La machine Toyota

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas traite de gestion des opérations et de la logistique, de gestion des approvisionnements et de système de production à travers l’évolution de l’entreprise Toyota ainsi que les grandes composantes de son système de production (Toyota Production System).
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Au début de l’année 2007, Toyota Corporation, le constructeur automobile japonais, possédait un réseau de vente proposant 14 marques de véhicules dans 140 pays où l’entreprise employait environ 286 000 personnes. Pour cette même année, l’entreprise prévoyait produire 9,42 millions de véhicules. Toyota se hissait au premier rang mondial des constructeurs automobiles, une position qu’occupait General Motors (GM) depuis plus de 75 ans1. En fait, pour la dernière décennie, Toyota a pratiquement doublé de taille et depuis la fin des années 1990, le groupe japonais a été à l’origine de la moitié de la croissance automobile mondiale. Le 9 mai 2008, l’entreprise annonçait, pour la huitième année consécutive, des résultats historiques avec un bénéfice net en hausse de 4,5 % à 1 718 milliards de yens (environ 16 milliards de dollars canadiens2).

Toutefois, des cadres de l’entreprise se demandaient si l’internationalisation de l’entreprise ne pousserait pas à ses limites le fameux système de production Toyota (Toyota Production System ou TPS). Au début de l’année 2009, la direction annonçait que Toyota se dirigerait vers une perte de 350 milliards de yens (environ 4,5 milliards de dollars canadiens3). Une situation déficitaire que l’entreprise n’avait pas connue depuis les années 1950. Devant une situation si exceptionnelle pour Toyota, l’entreprise nommait alors à sa tête Akio Toyoda, le petit-fils du fondateur. Une décision qui n’était pas si évidente puisque aucun membre de la famille n’avait occupé ce poste depuis près de 15 ans. Cette nomination se révélait nécessaire, pour certains analystes, car le rythme de l’expansion de la dernière décennie avait été trop rapide. La direction de Toyota souhaitait revenir à une plus grande prudence4.

Les origines de Toyota5

L’histoire de Toyota trouve ses origines en 1897 alors que Sakichi Toyoda décida de diversifier une entreprise familiale de tapis dans la production de machines. En 1902, Sakichi conçut un métier à tisser très performant qui offrait une plus grande durabilité comparativement aux produits concurrents. À la suite du lancement de son appareil en 1902, Sakichi fonda la même année le Groupe Toyoda. Pour faire face à la demande croissante pour ses produits, Sakichi chercha à améliorer ses pratiques de production. Il engagea donc entre 1905 et 1907, Charles H. Francis, un professeur américain à la Tokyo Higher Technical School dans le domaine du génie mécanique. Ce professeur introduisit des techniques de formation des ouvriers ainsi que des indicateurs pour assurer la précision des équipements. Il diffusa aussi des pratiques d’assemblage et de conception d’une chaîne de production. Sakichi, avec le soutien de son équipe d’ingénieurs, poursuivit le développement de ses produits6. En 1926, il développa un métier à tisser qui cesse automatiquement ses opérations lorsqu’un des fils se casse prévenant ainsi son opérateur de la production d’un vêtement imparfait. La même année, il fonda la Toyoda Automatic Loom Works (TALW) afin de produire ses machines.

Après des séjours en Amérique et en Europe, Sakichi développa un rêve : construire des voitures. Un rêve un peu fou dans le Japon des années 1920 alors que le pays n’a pratiquement pas de routes, pas de classe moyenne capable d’acheter une automobile et un marché local dominé par des sociétés étrangères, GM et Ford, qui y possédaient des usines d’assemblage7. En 1929, Platt Brothers offrit à Sakichi 100 000 pounds pour lui acheter le brevet de son métier à tisser automatique. C’est Kiichiro Toyoda, fils de Sakichi, qui fit la négociation. Celui-ci était ingénieur mécanique, diplômé de l’Université de Tokyo en 1920. Depuis la fin de ses études, il travaillait avec son père8. Pour Kiichiro, la conclusion de la transaction fut une occasion de voyager en Europe et en Amérique du Nord où il développa la même fascination que son père pour les voitures et les systèmes de production. Ces voyages lui permirent d’étudier les procédés de production des automobiles de ces pays.

Sakichi décéda en 1930 et Risaburo Toyoda, fils de Sakichi et frère de Kiichiro, prit la direction de l’entreprise familiale. À la même époque, Kiichiro mit sur pied un service automobile à l’intérieur de la TALW; cette décision fut d’autant plus facile à prendre que la crise économique de 1929 avait fait chuter les prix du textile9. Ainsi donc, au même moment, Kiichiro achetait, démontait, copiait et améliorait sa première Chevrolet10. Il était conscient qu’il devait bien maîtriser la mécanique du moteur et qu’il devait réfléchir à un système de production avant de se lancer dans ce marché. C’est en 1933 qu’il convainquit son frère et la direction de l’entreprise de procéder aux investissements nécessaires pour aborder ce secteur d’activité.

Ce travail de développement aboutit au printemps 1936 à la production du premier camion « G1 » à l’usine de Kariya. « C’est alors que l’on décide de remplacer le [d] de Toyoda par un [t ] », expliquait Eiji Toyoda, cousin de Kiichiro11. Le nom Toyota sonnait mieux et il s’écrivait en caractères japonais à l’aide de huit traits, ce qui est un signe de prospérité dans ce pays12. La Toyota Motor Company (ci-après Toyota) fut officiellement créée le 28 août 1937. Kiichiro fut chargé de la direction de la nouvelle entité.

Toujours en 1936, Kiichiro fit l’acquisition de deux millions de mètres carrés (200 hectares) de terrain à Koromo. Il s’agissait d’une petite localité de la région de Nagoya qui fut rebaptisée Toyota City en 195913. L’usine Koromo fut construite en 1938. Kiichiro Toyoda et Takatoshi Kan, le concepteur de l’usine, voulaient bâtir un système de production qui s’intègrerait le mieux possible aux conditions locales. Kiichiro souhaitait offrir aux acheteurs japonais un véhicule économique. Pour y arriver, il entendait reproduire les principes de production américains. En même temps, il savait qu’il ne pourrait atteindre la cadence de production des fabricants américains, car la taille du marché japonais ne pourrait pas absorber tout ce flot de voitures. Alors qu’en 1910, Ford produisait déjà 100 000 voitures par an, Kiichiro estimait qu’une production de 3 000 véhicules pourrait assurer la réussite financière de l’entreprise. Il était donc illusoire de reproduire une chaîne de montage comme celle de Ford. Aussi, Kan conçut des machines-outils pouvant s’ajuster à de multiples formats de cylindre. Il installa également davantage d’équipements pouvant être utilisés par du personnel semi-qualifié plutôt que des machines plus sophistiquées qui requéraient des entretiens plus minutieux ainsi que des travailleurs hautement qualifiés. De plus, des contraintes financières ont empêché de doter l’unité de fonte des pièces de tous les équipements nécessaires avant la Seconde Guerre mondiale. Par ailleurs, pour augmenter son bassin d’employés qualifiés, Toyota développa un programme de formation maison pour ses jeunes apprentis14.

L’usine Koromo n’eut pas le temps de produire sa première voiture avant le déclenchement des hostilités entre le Japon et la Chine en 1937. Puis, en 1941, le pays fut entraîné dans la Seconde Guerre mondiale. Durant le conflit, Toyota produisit presque exclusivement un seul modèle de camion pour les besoins de l’armée. À cette époque, le rationnement des matières premières était le plus grand obstacle à l’augmentation de la production15. Le contrôle exercé par les militaires sur les activités manufacturières empêchait une planification efficiente des ressources.

Les lendemains de la Seconde Guerre mondiale s’avérèrent très difficiles pour la société Toyota. Sous protectorat américain, la politique économique du banquier Joseph Dodge coupa le crédit de très nombreuses entreprises japonaises plongeant le pays dans une profonde déflation. Toyota enregistra des pertes de 110 millions de yens en novembre 1949 et mars 1950 (soit environ 25 millions en dollars américains de l’époque ou 200 millions en dollars américains de 2009). Voyant les licenciements massifs chez les autres constructeurs Isuzu et Nissan16, le syndicat a demandé à la direction de ne renvoyer aucun employé, en échange d’une baisse des salaires. Une entente était conclue, mais elle ne sera jamais signée. Parallèlement, des arrangements financiers sont conclus entre Toyota et des institutions bancaires en contrepartie de licenciements de personnel. Devant cette mesure, une grève a lieu entre la fin avril et le 10 juin 1950. Le résultat du conflit a conduit au départ de 2 146 salariés ainsi que du président-directeur général Kiichiro Toyoda et de quelques administrateurs qui ont pris la responsabilité du conflit. La guerre de Corée qui éclata le 26 juin permit à Toyota de se redresser financièrement grâce aux commandes militaires17. C’est au cours de cette décennie que Toyota produisit, en janvier 1955, sa première véritable automobile, la Crown (qui est toujours commercialisée aujourd’hui18). L’usine de Motomachi qui entra en fonction en 1959 est la première unité de production de masse.

L’internationalisation des activités19

Toyota a commencé à exporter des véhicules dès 1952. À ce moment, l’entreprise visait principalement des marchés de niche en promouvant des véhicules quatre roues comme le Land Cruiser dans des régions où la présence de concurrents était plus effacée. Jusqu’à la fin des années 1960, Toyota conserva sa stratégie de niche.

La crise pétrolière de 1974 joua le rôle d’accélérateur pour les exportations de Toyota. À l’aube des années 1980, l’entreprise misa principalement sur la capacité de production des usines de Toyota City au Japon pour alimenter ses marchés étrangers, conservant 11 unités d’assemblage dans quelques pays. À la même époque, les mesures protectionnistes commencèrent à s’élever dans de nombreux pays. En 1981, face aux pressions américaines, le gouvernement japonais restreignit volontairement l’exportation de voitures vers ce pays. Toyota tenta de composer avec cette situation en augmentant l’exportation des véhicules les plus rentables et en promouvant les familles de véhicules qui n’étaient pas touchées par les mesures de restriction. Cette stratégie s’avéra de courte durée devant les demandes de la Communauté européenne auprès du gouvernement japonais afin qu’il restreigne aussi les exportations de véhicules vers ce continent.

