La mise en œuvre du Hyundai Production System

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas traite de gestion des opérations et de la logistique, du phénomène d’internationalisation et des pratiques manufacturières à travers l’évolution de la société Hyundai Motor Il met en évidence les changements successifs apportés au système de production de Hyundai qui ont amené l’entreprise à devenir un joueur de calibre mondial dans son industrie.
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Il y a quelques années, Warns Maryan Keller, un analyste de l’industrie automobile affirmait : « Si les Coréens avaient joué selon les règles de la Harvard Business School, ils seraient encore des cultivateurs de riz1. » Ils sont maintenant des concurrents sérieux dans l’industrie automobile, une industrie caractérisée par une concurrence féroce sur pratiquement tous les segments de marchés et de pays. Dans cet environnement où les différents acteurs sont extrêmement agressifs, Hyundai Motor Company est l’un des joueurs qui mènent la charge2. Hyundai demeure à l’écoute de ses marchés et elle réagit rapidement. Elle maîtrise ses coûts en n’hésitant pas à délocaliser ses sites de production3. Des analystes précisent que cette réussite n’était pas prévisible compte tenu des débuts difficiles de l’entreprise dans ce secteur. Toutefois, cette société a su poser les bons gestes et remédier aux problèmes lors des premières années et aujourd’hui Hyundai réussit « là où les constructeurs américains peinent encore, en concevant une berline intermédiaire capable de rivaliser avec les japonaises4. »

À compter de la fin de l’année 2008, alors que l’industrie automobile traverse sa pire crise, Hyundai voit ses parts de marché augmenter en Amérique et en Europe tandis que ses principaux concurrents enregistrent des baisses marquées. Par exemple, en 2009 aux États-Unis, alors que les ventes de l’industrie reculaient de 24 %, celles de Hyundai augmentaient de 7 %. De plus, Hyundai s’est bien positionnée sur d’importants marchés émergents comme l’Inde ou la Chine. Elle a également réussi à dégager un bénéfice dans cet environnement turbulent alors que plusieurs de ses concurrents dresseront un bilan au rouge5. Une telle performance n’est pas le fruit du hasard. Elle tient, entre autres, à la mise au point d’un appareil de production qui répond aux attentes des consommateurs visés. En effet, Hyundai a réussi à mettre en œuvre son propre système de production répondant aux défis de son environnement : le Hyundai Production System (HPS).

Historique de la société Hyundai Motor Company

En 1962, le gouvernement sud-coréen édicte une série de directives afin de favoriser l’émergence d’une industrie automobile nationale (voir annexe 1) misant entre autres sur des tarifs douaniers qui limiteraient les importations et par conséquent, la concurrence. En 1967, Hyundai Motor Company (HMC) est fondée afin d’assembler la Ford Cortinas qui sera vendue sur le marché britannique. La direction de HMC est consciente que l’entreprise ne maîtrise pas toutes les technologies pour réaliser son propre véhicule. En 1974, un partenariat est conclu avec la société japonaise Mitsubishi. Cette dernière prend une participation dans HMC6, mais son rôle se limitera à une assistance technique et à la vente de composants. HMC conserve le contrôle, mais surtout elle préserve son droit de concurrencer directement Mitsubishi sur son marché domestique. HMC acquiert des technologies sous la forme de licences de pays étrangers. En 1974, Hyundai présente son premier modèle, la Pony; il s’agit d’un véhicule de petite taille de moins de 1 500 cc et offert à environ 2 000 dollars américains7.

La même année, le gouvernement adopte le Plan de promotion à long terme de l’industrie automobile qui soutient la construction par Hyundai de son usine à Ulsan en y investissant 100 millions de dollars. Cette usine avait une capacité de 56 000 véhicules par an, capacité largement excédentaire puisque la demande du marché sud-coréen était alors de 10 000 unités. La Pony connaît un vif succès et HMC impose sa domination sur le marché automobile sud-coréen.

En 1981, HMC prend la décision d’agrandir son usine de sous-compactes d’Ulsan et d’accroître la capacité à 300 000 unités par an. La même année, HMC entreprend le développement d’une nouvelle version de la Pony, la première voiture sud-coréenne à traction avant. En 1993, alors que Hyundai occupe le 20e rang mondial des constructeurs automobiles, la direction de l’entreprise lance un plan stratégique à long terme, intitulé Global Top-10, qui vise à faire de HMC l’un des 10 premiers constructeurs automobiles avant l’an 20008 Dans ce contexte, en 1995 et 1996, Hyundai lance la production dans deux nouvelles usines, l’une à Chunju (dans le sud-ouest du pays) et l’autre à Asan (au sud de Séoul9).

En 1996, Chung Se-Yung transfère la présidence de HMC à son fils Chung Mong-Kyu. Sensiblement à la même époque, la crise économique sud-est asiatique commence à se faire sentir en Corée du Sud. Les ventes nationales de voitures connaissent un recul. Rapidement le sort de Kia Motors devient problématique, car ce constructeur ne dispose pas des ressources financières de ses concurrents et la baisse des ventes nuit à sa rentabilité qui est déjà peu élevée10. À la suite d’un appel d’offres international, Hyundai acquiert en 1998 Kia Motors qui s’est placée sous la protection de la loi sur la faillite. Cette transaction place Hyundai-Kia dans une position de quasi-monopole sur le marché sud-coréen en accaparant 70 % des ventes11. La transaction fait du groupe Hyundai-Kia le 12e constructeur automobile mondial avec une production annuelle de 1,3 million de véhicules12.

