats s’alignent sur la mission de l’entreprise et les usagers reconnaissent de plus en plus l’apport et la contribution du service au succès de l’entreprise. Un cadre du Service de l’approvisionnement d’AXA Canada précise que le rôle du service n’est pas de « faire trembler » les fournisseurs, mais de profiter des économies d’échelle, de faire bénéficier l’ensemble des services d’AXA des meilleures sources d’approvisionnement disponibles sur le marché et de protéger l’entreprise ainsi que le fournisseur, tout en leur permettant d’avoir des relations d’affaires profitables. Sur cette idée de protection, un cadre précise : « L’approvisionnement devra améliorer la gestion des risques. Par exemple, avons-nous un plan de contingence si notre principal fournisseur de service informatique fait faillite? »

Par ailleurs, le module e-Sourcing d’ARIBA doit être ajouté au module Buyer. Ce module, qui automatise les échanges avec les fournisseurs et la production des rapports, permet de gérer la base de données des fournisseurs, soutient le processus d’appel d’offres et aide à l’évaluation des soumissions. Il assure le suivi des contrats, des économies générées et de la performance des fournisseurs.

Les cadres du Service de l’approvisionnement souhaitent que leur service se dirige davantage vers un rôle de gestion des dépenses (spend management). Cette gestion des dépenses s’articule autour de trois axes. Le premier axe consiste à classer les achats selon des familles cohérentes, par exemple, il pourrait y avoir une famille « événements d’entreprise » dans laquelle on retrouverait les dépenses associées à la location de salles, aux services d’un traiteur, au système de communication, etc. En fait, cet exercice a pour but de comprendre ce qui est acheté, par exemple, s’il s’agit d’un service, d’une immobilisation, d’un produit ou encore d’une assurance. Ces distinctions sont importantes, car ces achats ne peuvent être traités de la même façon puisqu’ils nécessitent des stratégies d’approvisionnement adaptées en conséquence. Le deuxième axe est d’associer les achats aux centres de coûts (service requérant). Cet exercice peut être mené à partir de la planification budgétaire selon laquelle des montants ont déjà été attribués aux différents services pour des achats de matériel, d’équipement, de service, etc. Finalement, le dernier axe est de caractériser la nature du marché. Par exemple, pour un achat donné, le marché fournisseur offre-t-il un nombre élevé ou non de sources d’approvisionnement? Un marché fournisseur abondant peut offrir de meilleurs leviers de négociation. « De cette analyse des dépenses, nous voulons dégager des occasions d’affaires pour notre organisation tout en gérant les risques », explique un cadre de l’entreprise.

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  • Extension du champ de responsabilités de la direction du Service de l’approvisionnement
  • Organigramme du Service de l’approvisionnement AXA Canada
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  1. En 2011, la société canadienne Intact se porte acquéreur d’AXA Canada. Ainsi les événements du cas s’arrêtent avant cette transaction.
  2. Informations provenant du site www.axa.com, informations recueillies le 2012-08-01
  3. Informations provenant du site www.axa.ca, informations recueillies le 2011-06-30.
  4. http://www.elenbi.com/achats_et_b2b/archives/2005/11/axa_une_externalisation_des_achats.php, 2006-10-24 (lien périmé).
  5. L’Institut a été créé en 1990 par un groupe d’entreprises qui souhaitaient rehausser les pratiques de gestion des approvisionnements. Il offre des sessions de formation sur mesure, un programme de certification et un programme de MBA.
  6. http://www.elenbi.com/achats_et_b2b/archives/2005/11/axa_une_externalisation_des_achats.php, 2006-10-24 (lien périmé).