Ainsi, après Nissan et Honda, Toyota décidait d’implanter des unités de production à l’étranger. Soucieuse de ne pas répéter les erreurs du passé alors que de premières tentatives n’ont pas généré les objectifs attendus, Toyota souhaitait donc constituer un partenariat avec une entreprise bien établie. En février 1983, une entente de partenariat était conclue entre Toyota et General Motors (GM) sous la forme de la société NUMMI (New United Motor Manufacturing Incorporated). Les deux entreprises investirent 300 millions de dollars américains dans le projet, incluant la valeur de 130 millions de dollars américains pour l’usine offerte par GM20. Selon les modalités de l’entente, GM pourrait apprendre le système de production Toyota afin de produire des voitures sous-compactes. En contrepartie, Toyota pourrait organiser la production comme elle le souhaite. C’est le site de Fremont en Californie qui était la propriété de GM qui est retenu pour implanter l’usine. Ce site de 5 700 employés avait été fermé en 1982 à la suite de plus de dix ans de difficultés, dont des relations de travail entre les parties patronales et syndicales antagonistes qui pouvaient expliquer qu’à certains moments le taux d’absentéisme était supérieur à 20 %. La productivité et la qualité de cette usine étaient nettement inférieures à celles d’autres sites de GM. Initialement, la direction de Toyota était réfractaire à réembaucher le personnel selon l’ancienneté. En décembre 1984, 99 % des employés de la chaîne de montage du site NUMMI et en fait 75 % des employés qualifiés de cette usine provenaient du bassin de personnel de GM-Fremont21. La Corolla FX de Toyota fut lancée en 1986. Sous le leadership de Toyota, l’usine NUMMI connut des gains spectaculaires : le nombre d’heures par employé pour fabriquer une voiture passa de 36 à 19 heures, le nombre de défauts par 100 véhicules chuta de 1,5 à 0,5 et l’absentéisme s’établit à 1,5 %22. Sur les bases de cette expérience, les dirigeants furent convaincus que Toyota pouvait exporter son modèle de production aux États-Unis. Elle multiplia les usines en Amérique (États-Unis et Canada) et elle démarra la production de voitures en 1992 au Royaume-Uni.

Malgré le fait que le Japon traversait une grave crise économique au cours de la décennie des années 1990, Toyota avait poursuivi sa politique de globalisation de son appareil de production. En 1990, Toyota avait 20 usines dans 14 pays23 alors qu’en 2007, en plus des 12 usines japonaises, on parlait de 52 sites dans 27 pays24.

La mise en œuvre du Toyota Production System25

Au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, la situation de Toyota était très précaire. La crise financière limitait le champ d’action de l’entreprise. Ceci amena Kiichiro Toyoda à affirmer que « nous devons vendre ce que nous produisons » (traduction libre26). À ce moment, on retrouvait un mois de stock à chacune des grandes étapes de production (voir tableau 1). Malgré cette situation, la production était très aléatoire. Durant un mois normal de production, 20 jours étaient consacrés à la fabrication des pièces et composants et 10 jours pour l’assemblage des voitures. De plus, le contexte de l’après-guerre ainsi que le conflit avec la Corée en 1950 créèrent un rationnement non seulement des ressources, mais aussi du personnel27.

Au début des années 1950, bien qu’un programme de collaboration entre Toyota et Ford ait échoué, il existait de bonnes relations entre les deux entreprises. Eiji Toyoda, qui occupait alors un poste de direction chez Toyota, profita de missions commerciales pour étudier toutes les techniques modernes, la logistique, la gestion du personnel et même la convention collective de Ford afin de s’en inspirer pour améliorer les façons de faire de Toyota. Il visita les usines de Dearborn, de River Rouge et de Highland Park. Il conclut alors que le principal problème de Toyota résidait essentiellement dans les moyens pour atteindre une échelle de fabrication comparable à celle des constructeurs américains. À ce moment, la production quotidienne de Ford était de 8 000 unités alors que celle de Toyota était de 40. Au début des années 1950, la direction de Toyota se lança dans un plan quinquennal de modernisation de ses installations. L’objectif était d’accroître la capacité de production et de moderniser les équipements. Le plan prévoyait des investissements de 5,8 millions de yens dont 1,7 million était consacré à l’importation de machines-outils28. C’est aussi au cours de cette décennie que se mirent en place les différents outils qui constitueraient ce que le monde découvrirait 30 ans plus tard comme étant le Toyota Production System – TPS.

Encadré 1 – Les principales étapes de production d’une voiture

Traditionnellement, la production d’une voiture se compose des étapes suivantes :

  • L’emboutissage qui consiste à réaliser des pièces (carrosserie, portes, capots et planchers) à partir de feuilles de métal;
  • La tôlerie, étape au cours de laquelle on voit à assembler et à souder les différentes parties de la « caisse »;
  • L’atelier de peinture;
  • La mécanique, en parallèle à l’emboutissage, la tôlerie et la peinture. C’est à cette étape que sont produits le moteur, la boîte de vitesse et le système de traction;
  • Le montage qui consiste en l’assemblage final de la voiture (sièges, roues, moteur, tableau de bord, etc.).

Initialement, Toyota possédait des activités de fonderie afin de produire des pièces brutes qui seraient traitées dans les opérations. Plus récemment, les constructeurs automobiles ou leurs fournisseurs ont dû ajouter la maîtrise de compétences dans le domaine de l’électronique et de la plasturgie.

Par ailleurs, l’un des principaux artisans de la mise en œuvre de ce système de production a été Taiichi Ohno. Celui-ci est né en 1912 à Dalian, en Chine. Après avoir obtenu son diplôme de la Nagoya Technical High School, il se joignit à TALW en 1932. En 1943, il devint gestionnaire de l’assemblage pour la division des métiers automatiques à tisser. Il fut nommé chef de l’atelier de mécanique automobile en août 1949 où il commença alors à expérimenter différentes approches afin de produire la quantité d’articles nécessaires au moment souhaité29 ou de réduire les coûts en traquant le gaspillage ou le muda30. Pour améliorer le système de production, il affirma que l’expérience acquise dans la division des métiers à tisser lui avait été une source d’enseignements utiles31.

Le TPS possède plusieurs dimensions ayant de nombreuses ramifications entre elles. Pour en simplifier la compréhension, les prochaines sous-sections privilégieront la présentation d’une dimension plus circonscrite au détriment d’une suite chronologique des événements.

La spécialisation des tâches et l’autonomation

À l’usine Koromo, il était de pratique commune pour le personnel spécialisé de recourir à leurs propres outils et jamais à ceux de leurs collègues. Ceux-ci considéraient que leur expertise avait la plus grande valeur aux yeux des dirigeants de l’entreprise. Sous la direction d’Ohno, les ingénieurs mécaniques commencèrent à étudier intensivement les pratiques de coupe du métal et à standardiser les outils dans l’atelier d’usinage. Dans cet esprit de productivité, la maintenance, comme l’aiguisage des outils, fut centralisée afin de libérer les ouvriers de cette tâche. Pour mener à bien cette centralisation, on a dû composer avec la résistance des opérateurs qui se sentaient dépossédés de leur expertise d’autant plus que l’entreprise sortait alors d’une grève très dure32.

Un autre effort de rationalisation d’Ohno visa à transformer les machines-outils en équipement semi-automatique ou automatique. Pour celui-ci, « l’autonomation » des équipements consistait à doter ceux-ci d’un dispositif qui déclenchait automatiquement et instantanément leur arrêt dès qu’il se produisait une anomalie dans leur fonctionnement ou à la fin de la production. L’objectif était de réduire l’effort et l’attention humaine nécessaires aux machines conventionnelles afin de faire en sorte qu’un ouvrier puisse être chargé de plusieurs machines. Ainsi, pendant qu’un ouvrier travaillait sur une machine, la seconde devait fonctionner automatiquement et s’arrêter dès qu’elle avait fini. Déjà en 1947, Ohno avait comme objectif de permettre à l’ouvrier de travailler sur deux ou trois machines. Pour ce faire, la machine-outil devait être équipée d’un dispositif, limit switch, prévoyant l’arrêt dès que le nombre de pièces œuvrées atteignait le seuil déterminé. Ce dispositif s’inspirait de ceux développés par Sakichi Toyoda pour automatiser ses machines à tisser33 et il porte le terme d’autonomation ou jidoka.

Comme les opérateurs pouvaient manœuvrer plus d’une machine, cette innovation pouvait être mise à profit dans la disposition des machines sur le plancher de production. Celles-ci n’avaient pas à être regroupées par fonction et ne devaient plus l’être. Avec le temps, on vit à ce que les temps de cycle des opérations soient les plus égaux possibles entre eux. Ces mesures ont permis d’accroître rapidement le nombre de machines assignées à un opérateur. En 1953, un opérateur était responsable en moyenne d’une dizaine de machines34. Ces mesures ont permis d’accroître la productivité, mais aussi d’offrir plus de flexibilité face aux fluctuations de la demande35.

Au début des années 1950, Ohno commença à étendre les principes du jidoka à une chaîne entière de production. En vue d’assurer une autorégulation des procédés de production36, les opérateurs ont ainsi l’autorité d’arrêter la chaîne de montage quand ils ont un problème dans leur travail pour ne pas livrer des pièces défectueuses au poste suivant. Pour prévenir les erreurs, l’opérateur devait suivre une tâche standard établie par son agent d’encadrement37. Par conséquent, l’opérateur n’intervenait que lorsqu’une anomalie se produisait. D’où la « gestion par les yeux38 » pour laquelle des dispositifs ont été inventés pour visualiser des directives, dont le andon (un tableau de relais des signaux ou un signal lumineux avec ronfleur).

Le juste-à-temps et le kanban

Les améliorations apportées à l’appareil de production étaient destinées à préserver une souplesse permettant à l’entreprise de produire de petits lots de produits différents afin de répondre aux différentes demandes du marché39. En fait, l’appareil de production matérialisait la philosophie du premier responsable des ventes du groupe, Shatoaro Kamiya, qui avait été licencié de General Motors en 1935 : « Pour offrir au consommateur une vraie satisfaction, nous devons être flexibles et répondre aux changements des besoins des clients. » Plus succinctement, sa devise était : Le client d’abord, le concessionnaire ensuite, le constructeur enfin40.