L’internationalisation des opérations de HMC

En 1986, les véhicules de Hyundai sont exportés dans 65 pays, principalement des pays en voie de développement13. Cependant, c’est en Amérique du Nord, au début des années 1980, que sont faits les premiers pas importants de l’entreprise sur les marchés étrangers. Pour pénétrer le marché nord-américain, Hyundai s’est inspirée de la stratégie adoptée par les constructeurs japonais qui étaient entrés dans les années 1960 et 1970 sur ce marché par le segment des petits véhicules à bas prix. Le Canada a été retenu pour tester la réceptivité du marché nord-américain. Ainsi, en 1983, une équipe d’ingénieurs se rend au Canada pour tester la Pony dans les conditions locales de conduite.

En 1984, Hyundai commence à exporter la Pony sur le marché canadien. Le prix cible est de 4 600 $US, soit environ 1 000 $US de moins que les modèles concurrents. Hyundai prévoit vendre 5 000 unités lors de la première année. Au milieu de l’année 1985, ce sont 25 000 voitures qui ont été écoulées. En 1986, Hyundai commence à vendre une seconde sous-compacte, la Excel.

C’est en février 1986 que Hyundai entre sur le marché américain avec son modèle Excel dont le prix de vente était d’environ 5 000 $US. En fait, Hyundai bat le record de 1958 de Renault pour les ventes des quatre premiers mois pour une nouvelle marque, soit 48 531 voitures14. L’exploit est d’autant plus remarquable que Hyundai n’a des représentants que dans 31 des 50 États américains15.

Pour affirmer sa présence en Amérique du Nord, le constructeur sud-coréen ouvre un premier centre de distribution à Ontario en Californie afin d’alimenter les concessionnaires en pièces de rechange pour soutenir leur service après-vente. Un an plus tard, un centre similaire est ouvert à Aurora, dans l’État américain de l’Illinois. En 1990, la division américaine de Hyundai ouvre un centre de conception en Californie et elle met sur pied Hyundai Motor Finance Company afin de soutenir les prêts automobiles accordés aux acheteurs et d’aider les concessionnaires à financer leurs stocks de véhicules16.

Parallèlement à ces investissements, Hyundai voit à la construction, au coût de 450 millions de dollars, d’une usine d’assemblage à Bromont, au Québec, qui démarre ses activités en 1989. L’usine doit être en mesure de produire 100 000 véhicules en 1991. Elle n’a cependant jamais atteint son potentiel17. Rapidement, les rumeurs de fermeture sont évoquées alors que l’usine n’a assemblé que 28 200 voitures en 1991 et 15 200 en 1992 comparativement à un seuil de rentabilité d’une telle unité de production qui devait se situer à 70 000 ou 80 000 véhicules par an. L’usine fonctionne à perte18. Parallèlement, les ventes sur le marché américain amorcent un recul et la direction nord-américaine de Hyundai envisage d’exporter une partie de la production vers l’Europe afin de rentabiliser une partie de leurs investissements dans cette usine19.

Après des mois de ralentissement de ses activités, la direction ferme définitivement le site de Bromont en 1994. Malgré toutes les options de relance envisagées, il demeure que les voitures fabriquées en Corée du Sud coûtent 33 % moins cher que celles assemblées à Bromont20. HMC annonce alors des investissements dans ses usines sud-coréennes. En fait, l’entrée en vigueur de l’Accord de libre-échange nord-américain le 1er janvier 1994 avait porté le coup mortel à l’usine. L’accord prévoyait en effet une hausse du seuil minimal de contenu nord-américain pour qu’un véhicule assemblé en Amérique du Nord bénéficie de l’élimination des droits de douane. Pour respecter ces nouvelles normes, il aurait fallu que Hyundai construise ses moteurs à Bromont plutôt que de les importer de la Corée du Sud21.

Par ailleurs, la déroute sur le marché nord-américain se poursuit. La piètre qualité des véhicules (voir la sous-section La gestion de la qualité) amène une désaffection de la clientèle et de nombreux concessionnaires cessent d’offrir la marque. Le creux est atteint en 1998 lorsqu’un peu plus de 90 000 véhicules sont vendus, à peine 60 % des ventes réalisées lors de sa première année sur le marché américain (voir la figure 1).

En 1998, une nouvelle direction pour l’Amérique du Nord s’attèle alors à la tâche de rebâtir la marque sur ce marché. Elle organise d’abord une rencontre avec tous les concessionnaires afin de discuter de la contre-performance de l’entreprise. Ensuite, elle étudie les causes de la défection des consommateurs. Il devient vite évident que les problèmes de qualité nuisent à l’image de la marque. Il est nécessaire de rehausser cette dernière pour améliorer les ventes. À cet effet, des efforts sont déployés tant en sol américain qu’en Corée du Sud afin d’améliorer la conception des véhicules et la qualité des composants et de l’assemblage. Plus spécifiquement, pour le marché américain, cette direction développe la meilleure garantie après-vente en Amérique : une garantie complète pièces et main-d’œuvre de six ans et une couverture de 10 ans ou 100 000 milles pour le moteur et la transmission. Naturellement, la direction veille à ce que ses véhicules répondent aux normes de qualité. Enfin, elle cherche non seulement à repositionner la marque sur le segment des petits véhicules économiques, mais également à y associer une image plus raffinée22.

Ces mesures sont couronnées de succès, car les ventes connaissent une progression considérable dès l’année 2000, et en 2002, HMC compte 600 concessionnaires aux États-Unis. Depuis, les ventes poursuivent leur progression et comme pour marquer ce renouveau, Hyundai annonce en avril 2002 la construction d’une usine d’une capacité de 300 000 véhicules à Hope Hull, en Alabama23, et qui entre en fonction en 2005.

Figure 1 – Évolution des ventes américaines de Hyundai entre 1986 et 2005

Hyundai - Figure 1

Parallèlement, pour éviter de dépendre du marché américain, elle poursuit sa diversification des marchés régionaux. Pour soutenir ses efforts de vente à l’étranger, entre 1990 et 1995, HMC réalise des investissements étrangers dans des unités de production principalement concentrées en Asie du Sud-Est et en Amérique latine. Cependant, ces unités qui ne visent que l’assemblage de voitures sont relativement modestes (voir tableau 124). Au milieu des années 1990, HMC change sa stratégie en implantant des usines de production de voitures pour des marchés étrangers. À ces fins, Hyundai s’adjoint fréquemment un partenaire local.