Pour atteindre ces objectifs, plusieurs phases d’expérimentation et de développement ont été nécessaires. En 1949, Ohno surveillait lui-même l’atelier d’usinage et il était préoccupé par la chasse au stock qui signifiait la stagnation de la production. Plusieurs employés souhaitaient surproduire afin d’atteindre leur quota41. Dès lors, Ohno a cherché à solutionner cette situation en déployant une gestion des stocks selon une technique de juste-à-temps.

En fait, il redécouvrit le juste-à-temps qui aurait été instauré par Kiichiro Toyoda au milieu des années 1930. Il s’agit d’un concept selon lequel il suffit d’acheter (ou de produire) exactement la quantité de pièces nécessaires et de les livrer juste au moment où elles sont requises, sans en accumuler. La concrétisation de cette idée permettait de réduire les besoins du fonds de roulement. Ne produire que la quantité nécessaire, n’acheter que les pièces nécessaires et vendre aux concessionnaires au moment où Toyota leur livre des véhicules, telle était la politique de Kiichiro. À l’époque, cette idée n’a pas été appliquée de façon systématique. En effet, à l’aube de la Seconde Guerre mondiale, l’entreprise avait en réserve pour six mois de stocks de pièces ou de composants. De plus, lors de la Seconde Guerre, l’armée payait le cinquième de la commande dès son lancement, ce qui évitait une bonne partie des problèmes de liquidités42.

Ohno voulait créer un flux tendu entre les étapes de production. Pour ce faire, il s’inspira d’un modèle de gestion qui connut un essor important au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, le supermarché : le consommateur (le poste de travail en aval) va prélever lui-même les produits (pièces) sur les tablettes (poste de travail en amont); ces tablettes doivent ensuite être réapprovisionnées (produire) en fonction de la quantité consommée (pièces prélevées). Une visite aux États-Unis en 1956 lui permit de raffiner ses connaissances sur ce secteur d’activités et d’appliquer ses conclusions à la chaîne de production43.

Il démarra ses expérimentations entre des postes de travail d’un même atelier. Au début des années 1950, il chercha à faire en sorte que, par exemple, les besoins de l’atelier de montage déclenchent la production de l’atelier d’usinage. Initialement, puisque l’autonomation libérait du temps de travail, des employés devaient voir à harmoniser le flux entre plusieurs machines44. Toutefois, ces premières tentatives de synchronisation n’empêchaient pas l’apparition d’un stock de produits en cours. Ohno constata qu’un enjeu important de cet exercice de synchronisation était le moment du déclenchement de la production de pièces.

Pour Ohno, ce problème n’était qu’un problème de communication. Pour le résoudre, il introduisit en 1954 le système kanban du nom de la fiche de papier (ou carte) qui indique la quantité à produire ou à livrer et qui est fixée à chaque contenant (ou casier) de pièces. À ses débuts, le système était fait d’un nombre fixe de casiers contenant une certaine quantité d’un article donné. Ainsi, toutes les pièces étaient gardées dans un casier et ne s’accumulaient pas sur le plancher de l’usine; il était ainsi possible de « gérer par les yeux » le flux des pièces et l’état des stocks. En plus, Ohno ordonna à chaque opérateur d’arrêter sa production plutôt que d’accumuler des stocks de produits en cours45.

Le kanban a été déployé lentement à l’intérieur des opérations de production. En 1954, il est appliqué à l’atelier d’usinage, puis à l’atelier de montage dans la deuxième division de fabrication. Il faut comprendre qu’au départ, pour les opérateurs et les agents d’encadrement, cette approche allait à l’encontre des pratiques habituelles basées sur la taille de lot46. Ohno imposa l’application du kanban aux agents d’encadrement. En 1959, le kanban a été étendu aux ateliers de tôlerie et d’emboutissage, de peinture et de montage de la nouvelle usine de Motomachi. Puis, en 1962, la méthode a été appliquée aux activités de la fonderie et de la forge de sorte que tous les ateliers de Toyota étaient synchronisés par cette approche. Dans toutes ces situations d’expansion, il s’agissait de sites sous la responsabilité d’Ohno. En 1963, la haute direction de l’entreprise décida de généraliser le kanban à tous les sites afin de l’utiliser comme outil de transformation du système de production47. En 1965, on commença à déployer le kanban chez les fournisseurs.

Avec l’augmentation de la production, le système de juste-à-temps intégra aussi des étapes de planification de la production plus traditionnelles. Ainsi, le Service des ventes et du marketing de Toyota préparait des prévisions qu’il transmettait au Service de la production qui réalisait des plans de production. Les gestionnaires de Toyota suivaient très étroitement les données et ils réajustaient tous les mois le plan de production en intégrant les données des stocks de produits finis. La révision mensuelle intégrait les prévisions de ventes de la division des ventes, et la division de la production élaborait des plans de production pour les trois prochains mois. Ces plans étaient scindés par marques, moteurs, carrosseries et principales fonctionnalités. Ce plan de production préliminaire était mis à jour selon les commandes ou les prévisions des concessionnaires. Cette révision du plan intégrait aussi les études de capacité des usines d’assemblage. Par la suite, les gestionnaires des ventes et la production déterminaient l’allocation entre la production intérieure et celle pour les marchés étrangers. Chaque semaine, les concessionnaires passaient leur commande. Trois jours avant de lancer la production, le concessionnaire pouvait apporter des modifications à sa commande sans toutefois modifier le nombre de véhicules commandés. En Amérique du Nord, la révision des plans de production n’était pas aussi fréquente. Il y avait une planification annuelle et une planification mensuelle. Par ailleurs, les concessionnaires ne pouvaient effectuer une révision de leur commande; seuls les distributeurs d’une région pouvaient modifier une commande globale. Ces modifications ne pouvaient pas concerner les volumes, mais uniquement les fonctionnalités et en plus, l’ampleur de ces changements ne pouvait être supérieure à 20 % de la planification initiale48.

La gestion de la qualité et l’amélioration continue

Au début des années 1950, la direction de Toyota qui voulait obtenir des contrats de l’armée américaine constata rapidement qu’elle ne pouvait satisfaire aux exigences de qualité de ce client potentiel. En 1951, Toyota reçut des conseils de la part des experts du contrôle de la qualité de l’armée américaine. On introduisit alors les méthodes de contrôle statistique de la qualité. En 1953, l’entreprise mit sur pied une section chargée du contrôle de la qualité (Quality Control Section) comprenant un service d’inspection qui était responsable de la conception des outils de contrôle et des normes à atteindre. À l’automne de la même année, Toyota fondait un comité responsable du contrôle de la qualité (Quality Control Committee) qui encadrait la dimension qualité et qui voyait, de concert avec le Service de gestion du personnel et la Section chargée du contrôle de la qualité, à inviter des experts en vue d’offrir de la formation aux employés49.

En 1958, Toyota reçut un contrat de la US Army Procurement Agency, ce qui l’obligea à rehausser les normes de qualité de l’entreprise pour lui permettre d’atteindre celles de l’armée américaine50. De plus, la mise en œuvre du système kanban mit en lumière une exigence afin d’assurer la performance de l’appareil de production : les postes de travail en amont devaient fournir des pièces ou des composants sans défaut, car les postes de travail en aval n’en prélevaient que la quantité nécessaire au moment utile. Enfin, à la fin des années 1950, la Corona connut des problèmes de qualité sur le marché américain. Cette voiture ne roulait pas assez vite pour les grands axes routiers et elle émettait des sons inquiétants51. Ce lancement fut un échec retentissant.

En mai 1959, Eiji Toyoda, alors vice-président, distribua dans l’entreprise un pamphlet dans lequel il critiqua les pratiques de contrôle de la qualité alors en vigueur. Il soumit l’idée que l’absence d’inspection est l’inspection idéale et que pour y parvenir, il est nécessaire que toutes les machines et les équipements assurent la qualité des produits rendant les contrôles inutiles52.

C’est pourquoi en 1961, Toyota introduisit les principes du Total Quality Control (TQC). À cette époque, l’objectif était d’atteindre les normes internationales de qualité dont Toyota était encore loin. Une fois cet objectif atteint, Toyota souhaitait l’améliorer de 50 %53. Pour les aider à atteindre ce dernier objectif et à adapter les techniques américaines de contrôle de la qualité aux caractéristiques de Toyota, la direction de l’entreprise retint alors les services de Shigeo Shingo en 196554. Ce dernier était diplômé en génie mécanique du Yamanashi Technical College en 1930. En 1945, il était consultant en management. En 1951, il commença à appliquer les principes du contrôle statistique de la qualité et à diffuser les principes du management scientifique55. En novembre 1967, Toyota mit en place le programme de zéro défaut56.

Shingo poussa plus loin les innovations d’Ohno sur l’immobilisation de la machine-outil quand une pièce à œuvrer n’est pas correctement posée afin de les appliquer à la gestion de la qualité. Il mit en place les principes du poka-yoke dont l’une des applications fait en sorte que chaque opérateur devient un point de contrôle de la qualité. Cette responsabilisation évitait de faire un contrôle de la qualité d’un certain nombre de pièces uniquement en fin de production. Pour Ohno, ces mesures permettaient de minimiser les dommages, maintenaient la qualité et exigeaient que les problèmes soient détectés rapidement ou prévenus s’ils devenaient récurrents57.

Outre la qualité des pièces, la qualité des équipements devint elle aussi extrêmement importante, car pour répondre aux exigences du système de production, il fallait que les machines offrent leur pleine capacité58. Une condition qui devenait encore plus nécessaire dans le contexte d’une automatisation plus poussée des machines. Ainsi, pour atteindre ces objectifs, on développa les principes du Total Productive Maintenance (TPM). Le TPM combine deux aspects : la maintenance préventive et une responsabilisation des opérateurs qui devaient protéger leurs équipements. Ces opérateurs devaient également développer et conserver leur expertise en matière de maintenance des équipements. Cette responsabilisation permit aussi de réduire les accidents de travail. Enfin, dernier volet d’une responsabilisation complète, des équipes centralisées de spécialistes dans le domaine pouvaient faire des inspections et se charger des réparations plus importantes59. Sur de courtes périodes de trois à quatre jours, les membres de ces équipes étaient affectés à des tâches de réparation ou d’entretien. Par ailleurs, sur une période de six mois, ces spécialistes transitaient entre différents domaines (ventilation, air conditionné, chauffage, etc.) ce qui permettait une diversification des expertises lorsqu’un besoin se faisait sentir. De plus, les membres de l’équipe pouvaient changer plus facilement de groupe s’ils ne se sentaient pas à l’aise avec leurs collègues d’équipe60.

Par ailleurs, comme les ingénieurs de Toyota voyaient à adapter les équipements de production achetés, ils devaient tenir compte des coûts d’entretien lors de l’acquisition ou de la modification d’une machine61.

Au-delà de l’implantation du TQC et du TPM, Toyota chercha très tôt à bonifier ses différentes pratiques de travail. Ainsi, en mai 1951, l’entreprise introduisit le Toyota Creative Ideas and Suggestion System afin de soutenir le programme de modernisation. Un tel système était en place chez Ford. À sa première année d’application, près de 800 idées ont été soumises alors que l’entreprise comptait plus de 6 000 employés62. L’importance accordée à la formulation des suggestions a amené Toyota à construire un indicateur de performance sur le nombre de suggestions formulées par le nombre total d’employés. En 1976, ce ratio était de 10,3 suggestions par employé, et de 18,7 en 198063. Ce ratio a chuté au cours des années 1990, car la direction de l’entreprise cherchait alors à privilégier la qualité des suggestions et non plus leur quantité. On jugea qu’un nombre très important de suggestions n’avait aucune application immédiate. On chercha donc à revoir la cible de ce programme. Ainsi, en 2003, on dénombrait en moyenne 11 suggestions par employé. Les suggestions offertes n’avaient plus aucune incidence sur la rémunération sauf qu’elles étaient prises en compte lorsque venait le moment d’accorder des promotions. Un individu ayant fait des suggestions démontrait ainsi son attachement au succès de l’entreprise64. Ce qui pouvait être vu au départ comme un simple programme de suggestion était en fait l’amorce d’une démarche beaucoup plus large et profonde d’amélioration continue – ou kaizen – et de chasse au gaspillage65.

Vers la fin des années 1950, des équipes ont été constituées afin de canaliser les suggestions. Ces équipes entraient dans le cadre d’une structure plus productive pour gérer les suggestions66. Depuis l’année 1963, des groupes de contrôle de la qualité ont été formés pour chaque chaîne de montage. Ces groupes incluaient des contremaîtres, des chefs de groupe, des ingénieurs et du personnel du Service du contrôle de la qualité. Au début des années 2000, l’entreprise comptait des milliers de cercles de qualité; à titre d’exemple, son usine américaine de Georgetown au Kentucky réunissait à elle seule plus de 250 cercles à la fin des années 199067.

Ces cercles étaient institués sur une base volontaire dans la mesure où la direction savait pertinemment qu’il serait irréaliste d’enrôler tous les employés dans une telle structure. Leur but était, et est toujours, de détecter des problèmes et de rechercher des solutions. La formation accordée aux employés participants vise à rehausser leur expertise afin de résoudre des problèmes, mais aussi à demander de l’aide afin de soutenir les efforts de résolution de problèmes68.

Par ailleurs, cette pratique du kaizen a dépassé les aspects de la production pour traiter de problèmes ayant trait aux systèmes financiers et aux ressources humaines, ou pour prioriser des projets d’investissement touchant plusieurs unités de production69. De façon plus large, cette constante chasse au gaspillage est devenue une véritable obsession qui a amené la direction de l’entreprise à réduire le chauffage dans le dortoir des employés lors des heures de travail et à indiquer le coût d’une copie sur les photocopieurs afin de décourager la surutilisation70.

Le nivellement de la production et l’ordonnancement mixte

Initialement, le kanban se voulait une approche permettant de gérer une production de petits lots dans le contexte d’un appareil de production suffisamment souple pour offrir une variété de produits selon la demande. Ohno avait élaboré une approche de planification permettant de diversifier les produits et de maintenir un haut niveau d’utilisation des machines. Cette approche était nécessaire, car au début des années 1950, les lots de production n’étaient pas assez volumineux pour qu’une chaîne de montage soit réservée à un seul produit71 Dans un tel contexte, une des exigences du kanban est le nivellement de la production ou heijunka afin d’éviter le stockage en période creuse ou la surcapacité pour faire face aux périodes de pointe. Lors de la mise en œuvre du kanban, le faible niveau des stocks permit d’identifier les causes des capacités excédentaires à l’assemblage72 Le heijunka s’articule autour de l’équilibre des charges de travail des différents postes73.

Les principes du TPS ont été maintenus avec les années, et cela, à mesure que le nombre de modèles augmentait. Le nivellement de la production a conduit au montage de différents modèles sur une même chaîne au lieu d’attribuer un modèle donné à une chaîne de montage. Cette pratique a été raffinée avec les années permettant, par exemple, à l’usine de Tsutsumi à Toyota City de produire, en 2005, 500 000 véhicules répartis entre huit modèles différents selon un temps de cycle d’une voiture à la minute74. Ainsi, les principes de l’ordonnancement mixte sont encore appliqués aujourd’hui.

Cette pratique exigea un changement rapide des matrices et des outils dans les ateliers de tôlerie, d’emboutissage et d’usinage. Dans l’atelier de carrosserie, les robots et les machines automatiques devaient être suffisamment flexibles pour souder et monter des caisses différentes. Dans l’atelier de montage final, puisque les modèles pouvaient comporter un nombre de pièces différentes, il était nécessaire de niveler la charge des opérateurs. Pour y parvenir, on s’attaqua au temps de mise en course des équipements. Des exercices de SMED (Single Minute Exchange of Dies) ont été mis en place. Ceux-ci sont nés d’une initiative de Shingo duquel on avait retenu à nouveau les services au début des années 1970. L’objectif de ces exercices fut simplifié en recourant à des éléments de mise en course communs ou similaires. Une telle approche permit de réduire les qualifications requises par le personnel pour effectuer le calibrage des équipements75.

Au début de l’année 2006, les travailleurs de la fonderie de Toyota à Troy au Missouri eurent comme objectif de réduire de moitié, en deux ans, le coût de production des moteurs V-6 destinés aux berlines Camry. Pour les aider, 300 ingénieurs au Japon travaillèrent à une nouvelle technologie permettant le remplissage de moules par de l’aluminium fondu pour la fabrication des pièces du moteur. L’atteinte de cet objectif représenterait une économie de 1 000 $ par véhicule76. À l’été 2007, Toyota ouvrit une usine à Takaoka qui intégrait de nouvelles technologies et pratiques qui firent en sorte que la chaîne de montage fut réduite de moitié. Dans cette nouvelle usine, une voiture était produite toutes les 56 secondes. À titre d’exemple, un nouveau procédé permit de réduire de 40 % le temps nécessaire à la peinture. L’usine pouvait produire 16 modèles sur deux chaînes qui produisaient chacune 250 000 véhicules alors que les anciennes chaînes avaient une capacité maximale de 222 000 unités.

Le réseau de fournisseurs

Le TPS ne s’arrêtait pas aux murs des usines de l’entreprise. Très rapidement, les gestionnaires de Toyota virent à soutenir leurs fournisseurs pour qu’ils adoptent eux aussi de meilleures pratiques de travail. Ainsi, chez Toyota, la gestion du parc de fournisseurs pouvait s’articuler autour de deux axes : les structures d’encadrement des fournisseurs et la nature des relations entretenues avec eux.

Les structures d’encadrement des fournisseurs77

Dès les premières années de la création de l’entreprise, Toyota formula une politique d’approvisionnement selon laquelle le fournisseur, une fois qu’il était sous contrat, devait être traité comme un membre du groupe Toyota. L’entreprise ne devait pas changer pour un autre fournisseur et elle devait faire des efforts pour accroître la performance de celui-ci. En 1943, sous la pression du gouvernement qui souhaitait une rationalisation des ressources pour faire face à l’effort de guerre, le constructeur japonais institua une association de fournisseurs (kyohokai78). Cette association avait trois objectifs : 1) favoriser le partage de l’information entre les membres de l’association et Toyota, 2) assurer le développement tout comme la formation des membres et 3) mettre de l’avant des événements sociaux.

Les kyohokai perdurèrent et des réunions mensuelles étaient organisées sous la forme d’assemblées générales ou de rencontres de cadres dirigeants. À l’intérieur des associations, des comités furent formés afin de faciliter le partage de connaissances sur des enjeux critiques : le contrôle des coûts, la gestion de la qualité ou la sécurité79. Aux États-Unis, Toyota organisa en 1989 sa propre association de fournisseurs, la BAMA (Bluegrass Automotive Manufacturers Association80). En 1993, une autre association fut mise en place plus spécifiquement pour les fournisseurs de l’usine NUMMI, la Golden State Automotive Manufacturers Association (GAMA).

En 1968, sous la direction d’Ohno, Toyota institua l’Operations Management Consulting Division (OMCD) afin de soutenir la diffusion des pratiques du TPS dans toutes les usines de Toyota. L’OMCD employait habituellement six cadres dirigeants ayant de nombreuses années d’expérience dans l’entreprise, auxquels se greffaient une cinquantaine d’ingénieurs et de consultants ayant une expérience de formation en entreprise. L’assistance auprès des fournisseurs était offerte gratuitement par Toyota sur les lieux de travail de ceux-ci. Aux États-Unis, cette formule fut reproduite en 1992 sous le nom de Toyota Supplier Support Center (TSSC81).

À la demande des fournisseurs qui souhaitaient obtenir un soutien pour améliorer leurs opérations, OMCD institua en 1977 des jishuken. À la fin des années 1990, on retrouvait neuf jishuken : deux pour les pièces centrales et sept pour les autres composants. Au total, ce furent 56 usines représentant 52 entreprises comptant pour 80 % de tous les achats de Toyota qui étaient intégrées dans cette formule. Ces jishuken furent institués selon leur proximité géographique, l’absence de concurrents directs à l’intérieur du groupe et l’historique de la relation avec Toyota (chaque jishuken a au moins un fournisseur affilié à Toyota). Habituellement, tous les trois ans, les jishuken étaient réorganisés afin d’éviter que les discussions entre les membres ne deviennent sclérosées et d’ainsi maintenir la diversité des idées82.