Au milieu des années 2000, le groupe Hyundai-Kia inaugure un centre d’ingénierie près de Francfort, en Allemagne, qui permet de concevoir des modèles plus près des goûts européens25. En fait, dès le début de la décennie, Hyundai abandonne son habitude de pousser ses véhicules aux normes coréennes sur les marchés étrangers. Pour le vieux continent, elle cherche à vendre des voitures ayant des références européennes et si nécessaire, à retenir des sous-traitants locaux pour faire une partie du travail26.

Tableau 1 – Usines à l’étranger en 200427

104) Mise en oeuvre du  Hyundai Production System - Tableau 1

Le système de production et de gestion des approvisionnements28

Le système de production de HMC a connu des phases de raffinement et de mise à niveau. Ainsi, entre 1976 et 1984, l’entreprise apprend à produire des véhicules complets en fabriquant elle-même les principaux composants plutôt que de simplement assurer l’assemblage de ceux fabriqués par une autre entreprise. Durant ces années, les cadres apprennent à synchroniser les flux de production entre les ateliers, à effectuer des études de temps et mouvement afin d’optimiser la cadence de production et à mettre en place le contrôle de la qualité.

En 1975, l’entreprise veut structurer ses activités de production et elle sollicite l’aide de Seiyu Arai, un ingénieur chevronné de la société Mitsubishi qui a été un étudiant de Taiichi Ohno, l’un des concepteurs du Toyota Production System (TPS). Seiyu Arai a joué un rôle clé dans le développement du premier aménagement de l’usine d’Ulsan. Il a également encouragé Hyundai à adopter les principes du TPS tout en y apportant certaines modifications. Seiyu Arai introduisit aussi les techniques de réduction des temps de mise en course (SMED –Single Minute Exchange of Die). Il structura la première organisation de contrôle des activités de production 29.

De 1985 à 1988, les volumes annuels de production font un bond important pour atteindre 600 000 voitures parallèlement à une diversification des modèles. Ainsi, dès le début des années 1980, Hyundai rénove son usine afin de la doter d’une chaîne de montage. L’entreprise installe de nouveaux équipements afin d’automatiser la production : robots de soudure et de peinture, gestion automatisée des stocks en cours de production et technologies CAD/CAM30. Une version rudimentaire du juste-à-temps est implantée afin d’éliminer les livraisons des articles en vrac31.

De 1990 à 1996, la production est en forte hausse; deux nouvelles usines sont ouvertes en Corée du Sud, l’une à Asan et l’autre à Jeonju32. L’entreprise mise aussi sur la diversification des modèles. HMC recherche une plus grande flexibilité dans son appareil de production. On introduit donc les tôleries polyvalentes, les systèmes de synchronisation de la production, la mise en place d’un programme de production nivelée (leveled production) entre les différents ateliers et sur les chaînes de montage. À ce moment, l’entreprise lance différentes campagnes auprès de ses employés de production afin qu’ils formulent des suggestions, qu’ils conservent leur discipline de travail ou qu’ils portent une attention aux enjeux de santé et sécurité au travail. Hyundai introduit aussi les principes du TPM (Total Productive Maintenance) et du TQC (Total Quality Control). Enfin, les fournisseurs reçoivent les informations du système de planification de la production (Material Requirements Planning – MRP) par l’entremise d’un réseau à valeur ajoutée (VAN – Value-Added Networks), que la direction considère comme une forme de juste-à-temps33.

Par sa participation financière dans l’entreprise, Mitsubishi a fortement inspiré les fondements du système de production de Hyundai. On constate ce mimétisme dans le recours au mode de réapprovisionnement des pièces par lot en fonction d’un ordre planifié ou prévisionnel calculé selon le programme des besoins matières pour couvrir le besoin net (planned batch ou système à flux poussé) ou par séquence, contrairement au système Kanban en vigueur chez Toyota. Par ailleurs, chaque nouvelle usine donne lieu à une nouvelle expérimentation sur le plan de l’aménagement technique et social.

Au milieu des années 1990, lorsque la crise économique asiatique frappe, le modèle de production montre ses limites. Les gestionnaires accordaient alors une attention limitée à la gestion des stocks. Dans un contexte de croissance, cette négligence avait peu d’incidence, car le matériel était éventuellement consommé et les produits finis vendus, mais dans un contexte de stagnation et de déclin des ventes, cette attitude s’est traduite par une accumulation de stocks. Au même moment, l’accent est mis sur la flexibilité. Toutefois, cette dernière semble se réaliser au détriment de la productivité et de la qualité qui régressent. Le recul de la productivité découle du fait que chaque modèle utilise une plate-forme de production différente alors que les usines japonaises ont en moyenne plus de trois modèles par plate-forme34. À cette époque, Hyundai avait diversifié ses modèles sans véritablement intégrer les aspects de production.

Dans la dernière moitié des années 1990, Hyundai s’attaque au processus de gestion des stocks et il conçoit un Service central de planification de la production et des ventes. Ce service doit composer avec les enjeux suivants : la synchronisation des ventes avec la capacité de production de l’usine; l’équilibre des lots entre les ventes intérieures et celles destinées à l’exportation; la composition des gammes de produits selon les capacités de production; la coordination de l’introduction des nouveaux produits et les changements de composants; et la synchronisation du lancement des commandes et les activités de réception provenant des fournisseurs. Il voit donc à résoudre les conflits entre les services des ventes, de la production et des approvisionnements. La mise en œuvre de ce service central visait à améliorer les délais de livraison des produits finis auprès des consommateurs des marchés d’exportation tout en maintenant un stock de voitures vraiment réduit comparativement à la performance antérieure35.

Plus récemment, Hyundai a poussé ce concept de planification et de contrôle en introduisant le Global Command and Control Center (GCCC). Ce centre, tenu hautement secret, est en mesure de relayer aux usines et aux fournisseurs des vidéos et des données sur l’ensemble des opérations dans le monde. Par exemple, les pièces sont suivies de leur départ du fournisseur jusqu’à leur arrivée à l’usine. Le GCCC suit également les activités de R&D en Europe, au Japon et en Amérique du Nord. Le GCCC permet d’identifier très rapidement les problèmes et de réagir tout aussi rapidement36.

À la suite de la crise financière de la fin des années 1990, la direction reprend des principes de planification de la production, délaissant ses innovations axées sur une gestion à flux tirée de la production37. Parallèlement, l’usine Asan est le lieu d’introduction d’un nouveau système de production qui cherche à optimiser l’automatisation tout en dégageant plus de flexibilité et en humanisant le travail. Elle devient ainsi le site le plus moderne du groupe. Pour cette nouvelle usine, Hyundai embauche un groupe d’ingénieurs à la retraite de Toyota. Cette usine devient une émulation technologique des récentes unités de production de Toyota38. Parmi les mesures adoptées, on retrouve :

  1. Une division des chaînes de montage en plusieurs chaînes plus courtes où il est maintenant possible de conserver des stocks tampons de produits en cours entre chacune des petites chaînes. Ainsi, il peut y avoir des gains de productivité dans la mesure où un bris dans une des petites chaînes n’entraîne pas un arrêt complet de la production. Aussi, il y a un contrôle de la qualité à la fin de chacune des grandes étapes de production (l’annexe 2 présente un diagramme sommaire des chaînes de production de l’usine Asan). Ces petites chaînes sont sous la responsabilité d’un chef d’équipe qui voit à réguler la cadence de production de son équipe. Ainsi, plus d’autonomie est consentie aux employés travaillant sur le plancher de production.
  2. Des technologies de production plus flexibles sont adoptées. Aussi, on instaure la rotation des tâches afin de varier les activités des employés et d’augmenter leur polyvalence. Parallèlement, on a tenu compte de l’aspect ergonomique pour plusieurs de ces équipements afin que les employés n’adoptent plus une mauvaise posture pour réaliser leurs tâches.
  3. Enfin, les heures travaillées sont un enjeu majeur des relations de travail. La direction de l’usine consent donc à accroître le recours à des employés à temps partiel. Cette solution permet de réduire les tensions avec le syndicat tout en diminuant les coûts de personnel.

Pour sa part, la direction de l’entreprise a poursuivi ses investissements dans l’usine d’Ulsan, laquelle est devenue l’un des sites les plus vastes et intégrés au monde dans l’industrie automobile39.

Une transformation majeure des activités de production réside dans le recours à des modules au lieu de simples sous-ensembles40. Hyundai classifie les modules en 13 sections : tableau de bord, pédales, portières, train de freinage, suspension avant, suspension arrière, réservoir à essence, système d’échappement, revêtement, garniture du toit, air climatisé, pare-chocs avant, pare-chocs arrière. Le recours à des modules a des effets directs sur la productivité. Le tableau 2 permet de comparer différents modèles de véhicule recourant à un pourcentage toujours plus élevé de modules et l’impact sur le nombre d’heures nécessaires à l’assemblage.

Tableau 2 – Effet de la modularisation

104) Mise en oeuvre du  Hyundai Production System - Tableau 2

Au tournant des années 2000, la direction de Hyundai ambitionne de promouvoir son système de production HPS. Pour y arriver, la direction de Hyundai implante d’abord en 2002 un système APS (Advanced Planning and Scheduling System). Par la suite, elle introduit une nomenclature de produits d’entreprise (Enterprise Bill of Materials) pendant qu’elle met en place un système intégré de gestion (Enterprise Resource Planning – ERP) en 2006. Au cours de cette même année, Hyundai entend lier ses fournisseurs, ses unités de production et ses concessionnaires autour d’un même réseau et d’un système de gestion des commandes (order to delivery41).

Les résultats de 2005 tendent à démontrer que le HPS a contribué à une hausse considérable de la performance de HMC au cours des dernières années. Par exemple, le taux d’utilisation de la capacité de production des installations est passé de 92,5 % en l’an 2000 à 95,6 % en 2005. Au même moment, Toyota obtenait un résultat de 97 % pour ce ratio. Durant la même période, le ratio de qualité est passé de 75,8 % à 92,3 % alors qu’il se situe entre 94 % à 95 % chez Toyota42. Hyundai a également réussi à réduire le niveau des stocks de composants à deux heures de production, soit un seuil comparable à celui de Toyota. Cependant, la productivité des employés de Hyundai correspond à la moitié de celle chez Toyota, mais parallèlement, les coûts de main-d’œuvre équivalent à 40 % de ceux de son concurrent japonais43.

La gestion de la qualité44

Un cadre supérieur coréen de HMC expliquait les premiers succès de Hyundai sur le marché nord-américain par la méconnaissance des consommateurs pour la marque. Il ajoutait que les acheteurs croyaient qu’il s’agissait d’un produit nippon possédant le sceau de qualité des automobiles du Japon. De plus, il a fallu attendre quelques années avant que les produits de Hyundai Motor fassent l’objet de tests de qualité des principales agences spécialisées dans le domaine45.

Ainsi, en 1990, lorsque les premières enquêtes de J.D. Power46 inclurent les véhicules de Hyundai, les résultats ont été dévastateurs : ces automobiles reçurent une note moyenne de 2,0 pour ce qui est de la qualité, soit le seuil minimal et elles arrivaient au 29e et dernier rang pour ce qui est du nombre de problèmes par 100 véhicules, soit 230 problèmes (survenus lors des trois premiers mois d’utilisation du véhicule47). En outre, les problèmes de qualité étaient significatifs : pannes de moteurs ou du système électrique et l’apparition précoce de rouille48.