Chaque année, les activités du jishuken étaient encadrées par les enjeux déterminés par l’OMCD. En collaboration avec l’OMCD, chaque entreprise du jishuken devait désigner une opération qui serait analysée par le groupe. Tous les ans, chaque fournisseur faisait l’objet d’une étude durant une période de deux mois. Ces études démarraient par l’application d’objectifs de performance à des aspects concrets de l’appareil de production : productivité, réduction des coûts et rotation des stocks. Les membres du jishuken se rencontraient une fois par semaine afin de proposer des idées à l’intérieur de sessions de kaizen. Ces réunions incluaient jusqu’à environ une trentaine de personnes puisque chaque participant pouvait déléguer cinq personnes. L’entreprise faisant l’objet de l’étude voyait à implanter la très grande majorité des idées avant la fin de la période de deux mois. À la fin de chaque année, tous les jishuken se réunissaient afin de présenter leurs réalisations.

Précisons en outre que la formule des jishuken offrait à Toyota un accès à la structure de coût détaillée des principaux fournisseurs. Aussi, des fournisseurs instituèrent leur propre OMCD devenant ainsi un relais de diffusion des pratiques vers les fournisseurs de deuxième ou troisième rang.

Pour sa part, le Service des approvisionnements poursuivit principalement des actions collectives. Il avait démarré, au début des années 1960, des séminaires de gestion de la qualité auprès des fournisseurs. Il offrait régulièrement des séminaires, des rencontres de travail, des présentations à la communauté des fournisseurs. Sur une base individuelle, il guidait les fournisseurs qui aspiraient à obtenir la certification de qualité de Toyota qui fut mise en œuvre au milieu des années 1960 afin de motiver les fournisseurs à l’égard des pratiques de la gestion de la qualité. Il s’agissait d’une démarche de longue haleine couvrant des volets en marketing, en planification des investissements, en contrôle des coûts et en amélioration des procédés et de la qualité.

Prenons à titre d’exemple Arvin Industries, une firme américaine, qui souhaitait au début des années 1990 devenir un fournisseur du constructeur japonais aux États-Unis. « Toyota nous a demandé : Comment pouvons-nous vous aider à être meilleur? », se rappelle Buron Pond, le président-directeur général de l’entreprise. Deux ingénieurs de Toyota passèrent sept mois à l’usine d’Indiana afin d’améliorer les procédés, la gestion du matériel et le contrôle de la qualité et cela, même si l’entreprise produisait pour un concurrent de Toyota83.

La nature des relations avec les fournisseurs84

Initialement, Kiichiro avait émis le souhait de contrôler à l’interne les composants d’une automobile. Les restrictions financières l’ont empêché de matérialiser cet objectif et Kiichiro s’est résolu à faire appel à un nombre plus appréciable de fournisseurs externes85. Au début des années 2000, 70 % des pièces et des composants d’un véhicule étaient approvisionnés par des fournisseurs, un pourcentage qui demeurait tout de même inférieur à ceux de ses principaux concurrents86. Cependant, cette statistique cachait une réalité plus complexe. Au milieu des années 1990, le groupe Toyota se composait d’une quinzaine de firmes, principalement des fournisseurs qui constituaient le noyau dur de l’appareil de production. Toyota possédait généralement une participation d’un peu plus de 20 % du capital de ces entreprises. Ce noyau de fournisseurs produisait à cette période directement plus de 40 % des véhicules de Toyota.

Avec ces fournisseurs, Toyota entretenait un partage d’administrateurs. « Faire tomber les murs entre nos sociétés peut faire tomber les coûts », expliquait un cadre supérieur de l’entreprise87. Outre cette proximité culturelle, les fournisseurs indépendants de Toyota étaient situés en moyenne à 87 kilomètres des usines d’assemblage ce qui leur permettait d’effectuer huit livraisons par jour. Par contraste, les fournisseurs de GM en Amérique du Nord étaient en moyenne à 630 km des usines qu’ils desservaient88.

La constellation Toyota était plus complexe comprenant des centaines de sous-traitants aux participations croisées89. Il existait ainsi trois catégories de fournisseurs : ceux à qui Toyota achetait des pièces ou des composants sur catalogue, ceux qui pouvaient dessiner les pièces commandées et ceux qui n’avaient pas cette dernière capacité, mais à qui Toyota prêtait le plan des pièces. En général, Toyota donnait la commande d’une même pièce à plusieurs fournisseurs en même temps. Un ou deux fournisseurs étaient retenus pour réaliser la pièce en question pour un modèle de véhicule donné. Les renégociations étaient effectuées sur une base semestrielle.

Encore une fois, le recours à des fournisseurs multiples doit être nuancé. Par exemple, en 1987, Toyota demanda à son fournisseur américain, Johnson Controls, s’il souhaitait investir dans une nouvelle société qui aurait pour actionnaires Araco et Toyota. Au Japon, Araco était le plus gros fournisseur de sièges de Toyota. Ce fournisseur entendait s’établir en Amérique du Nord par l’entremise d’une coentreprise. Ainsi, Johnson Controls, Araco et Toyota formèrent la société Trim Masters. Dix ans plus tard, Trim Masters devenait le principal concurrent de Johnson Controls auprès de Toyota, et cela, même si le fournisseur américain détenait 40 % du capital de Trim Masters. Cette formule permettait à Toyota d’avoir de la concurrence entre ses fournisseurs tout en conservant un esprit de collaboration90.

Au début des années 2000, un concurrent de Toyota lui signalait que le constructeur japonais payait plus cher certains composants. Cette affirmation piqua la direction de Toyota qui mena un exercice exhaustif de benchmarking, pièce par pièce et véhicule par véhicule. Les résultats démontrèrent que Toyota était gagnante pour la moitié des pièces seulement. Un résultat jugé médiocre et humiliant par la direction de l’entreprise91 qui poussa celle-ci à développer un programme appelé le Construction of Cost Competitiveness for the 21st Century (CCC21). L’objectif était de réduire les coûts de huit milliards de dollars avant la fin de l’année financière 2005, soit d’atteindre des niveaux de réduction qui auraient demandé une décennie selon les approches traditionnelles de l’entreprise92. Pour le seul exercice financier 2003, il s’agissait d’un effort de 2,6 milliards de dollars (sur des coûts de production de 113 milliards de dollars) qui était demandé aux fournisseurs93. Toyota suggéra donc à ses fournisseurs japonais d’intensifier le recours à des appels d’offres afin de sélectionner leurs propres fournisseurs au lieu de miser sur leurs partenaires habituels. Enfin, pour la première fois, Toyota encouragea activement ses fournisseurs à accroître leur volume d’affaires à l’extérieur du groupe94.

En 2005, Toyota lança un nouveau programme en collaboration avec ses fournisseurs, le Value Innovation. Ce programme poussa plus loin la réduction de composants, l’objectif était d’en couper le nombre de moitié. Pour y parvenir, Toyota demanda à ses fournisseurs de livrer des composants plus sophistiqués tout en éliminant les pièces qui n’étaient pas vraiment nécessaires95.

Il y a quelques années, Toyota lançait le Worldwide Automotive Real-Time Purchasing (WARP), un portail Internet qu’elle partageait avec ses fournisseurs afin d’échanger des informations plus détaillées sur la traçabilité et la qualité des pièces. En 2004, l’outil le plus récent était un kanban automatisé où le système signalait au fournisseur qu’il était temps de réapprovisionner une pièce96. En fait, c’est quelques années auparavant que des échanges automatisés de kanban avaient été amorcés. Au milieu de l’année 2005, le portail était amélioré afin qu’il ait une incidence réelle sur les pratiques de gestion des fournisseurs97.

La conception des produits

Les exigences de qualité mises de l’avant dans le TPS se sont élargies pour intégrer les attentes des clients dans la conception des produits. En 1998, Hiroshi Okuda, alors président de Toyota, indiquait : « La clientèle japonaise est très attentive aux détails. […] Une voiture vendue sur ce marché doit être extrêmement bien soignée. […] Pour les Japonais, une voiture est un patrimoine98. »

Là encore, Toyota mit en place ses propres pratiques de conception des produits. L’approche utilisée par Toyota pour le développement des produits était si performante au début des années 1990 que le marché ne réussissait pas à absorber tous les nouveaux modèles et options99. Au début des années 2000, l’entreprise reprit la cadence alors qu’elle lançait une soixantaine de modèles en deux ans, couvrant pratiquement tous les segments des différents marchés100. En 2003, alors que dans l’industrie on comptait en moyenne trois ans pour le développement d’une nouvelle voiture, Toyota conçut en 19 mois sa Solora, en 22 mois, la mini-fourgonnette Sienna et en 26 mois, la Camry101. Au milieu des années 1990, un record avait été atteint alors que la Ipsum avait été conçue en 15 mois.

L’approche des activités de conception n’avait pas pour but l’exécution d’un certain nombre de tâches, mais bien la création d’un flux constant de nouveaux produits. Pour ce faire, l’équipe de conception définit quelques ébauches et sélectionna celle présentant le plus de potentiel. Par la suite, l’équipe traduisit les ébauches en spécifications et les scinda en sous-systèmes. Chaque sous-système était développé, assemblé et testé. Si les résultats n’étaient pas concluants, l’équipe pouvait refaire des vérifications et reprendre le processus d’itération. Les équipes chargées des sous-systèmes procédaient également de façon similaire en générant de nombreuses ébauches afin de sélectionner le concept qui serait développé. Cette pratique généra de très nombreuses idées qui pouvaient être réutilisées sur de futurs projets même si elles n’avaient pas donné les résultats initialement attendus à court terme102.

Aussi, les ingénieurs de Toyota n’essayèrent pas de renouveler complètement le produit : les deux tiers d’un nouveau véhicule provenaient du modèle précédent. « Le même type de serrure est utilisé sur des dizaines de modèles, seul l’aspect extérieur change », constata un concurrent103. Pour favoriser les échanges et la génération d’idées, les équipes de conception n’étaient pas affectées à un programme de véhicules104.

Les activités de développement n’impliquaient pas uniquement le personnel de Toyota. L’idée d’un nouveau modèle était présentée par Toyota aux assembleurs du groupe. À partir de cette ébauche, les fournisseurs qui étaient concernés par leurs compétences techniques participaient à la conception du nouveau modèle. Deux fournisseurs étaient retenu0105. Une fois le devis de base établi, ces fournisseurs, en concurrence l’un avec l’autre, dessinaient la configuration du nouveau véhicule. Dès l’étape de conception, le prix cible du véhicule était précisé ainsi que celui des pièces à concevoir par les fournisseurs. Le fournisseur qui pouvait produire la pièce sous le prix cible recevait une partie de l’économie sous forme de prime.