Les succès initiaux envoyèrent de mauvais signaux aux cadres de l’entreprise qui ne réagirent pas immédiatement. Finalement, en 1996, un vice-président admettait l’importance de produire des automobiles de qualité49. Ainsi, le lancement des nouveaux modèles Accent et Elentra au milieu des années 1990 a permis d’améliorer la position de Hyundai dans les classements de J.D. Power.

À cet effet, l’arrivée à la fin des années 1990 de Chung Mong Koo à la tête de HMC marque un tournant dans les pratiques de gestion de la qualité. Ainsi, le Service de la qualité passe de 100 à 1 000 personnes et il doit produire des rapports qui sont acheminés directement à Chung Mong Koo. Un système de primes est offert aux employés afin qu’ils soumettent des idées d’amélioration. Pour l’usine d’Asan, près de Séoul, ce sont 25 000 idées d’amélioration qui ont été formulées dont 30 % seront mises en œuvre. Aussi, 30 millions de dollars américains ont été investis dans de meilleurs équipements de contrôle de la qualité afin de détecter les problèmes associés aux systèmes électriques.

Avec le temps, une direction de contrôle de la qualité a été mise en place. Elle a veillé à développer un guide explicite des mesures de contrôle de la qualité et des normes à respecter. Elle a établi également les responsabilités à chacun des points de contrôle. Cette direction organise quatre fois l’an des rencontres avec les cadres dirigeants pour discuter des problèmes de qualité de conception et de production et identifier des solutions qui pourraient être implantées rapidement. Aussi, à l’usine d’Asan, 166 cercles de qualité sont mis en œuvre pour les activités de production. Chaque cercle compte de 7 à 10 travailleurs50. Malgré les efforts de gestion de la qualité qui impliquent un rapprochement avec les ouvriers de la production, à la fin des années 1990, les services d’ingénierie prennent une grande partie des décisions concernant l’amélioration du système de production51.

Cette direction du contrôle de la qualité intervient également à la fin des activités de conception pour cerner les problèmes de qualité et les résoudre avant de lancer la production d’un nouveau véhicule. Une équipe composée de gestionnaires d’usine, de responsables de chaînes de montage, d’ingénieurs et de fournisseurs travaillent ensemble afin de résoudre des problèmes de production.

À son arrivée à la tête de l’entreprise, Chung Mong Koo augmente de 110 % le budget de recherche et développement entre 1999 et 2005, de sorte qu’il atteint le seuil de 1,6 milliard de dollars américains. Des technologies de conception par ordinateur sont introduites. Des centres de conception ouvrent à l’étranger : en Californie et en Allemagne. Une plus grande autonomie est laissée aux équipes de conception régionale afin qu’elles puissent développer des véhicules mieux adaptés aux conditions du marché local. Cette problématique avait toujours été une source de frustration des cadres régionaux vis-à-vis le siège social sud-coréen52.

Ces mesures ont permis des progrès importants. Entre 1998 et 2004, Hyundai faisait chuter de 57 % le nombre de problèmes rattachés à la qualité, soit de 272 pour 100 véhicules à 11753. Précisons qu’à 272 problèmes, Hyundai était alors à plus de 100 points de Toyota. Depuis, l’entreprise a poursuivi sur sa lancée. En 2006, l’enquête de J.D. Power soulignait 102 problèmes de qualité par 100 véhicules pour la marque Hyundai alors que la moyenne américaine se situait à 124 problèmes. Ce score permettait à Hyundai d’atteindre la troisième position du classement derrière Porsche et Lexus, mais devant Toyota qui comptait 106 problèmes de qualité pour 100 véhicules54.

La gestion des fournisseurs

Au départ, Hyundai Motor a composé avec des fournisseurs, principalement des petites ou moyennes entreprises, qui manquaient de ressources (capital et qualification du personnel). Ces fournisseurs avaient de la difficulté à offrir des pièces de qualité. Dans ces circonstances, Hyundai était plus réticente à déployer avec eux une stratégie de juste-à-temps par crainte de ne pas avoir de stock tampon pour se protéger dans le cas des lots défectueux55.

Par ailleurs, la mise en œuvre d’une stratégie de modularité des composants de la voiture a une incidence sur la gestion des fournisseurs. La capacité des fournisseurs à offrir des modules (par opposition à la livraison de matières premières ou de composants) les place au premier rang dans la hiérarchie des fournisseurs. Outre cette capacité de production de modules, ces fournisseurs doivent démontrer leur volonté à développer des compétences technologiques, leur capacité à maîtriser les contrôles de qualité et à accepter le partage de risques. Dans ce contexte, au fil des ans, les fournisseurs de modules ont dû diversifier leurs expertises technologiques et ils ont établi de nombreux partenariats technologiques avec des entreprises étrangères. Ces mêmes fournisseurs sont invités à participer activement aux activités de conception et de développement des nouveaux véhicules.

Au cours des dernières années, le nombre de fournisseurs de premier rang a augmenté, car Hyundai a accru la part des modules dans la fabrication d’une voiture56. Ainsi, HMC compte trois types de fournisseurs : d’abord, les très grandes entreprises maîtrisant de nombreuses technologies, comme Hyundai Mobis57 laquelle produit une part appréciable du contenu d’une voiture; ensuite, des entreprises de moyenne taille qui offrent des modules ou des sous-ensembles et enfin, de petites entreprises qui offrent des pièces et des composants.

Certains fournisseurs de modules disposent même d’unités de production à l’intérieur de l’usine d’Asan. Ces fournisseurs sont alimentés par d’autres entreprises qui peuvent leur offrir des sous-ensembles. Cette logique est valable aussi pour les unités de production situées à l’étranger. L’entreprise se targue d’acheter un pourcentage important de pièces auprès de fournisseurs locaux. La réalité est plus nuancée, car plusieurs de ces fournisseurs locaux sont des fournisseurs sud-coréens qui ont installé des sites près des usines de Hyundai. Cette volonté de rester près du client s’explique par le fait que Hyundai exige des livraisons en juste-à-temps de la part de ses fournisseurs58.

Les fournisseurs de pièces et de composants sont choisis à la suite d’appels d’offres. Les réductions de prix sont un élément essentiel de l’évaluation du fournisseur. Ces réductions devraient couvrir trois ans. Selon un sondage mené en 2006, Hyundai arrivait au troisième rang des fournisseurs les plus exigeants, après BMW et Toyota59.

Initialement, Hyundai identifiait deux fournisseurs qualifiés, ou même plus, qui pourraient éventuellement prendre la relève du fournisseur gagnant. Mais récemment, Hyundai cherche plutôt à consolider les volumes auprès d’un seul fournisseur, bien qu’il y ait des exceptions à cet objectif60. Par exemple, pour certaines pièces, on conserve deux fournisseurs. Par ailleurs, un fournisseur retenu par Kia ne sera pas automatiquement retenu par Hyundai61. Il faut comprendre que Kia et Hyundai conservent chacune un service des approvisionnements distinct62.

HMC entretient des activités formelles de kaizen63 avec ses fournisseurs de premier rang. L’entreprise a toutefois noté que ses fournisseurs de plus petite taille ont des difficultés à recruter et à retenir leur personnel qualifié tels les ingénieurs. Elle délègue donc de ses propres ingénieurs auprès de ces fournisseurs afin de les sensibiliser aux études de temps et mouvement, à l’aménagement des lieux de travail et aux techniques d’amélioration de la productivité. Hyundai encourage ses fournisseurs à diffuser ces bonnes pratiques auprès de leurs propres fournisseurs64.

Pour s’assurer que les fournisseurs améliorent leur performance, Hyundai utilise des incitatifs financiers. La performance des fournisseurs est notée sur une échelle de 1 (le plus haut score) à 4 (le plus faible). D’après ce classement, les fournisseurs de la classe 1 sont payés en argent comptant, ceux de la classe 2 sont payés en totalité 30 jours après la réception de la facture et les fournisseurs de la classe 3, en totalité 60 jours après la réception de la facture. Quant aux fournisseurs de la classe 4, ils sont également payés après un délai de 60 jours, mais ils ne reçoivent plus de nouveaux contrats. Cette motivation financière a été instaurée lors de la crise économique asiatique du milieu des années 199065.

Cette politique a été raffinée en 2006. Le délai de paiement a été ramené de 120 à 60 jours. En plus, on fait une distinction entre les fournisseurs qui livrent aux marchés étrangers et ceux qui livrent sur le marché domestique. Les premiers bénéficient d’un paiement en argent comptant dans une période de 30 jours. Quant aux seconds, s’ils sont de petites et de moyennes tailles, ils sont payés comptant dans un délai de sept jours et s’il s’agit de grandes entreprises, elles sont assujetties à la politique traditionnelle de paiement66.

Les commandes pour les pièces courantes et les composants en vue de l’assemblage sont transmises électroniquement. Les pièces courantes le sont par l’entremise du système électronique IPMS (Integrated Purchase Management System). Ces pièces sont réapprovisionnées par lots économiques. Les sous-ensembles et les modules sont gérés en juste-à-temps. Dans ces conditions, la planification de la production de HMC ainsi que les informations liées aux commandes sont partagées à l’aide d’un extranet, Vaatz (Value Advanced Automative Trade Zone). De plus, en 2001, Hyundai a développé un portail afin que ses fournisseurs retrouvent les seuils de qualité qu’ils doivent atteindre. Un an plus tard, l’entreprise amorçait des expériences de conception collaborative avec certains de ses fournisseurs en recourant à un logiciel de conception assistée par ordinateur accessible par l’entremise du portail67.

Le développement des sources d’approvisionnement nord-coréennes

Au milieu des années 1980, des pourparlers sont entamés entre les gouvernements de la Corée du Sud et de la Corée du Nord. À l’image de la Chine, le gouvernement nord-coréen veut développer des zones économiques plus libéralisées. En juin 1998, Hyundai signe un accord de développement économique avec le gouvernement nord-coréen. En octobre 1999, Chung JuYung, président fondateur de Hyundai, signe une entente avec la Corée du Nord afin de construire un complexe industriel dans ce pays68. Quelques sites font l’objet de discussion. Finalement, en août 2000, un accord est conclu pour le site de Kaesong. Il s’agit d’un complexe de 66 millions de mètres carrés situé à 70 km de Séoul et à 160 km de Pyongyang. Pour la Corée du Nord, cette entente permet d’acquérir des technologies plus avancées et de développer des emplois pour la population du pays, de restaurer le réseau ferroviaire et routier et de favoriser des exportations. Pour la Corée du Sud, cet accord donne accès à une main-d’œuvre à plus faible coût69.

La supervision du complexe relève de la direction de l’usine d’Asan de Hyundai bien que le contrôle demeure sous la direction de la Corée du Sud70. Le Kaesong Industrial Complex ouvre finalement ses portes en juin 2004. Les ouvriers produisent des biens principalement pour le marché sud-coréen, entre autres des montres, des chaussures, des vêtements, des articles de cuisine et des pièces automobiles. En août 2006, plus de 8 000 Nord-Coréens travaillaient à l’intérieur du complexe pour 13 entreprises de la Corée du Sud71. La rentabilité de telles initiatives peut être hasardeuse, mais elle s’inscrit dans une politique volontariste et humanitaire de la part de Hyundai afin de créer des ponts avec la Corée du Nord en vue d’un éventuel rapprochement politique entre les deux pays72

Les perspectives d’avenir

Hyundai est très dynamique et mise sur la vitesse de production. Par exemple, jusqu’à la fin de l’année 2011, Hyundai (combinée à Kia) veut accroître sa production à 6,5 millions de véhicules par an, alors qu’elle est à ce jour de 5,8 millions. Hyundai a amélioré la qualité de ses véhicules et elle veut maintenant améliorer la qualité perçue. Actuellement, Hyundai se situe au onzième rang de la qualité perçue et elle vise la cinquième position de ce classement d’ici les cinq prochaines années.