Par ailleurs, cette façon de faire n’avait été déployée que plus récemment avec les fournisseurs américains alors que Toyota exerçait un contrôle étroit de la conception des sous-systèmes106. Auparavant, les suggestions des fournisseurs étrangers étaient les bienvenues107, sans être une partie prenante du processus de décision108.

Une fois le meilleur dessin retenu, ils concevaient la carrosserie en choisissant les composants développés par des firmes du groupe. Lorsque la carrosserie à fabriquer était sélectionnée, Toyota choisissait l’usine où serait monté le modèle. Outre les critères de coûts qui guidaient cette sélection, Toyota souhaitait éviter qu’un assembleur ne monopolise le savoir-faire d’un seul modèle quel qu’il soit.

Le rôle du Service des approvisionnements durant la phase de conception était de diriger les activités de planification des coûts et de servir de point de liaison avec les fournisseurs. Ces derniers étaient encouragés à poser des questions aux ingénieurs de Toyota afin d’amener ceux-ci à envisager de nouvelles idées109.

La culture Toyota

En 2004, Toyota était le groupe le plus productif aux États-Unis : il fallait en moyenne 27,9 heures à un ouvrier de Toyota pour assembler une voiture contre 29,4 pour Nissan, 32 pour Honda, 34,3 pour GM, 35,8 pour Daimler Chrysler et 36,9 pour Ford110. De fréquentes visites des usines japonaises ou américaines de Toyota étaient effectuées chaque année par des techniciens de Ford ou de Chrysler sans que cela n’inquiète la direction de l’entreprise quant au dévoilement de secrets importants. Teruyuki Minouri, vice-président du développement des affaires du groupe Approvisionnement de Toyota, expliquait la difficulté qu’avait la concurrence à copier Toyota : « Le système de production Toyota a émergé d’une approche d’essais et d’erreurs afin de résoudre des problèmes pratiques de l’entreprise […] la simple introduction de cartes kanban ou de tableaux andon ne signifie pas que vous implantez le Toyota Production System. Ils ne demeurent rien de plus que des outils111. »

Par exemple, au début des années 1990, devant la pression des employés et des difficultés à recruter du personnel ou pour mieux intégrer les femmes aux activités de la chaîne de montage, un comité conjoint formé de la direction et du syndicat fut constitué pour « humaniser le travail ». Une réduction du temps annuel de travail fut programmée. Les chaînes de montage furent scindées en mini-chaînes séparées par des stocks tampons, donnant à chaque équipe une certaine autonomie de temps pour faire face aux imprévus. Chaque mini-chaîne permettait aussi aux équipes d’avoir une relative maîtrise de réalisation d’un produit complet. Ces aménagements furent explicitement empruntés à Volvo et Mercedes, au moment même où ceux-ci les remettaient en cause pour leur productivité insuffisante112. En fait, la filiale d’assemblage, Toyota Motor Kyushu, servit en quelque sorte de laboratoire à l’exploration d’innovations pour le système de production Toyota113.

La formation du personnel

Pour Minouri, la plus grande force du TPS résiderait dans le développement du personnel qui « est le point de départ du monozukuri (faire les choses) chez Toyota. » Il était nécessaire d’amener le personnel à générer des idées qui allaient améliorer le système (hitozukuri – faire les gens114). Cho115 considérait que les origines de Toyota jouaient pour beaucoup dans le développement de cette culture d’entreprise : initialement, l’entreprise avait grandi sur un seul site, Toyota City, où quatre usines d’assemblage étaient situées et entourées des fournisseurs116. Aussi, les habitants de la préfecture d’Aichi, où est implantée Toyota City, étaient réputés être économes, ce qui avait favorisé la mise en œuvre de la politique de chasse au gaspillage. De plus, la région était historiquement industrielle et les gens se mobilisaient en masse sous l’autorité d’un chef pour réaliser des objectifs117.

Cependant, dans un contexte de croissance accélérée et de multiplication des sites à l’étranger, des cadres de Toyota craignaient de perdre la discipline du kaizen. Pour prévenir une telle situation, des efforts furent consentis afin d’accélérer la vitesse de transmission des connaissances. Alors que les principes du TPS se diffusaient par l’observation des travailleurs plus expérimentés, cette pratique ne convenait plus dans le contexte actuel. Toyota créa donc, au début des années 2000, le Global Production Center près de l’usine Motomachi à Toyota City. À ce moment, des documents furent écrits afin de détailler les fondements du TPS. Les employés en formation commencèrent à regarder des manuels visuels illustrant les techniques de production de base. Par la suite, ils se déplacèrent dans une zone de pratique où ils purent réaliser des tâches de plus en plus complexes. Les exercices pouvaient aller jusqu’à préciser la position des mains, des pieds afin de distribuer le poids du corps pour réaliser une tâche le plus efficacement possible. Le centre couvrait toutes les tâches d’une chaîne de montage : usinage, peinture, finition, etc. L’objectif était de former quatre fois plus de travailleurs sans envoyer plus de gestionnaires japonais à l’étranger118.

Le Global Production Center de Motomachi n’était qu’une première étape. Trois autres centres étaient prévus : un pour les États-Unis (ouvert en février 2006 à Georgetown), un pour l’Europe (ouvert à la mi-mars 2006 à Burnaston en Grande-Bretagne) et éventuellement un à Bangkok. Le centre de Motomachi devint le lieu d’apprentissage pour les formateurs des trois autres centres. Les centres de formation transmettaient la formation aux cadres intermédiaires (assistant managers, group leader ou team leader). Une fois leur période de formation terminée (souvent des périodes de deux semaines), ces cadres voyaient à diffuser leurs connaissances auprès des opérateurs des chaînes de production s’ils jugeaient que les performances de ces derniers s’éloignaient des fondements119.

Anciennement, lors de l’ouverture d’une usine à l’extérieur du Japon, l’apprentissage des salariés passait par un système d’« usine mentor » (mother plant), chaque nouvelle usine créée était parrainée par une usine japonaise qui lui servait de référence. Chaque usine mentor envoyait généralement des émissaires dans les nouvelles unités de production pour les accompagner dans la période critique de démarrage. Par exemple, pour s’assurer que l’usine canadienne de Cambridge en Ontario, ouverte au début des années 2000, puisse offrir les mêmes normes de qualité que son homologue japonaise, les cadres offrirent 12 semaines de formation aux 700 travailleurs, incluant des séminaires au Japon pour 200 d’entre eux120. De plus, une équipe de travailleurs de production de Toyota se déplaçait autour du globe pour former localement des employés d’une nouvelle usine ou pour aider lors du lancement de la production d’un nouveau modèle121.

Cependant, avec 52 sites de production, les usines mentors étaient saturées; par exemple, celle de Tokaoka, au Japon, devait parrainer 18 usines122. C’est pourquoi Toyota envoyait des employés du Japon dans ses sites étrangers. Ces gens, des coordonnateurs, voyaient à transmettre la philosophie. Lorsque l’usine avait terminé sa période de rodage, les coordonnateurs adoptaient une approche d’enseignant (teacher) auprès des employés. Après quelques années, une seconde génération de coordonnateurs prenaient le relais, qui jouaient alors le rôle d’entraîneur (coach). Enfin, encore quelques années plus tard, une troisième génération de coordonnateurs se substituait à la précédente et ceux-ci adoptaient un profil de conseiller (advisor123).

Toyota comptait 2 000 coordonnateurs qui œuvraient à l’étranger pour des périodes de trois à cinq ans. Il faut comprendre que ces coordonnateurs étaient des employés qui comptaient 20 ans d’expérience dans l’entreprise, qui présentaient des habiletés de communication et qui avaient une volonté de s’ouvrir aux gens et aux autres cultures. Quelques usines nord-américaines avaient près de 20 ans d’existence. La direction de Toyota espérait y recruter de nouveaux coordonnateurs afin de former les employés des prochaines usines implantées dans un milieu anglophone plutôt que de compter sur des cadres japonais124.

Les contraintes locales à surmonter

Toutefois, ces qualités avaient leurs revers. Au début des années 1990, cette culture d’entreprise se caractérisait aussi par la puissance du siège social où pour les décisions ayant un horizon de long terme, il était nécessaire d’obtenir l’aval de la direction japonaise125. Cette attitude mena à de mauvais choix de design qui s’avéraient mal adaptés aux marchés. Alors que le marché américain occupait une part de plus en plus importante du chiffre d’affaires de l’entreprise, les ingénieurs japonais résistaient aux spécifications de produits de leurs homologues américains amenant Toyota à manquer des occasions d’affaires dans le secteur des camions126.

Autant Fujio Cho que son prédécesseur, Hiroshi Okuda (président de 1995 à 1999), cherchaient à brasser la culture d’insulaire et de consensus qui caractérisait l’entreprise et qui pouvait freiner sa croissance future127. Eux-mêmes étaient pourtant de dignes représentants des traditions de l’entreprise. Okuda était soutenu par le clan Toyoda qui, bien que détenant uniquement 3 % du capital de l’entreprise, exerçait encore une influence sur le destin de l’entreprise. En 1995, lorsque Okuda fut désigné à la tête du groupe, il était le premier président depuis 28 ans à ne pas appartenir à la famille Toyoda128. Pour sa part, Cho avait appris la fabrication automobile auprès d’Ohno. En 1988, il présidait la division américaine de Toyota et il dirigeait l’usine de Georgetown aux États-Unis. À ce moment, il vit à appliquer les principes d’Ohno en échangeant fréquemment avec les travailleurs de la chaîne de montage129. Son successeur, Katsuaki Watanabe, était issu du même moule. Depuis 1964, il œuvrait chez Toyota où il avait, entre autres, dirigé le personnel des cantines de Toyota, supervisé l’usine de Motomachi et géré la division de la planification corporative. Il était responsable des achats et l’un des principaux artisans du programme CCC21.