Il reste des améliorations à apporter. Par exemple, bien que l’entreprise se targue d’avoir un système de gestion des approvisionnements qui soit centralisé, des fournisseurs se plaignent d’une confusion entre les directives émises par le siège social et celles des unités de production dans les différents pays73. Reste à voir si la confiance et le dynamisme de Hyundai lui feront prendre des décisions trop risquées qu’elle ne pourra assumer74.

L'étude de cas complète
Bénéficiez du cas complet incluant les annexes suivantes (2 pages au total) sur la boutique :
  • Les principaux acteurs de l’industrie automobile sud-coréenne
  • Chaîne de montage de l’usine d’Asan
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  1. Louis Kraar, « Korea’s Automakers Take on the World (Again) », Fortune, vol. 131, n° 4, 1995, p. 152-164.
  2. Global Automative Financial Review, PricewaterhouseCoopers, 2006, 25 p.
  3. Éric Lefrançois, « Au pays des géants », La Presse, lundi 13 mars 2006, p. Auto3.
  4. Philippe Laguë, « Hyundai Sonata : dans les ligues majeures », Le Devoir, lundi 3 mars 2008, p. B5
  5. Alex Taylor III, « Hyundai Smokes the Competition », Fortune, vol. 161, n° 1, 2010, p. 62-71.
  6. Il est très difficile de préciser l’importance de cette participation de Mitsubishi dans le capital de HMC. Selon les sources, ce pourcentage des actions est très variable. En 2001, on estimait cette participation à 4,5 % du capital (Hyunjoong Jun, Hyundai Motors’ De-Chaebolization Effects, 2002, 13 p.)
  7. S.-H. Kwon, « Historical Development of Korean Capitalism: The Hyundai Business Group, 1940-1990 », The University of New South Wales, Working Paper Series, n° 115, 1997, 38 p.
  8. Ibid.
  9. William P. Barnett, James March et Mooweon Rhee, « Hyundai Motor Co. », Harvard Business Review, no SM122-HCB-ENG, 2003, 32 p.
  10. Patrick Chabert, « L’industrie automobile coréenne entre dans une phase de turbulence », Les Échos, lundi 28 avril 1997, p. 12.
  11. Y. Lim, « Hyundai Crisis: Its Development and Resolution », Journal of East Asian Studies, vol. 2, n° 1, 2002, p. 261-284.
  12. Éric Lefrançois, op. cit.
  13. M. Kublin, « Hyundai’s Success and Mark Twain’s Obituary », Industrial Management, vol. 29, n° 6, 1987, p. 12-18.
  14. M. Kublin, op. cit.
  15. William P. Barnett, James March et Mooweon Rhee, op. cit.
  16. C.S.V. Ratna et K.N. Rama, Hyundai Motor America’s Turnaround, Hyderabad, ICFAI, 2004, 7 p.
  17. Gérard Bérubé, « Hyundai remet en cause son usine de Bromont », Le Devoir, vendredi 15 janvier 1993, p. A1.
  18. « L’Elantra : le sauveur de l’usine de Hyundai de Bromont », Les Affaires, samedi 19 juin 1993, p. 2.
  19. Gilles Lajoie, « Les Sonata fabriquées au Québec seront exportées en Europe », Les Affaires, samedi 24 novembre 1990, p. 4.
  20. Jean Chartier, « Hyundai a perdu 400 millions en 5 ans », Le Devoir, jeudi 24 mars 1994, p. A1.
  21. Gilles Lajoie, « Usine d’Hyundai à Bromont : plusieurs hypothèses derrière la fermeture », Les Affaires, samedi 9 avril 1994, p. 28.
  22. C.S.V. Ratna et K.N. Rama, op. cit.
  23. Denis Arcand, « Une belle occasion ratée », La Presse, lundi 22 avril 2002, p. Auto 19.
  24. Young-Ju Sohn, « Korean Car Makers’ Racing Toward Globalization », Business Korea, vol. 14, n° 11, 1997, p. 24-28.
  25. Denis Fainsilber, « Le sud-coréen Hyundai se renforce en Europe centrale », Les Échos, mercredi 29 mars 2006, p. 28.
  26. « Les voitures coréennes passent à l’offensive », Le Monde, lundi 23 septembre 2003, p. 15.
  27. Ibid.
  28. À moins d’avis contraire, les informations de cette section sur les phases de développement du système de production proviennent de N. Hatzfeld, « Hyundai : Quelques questions sur l’introduction partielle des méthodes japonaises de production », La Lettre du GERPISA, n° 137, 1999, p. 7-9, et celles sur la mise en œuvre du système modulaire de Myeong-Kee Chung, « The Way of Modularization Strategy by Hyundai », Dixième Rencontre Internationale du GERPISA, Paris, 6-8 juin 2002.
  29. Byoung-Hoon Lee et Hyung-Je Jo, « The Mutation of the Toyota Production System: Adapting the TPS at Hyundai Motor Company », International Journal of Production Research, vol. 45, n° 16, 2007, p. 3665-3679.
  30. Young-suk Hyun et Jinjoo Lee, « Can Hyundai Go It Alone? », Long Range Planning, vol. 22, n° 2, 1989, p. 63-69.
  31. Byoung-Hoon Lee et Hyung-Je Jo, op. cit.
  32. William P. Barnett, James March et Mooweon Rhee, op. cit.
  33. Byoung-Hoon Lee et Hyung-Je Jo, op. cit.
  34. M.-K. Chung, op. cit.
  35. Chan K. Hahn, Edward A. Duplaga et Janet L. Hartley, « Supply-Chain Synchronization: Lessons from Hyundai Motor Company », Interfaces, vol. 30, n° 4, 2000, p. 32-45.
  36. Alex Taylor III, op. cit.
  37. Byoung-Hoon Lee et Hyung-Je Jo, op. cit.
  38. Ibid.
  39. Alex Taylor III, op. cit.
  40. Le module pourrait se différencier des sous-ensembles par sa complexité technologique, le module pouvant inclure plusieurs technologies distinctes (électronique, matériaux composites, mécanique, etc.) (F. Veloso et R. Kumar, The Automative Supply Chain: Global Trends and Asian Perspectives, ERD Working Paper n° 3, janvier 2002).
  41. Byoung-Hoon Lee et Hyung-Je Jo, op. cit.
  42. Précisons que ces données proviennent du sign-off ratio. Cet indicateur est un index agrégé qui est obtenu pour chaque article en multipliant le résultat obtenu à quatre points de contrôle de la qualité ce qui permet d’obtenir une forme de productivité nette par unité de production. Ces points de contrôle sont en cours de production (sur la chaîne de montage), une fois la voiture complétée, avant l’expédition et le test d’étanchéité (Byoung-Hoon Lee et Hyung-Je Jo, op. cit.).
  43. Byoung-Hoon Lee et Hyung-Je Jo, op. cit.
  44. À moins d’avis contraire, les informations de cette section proviennent de : S.K. Gonela; S.K. Chauhari, Hyundai: Tomorrow Toyota?, ICFAI Busines School Case Development Centre, 2005, 11 p.
  45. William P. Barnett, James March et Mooweon Rhee, op. cit.
  46. Une des agences de marketing les plus reconnues dans le secteur américain de l’automobile pour noter la qualité des véhicules.
  47. William P. Barnett, James March et Mooweon Rhee, op. cit.
  48. Earle Eldridge, « Les acheteurs font l’éloge de la qualité de Hyundai », La Presse, dimanche 10 octobre 2004, p. Auto5.
  49. « Interview with Baik Hyo-Whi, Executive Vice President of Hyundai Motor », Business Korea, vol. 13, n° 9, 1996, p. 32-33.
  50. Myeong-KeeChung, « The Way of Modularization Strategy by Hyundai », Dixième Rencontre Internationale du GERPISA, Paris, 6-8 juin 2002.
  51. Byoung-Hoon Lee et Hyung-Je Jo, op. cit.
  52. William P. Barnett, James March et Mooweon Rhee, op. cit.
  53. « Corée du Sud : Des autos de meilleure qualité », La Presse, lundi 3 mai 2004, p. Auto14.
  54. Denis Fainsilber, « Les marques asiatiques, championnes de la qualité aux États-Unis », Les Échos, vendredi 9 juin 2006, p. 22.
  55. Ibid.
  56. Puay Guan Goh, « Integrating Demand and Supply Chains », International Series in Operations Research & Management Science, vol. 119, 2008, p. 261-270.
  57. Précisons que la relation entre HMC et Hyundai Mobis est complexe puisque chacune des deux sociétés possède une participation dans l’autre société (Hyunjoong Jun, op. cit.).
  58. « 2. Purchasing Strategy », Supplying Hyundai, Supplier Business Ltd, 2009.
  59. Ibid.
  60. Ibid.
  61. Lyle Frink, « Not all Kia Suppliers Win Deals with Hyundai », Automative News Europe, vol. 12, n° 19.
  62. « 2. Purchasing Strategy », Supplying Hyundai, Supplier Business Ltd, 2009.
  63. Activité cherchant à améliorer la performance ou la qualité du produit, d’un processus ou d’un équipement de façon continue.
  64. Robert B. Handfield et al., « Avoid the Pitfalls in Supplier Development », Sloan Management Review, vol. 41, n° 2, 2000, p. 37-49.

    Aussi, le gouvernement sud-coréen a constaté les faibles ressources des petits fournisseurs en matière de recherche et développement. Il a donc mis sur pied le Korea Auto Part Research Institute (M.-K. Chung, op. cit.).

  65. Robert B. Handfield et al., op. cit.
  66. « 2. Purchasing Strategy », Supplying Hyundai, Supplier Business Ltd, 2009.
  67. Hyunjoong Jun, op. cit.
  68. Soulignons que selon la tradition du confucianisme, un Coréen devrait se recueillir sur la tombe de ses ancêtres. La partition de la Corée empêchait le fondateur de Hyundai d’accomplir son pèlerinage puisqu’il était initialement né en Corée du Nord (Jean-François Arnaud, « Hyundai attend l’ouverture de la Corée du Nord », Le Figaro, n° 18269, 5 mai 2003, p. 14). À cet effet, le groupe Hyundai fonde Hyundai Asan en mars 1999 avec pour objectif de développer des projets de coopération entre la Corée du Nord et la Corée du Sud, principalement dans le domaine touristique.
  69. Sung-wook Nam, « Theory and Practice: Kaesong and Inter-Korean Economic Cooperation », East Asian Review, vol. 13, n° 1, 2001, p. 67-88.
  70. Park Suhk-sam, « Creating a Visible Bridge: The Economic Impact of Kaesong Industrial Complex Construction », East Asian Review, vol. 16, n° 3, 2004, p. 87-104.
  71. « North Korea: Labor Rights at Risk in Joint Industrial Complex », Human Rights Watch, http://hrw.org, 3 octobre 2006.
  72. Jean-François Arnaud, op. cit..
  73. « 2. Purchasing Strategy », Supplying Hyundai, Supplier Business Ltd, 2009.
  74. Alex Taylor III, op. cit.