Okuda reconnaissait que cette transformation était un exercice de longue haleine. Lors de sa présidence, il n’avait pu embaucher autant de concepteurs étrangers qu’il le souhaitait. Il vit cependant à aplanir la structure hiérarchique et à promouvoir de nombreux cadres embauchés au cours des années 1980 sur les principes du mérite et non de l’ancienneté. Cho poursuivit dans ce sens en réduisant en 2004 le nombre de directeurs de 58 à 27. Pour corriger la mésadaptation de certains produits aux marchés locaux, Toyota embaucha, par exemple, trois anciens cadres de Ford au Royaume-Uni afin de gérer le service des ventes et du marketing130. En 2004, les Américains James Press et Gary Convis ainsi que le Britannique Alan Jones furent promus à l’un des 39 postes de directeurs principaux (managing officers). Au-dessus d’eux, il n’y avait que le conseil d’administration. De tels postes étaient historiquement réservés à des Japonais131. De plus, il laissa davantage d’autonomie aux directeurs régionaux qui n’avaient pas à obtenir l’assentiment du siège social pour mener leurs activités132.

Par ailleurs, à la suite de son passage à l’étranger et grâce aux contacts qu’il a eus auprès des travailleurs américains, Cho put voir différents aspects du TPS, des nouvelles perspectives qui pouvaient même s’appliquer au Japon. Par exemple, initialement, les ingénieurs des jishuken étaient très directifs au point que des fournisseurs étaient angoissés à l’idée de les accueillir dans leurs usines. Aux États-Unis, une formule similaire à celle des jishuken fut instituée : la Plant Development Activity (PDA) a fait son apparition en 1994133. Comme la manière forte ne pouvait être appliquée en Amérique, la PDA se déroulait dans un climat plus détendu. Une telle perspective était maintenant davantage mise en vigueur au Japon également134. Pour Cho, il était évident que tout le monde devait faire preuve de souplesse et abandonner les idées dépassées135.

Par ailleurs, Toyota ne cherchait pas à transposer intégralement son modèle à ses unités de production à l’étranger. Didier Leroy, cadre à l’usine Toyota à Valenciennes en France136 Il s’agissait de la première usine de Toyota en Europe. Elle entra en fonction à la fin des années 1990.], se souvient des directives formulées par les cadres japonais à son endroit : « Surtout, n’essayez pas de copier. Imprégnez-vous de la philosophie Toyota puis établissez votre propre système de management137. » Cette recherche d’un système adapté pouvait demander des essais. Par exemple, à la suite du succès obtenu par la première PDA aux États-Unis, d’autres fournisseurs souhaitaient être intégrés à l’intérieur de tels forums. Trois autres PDA furent alors constituées en 1995 regroupant des fournisseurs ayant une longue expérience en matière de TPS et d’autres qui n’en étaient encore qu’au stade de la familiarisation avec les concepts. Rapidement, la formule s’avéra peu fructueuse puisque les échanges étaient souvent peu poussés, ce qui s’avérait frustrant pour les fournisseurs d’expérience. En 1996, les quatre PDA étaient réorganisées en fonction, entre autres, du degré de maîtrise du TPS138. Toujours aux États-Unis, le constructeur nippon constata que les Américains détestaient reconnaître l’existence de problèmes. Il fut nécessaire de développer des techniques plus modérées pour amener les employés à exprimer les problèmes. Des techniques qui furent réappliquées au Japon alors que l’évolution de la société ne permettait plus une approche trop directive avec les employés139. Enfin, Cho souhaitait avoir de meilleurs cadres. En février 2002, il ouvrit la Toyota Institute qui offre des séminaires de type MBA140. La particularité de cet institut est son partenariat avec la Wharton Business School : une alliance qui allait à l’encontre du développement interne des gestionnaires par l’expérience, au détriment des programmes étrangers de MBA qui recevaient peu de reconnaissance141.

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  • L’avenir de Toyota
  • Passer à travers la crise
  • Questions d’analyse
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  1. Denis Fainsilber, « Toyota ravit à General Motors le rang de numéro un mondial de l’automobile », Les Échos, n° 19906, 25 avril 2007, p. 19.
  2. Nathalie Brafman, « Même le modèle Toyota est ébranlé par la crise », Le Monde, vendredi 9 mai 2008, p. 12.
  3. Michel De Grandi, « Toyota taille dans ses coûts fixes et abaisse fortement son point mort », Les Échos, n° 20359, 9 février 2009, p. 20.
  4. « Toyota n’est plus un modèle », Le Soir, 21 janvier 2009, p. 20.
  5. À moins d’avis contraire, les informations de cette section proviennent de : S. Regani et S. Dutta, Taiichi Ohno and the Toyota Production System, Hyderabad, ICFAI Center for Management Research, 2004, 19 p. Toyota – A History of the First 50 Years, Toyota Motors Company, 1988, 522 p.
  6. Ibid.
  7. David Barroux, « Les Toyoda », Les Échos, 29 août 2000, p. 55.
  8. William Mass et Andrew Robertson, « From Textiles to Automobiles: Mechanical and Organizational Innovation in the Toyoda Enterprises, 1895-1933 », Business and Economic History, vol. 35, n° 2, 1996, p. 1-37.
  9. Philippe Mesmer, « Toyota leader mondial : la victoire d’une méthode », Le Monde, 8 mars 2007, p. 26.
  10. Barroux, op. cit.
  11. Nicolas Barre, « De Toyoda à Toyota, une affaire de famille », Les Échos, 14 juin 1996, p. 50.
  12. Barroux, op. cit.
  13. Ibid.
  14. Eisuke Daito, « Automation and the Organization of Production in the Japanese Automobile Industry: Nissan and Toyota in the 1950s », Enterprise & Society, vol. 1, n° 1, 2000, p. 139-178.
  15. Daito, op. cit.
  16. Isuzu a commercialisé son premier véhicule au début des années 1920 alors que la société Nissan, alors connue sous le nom de Datsun, s’était lancée dans ce secteur quelques années plus tôt.
  17. Koichi Shimizu, Le toyotisme, Paris, La Découverte, 1999, 119 p.
  18. Barre, op. cit.
  19. À moins d’avis contraire, les informations contenues dans cette section proviennent de : Koichi Shimizu, Maverick at the Age of Mega-Fusion and Mega-Merger? Toyota’s Global Strategies, 2000, 22 p.
  20. John F. Copper, The GM-Toyota Joint Venture, The Heritage Foundation, septembre 1983, 8 p.
  21. Paul S. Adler, Barbara Goldoftas et David I. Levine, « Flexibility Versus Efficiency? A Case Study of Model Changeovers in the Toyota Production System », Organization Science, vol. 10, n° 1, 1999, p. 43-68.
  22. Matthias Holweg, « The Genealogy of Lean Production », Journal of Operations Management, vol. 25, n° 2, 2007, p. 420-437.
  23. « Special Report: The Car Company in Front – Toyota », The Economist, vol. 374, n° 8411, 2005, p. 65-77.
  24. « Un ancien fabricant de métiers à tisser », La Presse, 25 avril 2007, p. Affaires 3.
  25. À moins d’avis contraire, les informations contenues dans cette section proviennent de : Shimizu, op. cit.
  26. Toyota – A History of the First 50 Years, Toyota Motors Company, 1988, 522 p.
  27. Taïchi Ohno, Toyota Production System beyond Large-Scale Production, Cambridge, Productivity Press, 1988, 143 p.
  28. Daito, op. cit.
  29. Ibid.
  30. Regani et Dutta, op. cit.
  31. Ohno, op. cit.
  32. Daito, op. cit.
  33. Ibid.
  34. Ibid.
  35. K. Shimizu, op. cit.
  36. Daito, op. cit.
  37. Dans le système Toyota, pour les activités de production, un agent d’encadrement peut correspondre à de nombreux postes; il peut s’agir d’un chef d’atelier, d’un chef d’équipe ou d’un chef de groupe. Ces trois derniers postes sont associés à des niveaux hiérarchiques différents. Par exemple, un chef d’atelier dirigera trois ou quatre équipes, un chef d’équipe sera responsable de trois ou quatre groupes de travail dont chacun est composé de quatre à six agents techniques. Il arrive que des chefs de groupe n’aient pas de subordonné lorsque la chaîne de fabrication est très courte. Naturellement, les niveaux d’intervention de ces trois postes vont d’une gestion à plus grande échelle à la supervision directe d’employés. (K. Shimizu, « Toyota », Un nouveau toyotisme?, Les Actes du GERPISA, n° 8, novembre 1993)
  38. Benjamin Coriat, Penser à l’envers, Paris, Christian Bourgeois Éditeur, 1991, 186 p.
  39. Précisons qu’afin d’aider les employés à choisir correctement les pièces à monter selon les lots différents à produire, une fiche hari-gami leur indique les spécifications techniques de la voiture.
  40. « Couronnée numéro un mondial, Toyota fête ses 70 ans », La Presse, 28 août 2007, p. Affaires1.
  41. Alex Taylor III, « How Toyota Defies Gravity », Fortune, vol. 136, n° 11, 1997, p. 100-108.
  42. Daito, op. cit.
  43. Ohno, op. cit.
  44. Toyota – A History of the First 50 Years, Toyota Motors Company, 1988, 522 p.
  45. Daito, op. cit.

    Précisons que l’on retrouve généralement deux types de kanban : un premier, kanban de transport, pour encadrer le déplacement des pièces d’un poste fournisseur à un poste client et un second, kanban de production, pour les pièces qui doivent être produites afin de répondre à la demande du poste client.

  46. Daito, op. cit.
  47. Masaru Udagawa, « The Development of Production Management at the Toyota Motor Corporation », Business History, vol. 37, n° 2, 1995, p. 107-119.
  48. Hau Lee, Barchi Peleg et Seungjin Whang, Toyota: Demand Chain Management, Stanford Graduate School of Business, 2005, 24 p.
  49. Udagawa, op. cit.
  50. Ibid.
  51. Barre, op. cit.
  52. Ibid.
  53. Toyota – A History of the First 50 Years, Toyota Motors Company, 1988, 522 p.
  54. Shingo avait déjà été embauché par Toyota au milieu des années 1950.
  55. Who Is Shigeo Shingo?, www.ies.ncsu.edu, 2006-04-24.
  56. Udagawa, op. cit.
  57. Daito, op. cit.
  58. Frederick Chen, « Issues in the Continuous Improvement Process for Preventive Maintenance: Observations from Honda, Nippondenso and Toyota », Production and Inventory Management Journal, vol. 38, n° 4, 1997, p. 13-16.
  59. John H. Sheridan, « Lessons from the Gurus », Industry Week, vol. 239, n° 15, 1990, p. 35-41.
  60. Chen, op. cit.
  61. Sheridan, op. cit.
  62. Daito, op. cit.
  63. Shigeo Shingo, A study of the Toyota production system from an industrial engineering viewpoint, Cambridge, Productivity Press, 1989, 275 p.
  64. Jos Benders et Masaya Morita, « Changes in Toyota Motors’ Operations Management », International Journal of Production Research, vol. 42, n° 3, 2004, p. 433-444.
  65. Le kaizen implique une observation des travailleurs et des procédés afin de standardiser les pratiques ce qui constitue une condition essentielle au fonctionnement du système, car les pratiques distinctes des pratiques établies sont considérées comme des sources de problèmes. Les agents d’encadrement et les superviseurs doivent rechercher constamment les problèmes et chercher à les résoudre le plus rapidement possible. Même si la production tourne rondement, ils doivent rechercher des façons d’améliorer la productivité. Souvent des vidéos sont produits afin d’améliorer un mouvement dans une séquence de travail.
  66. Toyota – A History of the First 50 Years, Toyota Motors Company, 1988, 522 p.
  67. Sara R. Olderding, « Toyota on Competition and Quality Circles », Journal for Quality & Participation, vol. 21, n° 2, 1998, p. 52-55.
  68. Ibid.
  69. Regani et Dutta, op. cit.
  70. Brian Bremner, Chester Dawson, Kathleen Kerwin, Christopher Palmeri et Paul Magnusson, « Can Anything Stop Toyota? », BusinessWeek, n° 3858, November 17, 2003, p. 114-122. 
  71. Daito, op. cit.
  72. Ibid.
  73. B. Jay Coleman et M. Reza Vaghefi, « Heijunka (?): A Key to the Toyota Production System », Production and Inventory Management Journal, vol. 35, n° 4, p. 31-35.
  74. Clay Chandler, « Full Speed Ahead », Fortune, vol. 151, n° 3, 2005, p. 78-84.
  75. Who Is Shigeo Shingo?, http://www.ies.ncsu.edu/shingo/shigeo_shingo.cfm, 2006-04-24.
  76. « Toyota stupéfie la concurrence », La Presse, 1er mars 2006, p. La PresseAffaires 2.
  77. À moins d’avis contraire, les informations contenues dans cette sous-section proviennent de : M. Sako, « Supplier Development at Honda, Nissan and Toyota: Comparative Case Studies of Organizational Capability Enhancement », Industrial and Corporate Change, vol. 13, n° 2, 2004, p. 281-308.
  78. En fait, dès novembre 1939, Toyota institue une table de concertation avec ses principaux sous-traitants. Dès ce moment, on souhaite promouvoir un esprit de collaboration entre les parties (shinboku) plutôt qu’une logique de contrôle (Toshihiro Nishiguchi, Strategic Industrial Sourcing – The Japanese Advantage, Oxford University Press, New York, 1994, 318 p.). 
  79. Jeffrey H. Dyer et Kentaro Nobeoka, « Creating and Managing a High-Performance Knowledge-Sharing Network: The Toyota Case », Strategic Management Journal, vol. 21, n° 3, 2000, p. 345-367.
  80. Ibid.
  81. Dyer et Nobeoka, op. cit.
  82. Dyer et Nobeoka, op. cit.
  83. Taylor, op. cit.
  84. À moins d’avis contraire, les informations contenues dans cette section proviennent de : Shimizu, op. cit.
  85. Toyota – A History of the First 50 Years, Toyota Motors Company, 1988, 522 p.
  86. Taylor, op. cit.
  87. David Barroux, « La galaxie Toyota se porte bien », Les Échos, 16 novembre 2000, p. 22.
  88. Taylor, op. cit.
  89. B. Pedroletti, « Toyota victime du système des flux tendus. L’incendie d’un sous-traitant a entraîné l’arrêt d’une vingtaine d’usines », Le Monde, 6 février 1997, p. 21.
  90. Jeffrey K Liker et Thomas Y Choi, « Building Deep Supplier Relationships », Harvard Business Review, vol. 82, n° 12, 2004, p. 104-113.p
  91. Norihiko Shirouzu, « Paranoid Tendency: As Rivals Catch Up, Toyota CEO Spurs Big Efficiency Drive », The Wall Street Journal, December 9, 2006, p. A1.
  92. Chester Dawson, « Machete Time; In a Cost-cutting War with Nissan, Toyota Leans on Suppliers », BusinessWeek, n° 3727, April 9, 2001, p. 42-43.
  93. Brian Bremner, Larry Armstrong, Kathleen Kerwin et Keith Naughton, « Toyota’s Crusade; Hiroshi Okuda Is Retooling the Company in an All-out Bid Turn Toyota into the World’s Premier Carmaker », Business Week, n° 3521, 7 avril 1997, p. 104-114
  94. Dawson, op. cit.
  95. Thomas A. Stewart et Anand P. Raman, « Lessons from Toyota’s Long Drive », Harvard Business Review, vol. 85, n° 7-8, 2007, p. 74-83.
  96. Laurie Sullivan, « Toyota Plans Closer Ties with Suppliers », InformationWeek, n° 1010, 18 octobre 2004, p. 30.
  97. Tom Murphy, « Toyota Gives Voice to Suppliers », Ward’s Auto World, vol. 41, n° 7, 2005, p. 30.
  98. Nicolas Barre, « Hiroshi Okuda : “Le mouvement de fusion dans l’industrie automobile est mondial” », Les Échos, 11 mai 1998, p. 14.
  99. Taylor, op. cit.
  100. « Special Report: The Car Company in Front – Toyota », The Economist, vol. 374, n° 8411, 2005, p. 65-67.
  101. Bremner, Dawson, Kerwin, Palmeri et Magnusson, op. cit.
  102. Michael N. Kennedy, « The Toyota Product Development System », Machine Design, vol. 76, n° 9, 2004, p. 152.
  103. Stéphane Lauer, « Aux États-Unis, les groupes automobiles japonais sont les plus rentables et les plus productifs », Le Monde, 7 juin 2005, p. 18
  104. Durward K. Sobek II, Allen C Ward et Jeffrey K. Liker, « Toyota’s Principles of Set-Based Concurrent Engineering », Sloan Management Review, vol. 40, n° 2, 1999, p. 67-83.
  105. « Automakers Place Their Bets on Supply », Purchasing, vol. 124, n° 2, 1998, p. 32S4-32S7.
  106. Tom Murphy, « Toyota Leaning Toward Modules? », Ward’s Auto World, vol. 41, no 7, 2005, p. 30.
  107. « Automakers Place Their Bets on Supply », Purchasing, vol. 124, n° 2, 1998, p. 32S4-32S7.
  108. Il faut comprendre que les ingénieurs de Toyota ont développé tout un vocabulaire particulier pour traduire leurs besoins qui s’éloigne des spécifications techniques généralement utilisées dans les entreprises américaines. Par exemple, les pneus sont des articles critiques pour le confort, la sécurité, la manœuvrabilité et le niveau de bruit d’un véhicule. Ainsi, les ingénieurs de Toyota parleront de gotsu gotsu pour décrire l’impact du pneu sur le confort du passager. Ils espèrent par ces indications que le fournisseur saisira le problème et qu’il identifiera des solutions (Liker et Choi, op. cit.).
  109. « Automakers Place Their Bets on Supply », Purchasing, vol. 124, n° 2, 1998, p. 32S4-32S7.
  110. Lauer, op. cit.
  111. The Toyota Production System, www.toyotageorgetown.com/tps.asp, 2005-11-17.
  112. Michel Freyssenet et Koichi Shimizu, « Toyota abandonne-t-il le toyotisme », Le Monde, 21 janvier 1997, p. 5.
  113. Shimizu, op. cit.
  114. The Toyota Production System, www.toyotageorgetown.com/tps.asp, 2005-11-17.
  115. Fujio Cho est nommé président de Toyota en 1999.
  116. Ernst C. Glauser, The Toyota Phenomenon, The Swiss Deming Institute, 2005, 16 p.
  117. Mesmer, op. cit.
  118. Chandler, op. cit.
  119. Pierre Yves Bocquet, « Comment Toyota diffuse ses méthodes de formation », L’Usine Nouvelle, n° 3006, 2006, p. 80-81.
  120. Bremner, Dawson, Kerwin, Palmeri et Magnusson, op. cit.
  121. Glauser, op. cit.
  122. Bocquet, op. cit.
  123. Stewart et Raman, op. cit.
  124. Ibid.
  125. Taylor, op. cit.
  126. Bremner, Dawson, Kerwin, Palmeri et Magnusson, op. cit.
  127. Bremner, Armstrong, Kerwin, et Naughton, op. cit.
  128. Brice Pedroletti, « Fujio Cho remplace Hiroshi Okuda à la présidence de Toyota », Le Monde, 15 avril 1999, p. 19.
  129. Bremner, Dawson, Kerwin, Palmeri et Magnusson, op. cit.
  130. « Onwards and Upwards for Honda and Toyota », Strategic Direction, vol. 20, n° 4, 2004, p. 13-15.
  131. David Barroux, « Toyota : des managers à l’école du monde », Les Échos, n° 19114, 12 mars 2004, p. 15.
  132. Glauser, op. cit.
  133. Dyer et Nobeoka, op. cit.
  134. Jeffrey K. Liker, The Toyota Way, New York, McGraw-Hill, 2004, 330 p.
  135. Chandler, op. cit.
  136. Il s’agissait de la première usine de Toyota en Europe. Elle entra en fonction à la fin des années 1990.
  137. Bruno Abescat, « Toyota : La route d’un géant », L’Express, n° 2880, 2006, p. 66-70.
  138. Dyer et Nobeoka, op. cit.
  139. Mesmer, op. cit.

    Précisons que cette culture de détection des erreurs est l’un des premiers enseignements de Toyota à ses fournisseurs. Pour identifier les problèmes, il est nécessaire de comprendre ses processus. Ainsi, Toyota a développé une liste avec des dizaines de points que les fournisseurs qui souhaitent soutenir les activités de conception du constructeur japonais doivent offrir. Pour de nombreux fournisseurs américains, il s’agissait de données qui n’étaient demandées par aucun autre client. Toyota a dû fournir des conseils sur la manière de collecter les renseignements (Liker et Choi, op. cit.).

  140. Chester Dawson, Larry Armstrong, Joann Muller et Kathleen Kerwin, « The Americanization of a Japanese Icon », BusinessWeek, n° 3776, 15 avril 2002, p. 52-54.
  141. Chandler, op. cit.