La gestion d’une production impartie chez ISE : un avantage numérique

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas traite de gestion de la production à travers les transformations organisationnelles accompagnant les choix stratégiques d’une entreprise manufacturière qui a décidé de sous-traiter et de délocaliser une grande partie de ses activités de production de ses articles de sport.
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Au1 printemps 2003, voilà un peu plus de 18 mois que M. Niklas Lydman a été nommé à la vice-présidence aux opérations de la société Ice Skating Enterprise (ci-après ISE), une société qui concentre sa stratégie sur les activités de développement, de fabrication et de commercialisation d’articles de hockey. Pour cette entreprise, une vice-présidence aux opérations est un poste regroupant les activités manufacturières, la logistique et le service à la clientèle. À l’entrée en fonction de M. Lydman, l’entreprise présente des résultats financiers décevants et fait face à des concurrents qui dominent le marché des articles de sport, comme Nike. Afin de se démarquer, elle doit pouvoir dégager des ressources en vue d’offrir les innovations recherchées par les joueurs professionnels et les amateurs de hockey. Le constat du vice-président aux opérations devient vite limpide : ISE est aux prises avec une surcapacité de production et son service à la clientèle laisse grandement à désirer. Par conséquent, il devient urgent de procéder à une rationa­lisation des opérations en Finlande, et ce, afin d’obtenir rapidement des améliorations.

Une des options envisagées par ISE consiste à impartir certaines activités de production. En 2001, 68 % des 25 000 articles offerts par l’entreprise étaient produits à l’interne alors qu’un an plus tard, la tendance est en voie d’être complètement inversée. Ce renversement des tendances peut paraître drastique, mais comme le rappelle M. Lydman : « Pour obtenir de grandes amélio­rations, il faut de grands changements. » Par ailleurs, une bonne part de cette stratégie d’imparti­tion a été réalisée auprès de fournisseurs étrangers. Parallèlement, cette transformation radicale des activités de production exigeait une révision des processus de gestion des approvisionne­ments afin de mieux intégrer les considérations associées à des relations d’affaires avec des sources d’approvisionnement étrangères.

Historique de ISE et les enjeux de son industrie

Initialement, Ice Stake Enterprise a vu le jour en 1911 à Turku en Finlande. À ce moment, l’entreprise porte le nom Ruska Karku Kunserni. Cette entreprise est alors spécialisée dans la production d’articles de ski de fond, un sport très populaire dans ce pays. Avec les années, l’entreprise se diversifie dans d’autres sports d’hiver : ski alpin, raquettes, traîneaux à neige.

Au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, l’entreprise se lance alors dans la production de patins de hockey et autres articles liés à ce sport qui commence à connaître un essor appréciable autour de ligues plus structurées dans différents pays de ce continent. Cependant, à la fin des années 1960, Ruska Karku Kunserni traverse une crise financière. Elle affronte des concurrents plus spécialisés dans ses différents créneaux. La direction de Ruska Karku Kunserni décide de recentrer ses activités autour de la production d’articles de hockey et de céder ou cesser ses opérations pour les autres articles. Pour signifier cette nouvelle orientation, l’entreprise change sa dénomination en 1974 pour Ice Skate Enterprise (ISE).

ISE offre alors à ses clients 25 000 articles répartis entre deux divisions : les vêtements (chandails, tuques, etc.) et les équipements (bâtons, patins, casques, équipements de protection, etc.). En 1983, ISE signe une entente de partenariat avec la ligue élite de hockey, Suomenmestaruus-iiga, devenant le fournisseur officiel de cette ligue. Des ententes similaires sont signées avec d’autres ligues européennes. L’entreprise entretient des liens étroits avec d’autres ligues de hockey européennes (Suède, Russie, Allemagne). ISE a des ententes indivi­duelles avec des joueurs professionnels, principalement européens, qui jouent dans la Ligue Nationale de Hockey et qui apprécient les produits personnalisés de ISE en fonction de leurs besoins.

À l’échelle mondiale, le marché du matériel de hockey est évalué à un peu moins de un milliard de dollars, dont les deux tiers se retrouvent en Amérique du Nord2. Cependant, dans ce marché, il y a une stagnation3. Globalement, le secteur des articles de sport est devenu hautement compéti­tif, car le marché est mature; un accroissement des ventes ne se fera qu’au détriment de la concur­rence[1. Study of the Interrelation Between Shippers’ Logistics and Distribution Systems and the Panama Canal Expansion (Asia-US Trade Route), Louis Berger Group, Inc., 2003.]. Il y a croissance potentielle dans les pays scandinaves et en Russie. Outre ce contexte, au cours des années, ce secteur des articles de sport de hockey a subi des transformations majeures. En 1995, la société américaine Nike se portait acquéreur de la société canadienne Canstar Sports Inc. qui était connue principalement pour ses patins de hockey de marque Bauer. Depuis sa fondation au cours des années 1970, la société Nike avait connu jusque-là une croissance impres­sionnante attribuable entre autres à ses efforts de marketing et à l’impartition de ses activités manufacturières. Cette dernière orientation lui permettait d’avoir des coûts de production très bas4. Les économies générées dans ce domaine pouvaient être transférées vers des efforts consi­dérables de recherche et développement alors que l’industrie des articles de sport cherche à concevoir l’article qui captera l’attention du consommateur à l’exemple de la chaussure « Nike Air » au début des années 20005. Nike a appliqué les mêmes recettes pour la société Canstar Sports Inc : transfert de la production en Asie, introduction de la marque Nike sur les articles de hockey et développement de design dans la conception de patins (par ex. couleurs)6. L’annexe 1 élabore davantage sur le fonctionnement du système de production de Nike.

En avril 2004, l’histoire de ISE prend un nouveau tournant lorsque, pour faire face à de tels concurrents, l’entreprise est acquise par un grand conglomérat finlandais qui se spécialise dans la production d’articles de sports détenant des marques mondiales. Ce conglomérat applique des pratiques de gestion de la production similaires à celles de Nike.

Le recours à l’impartition pour améliorer la compétitivité de l’entreprise

À l’arrivée de Niklas Lydman à la fin de l’année 2000, ISE compte cinq usines et plus de 1 100 employés. Cependant, la situation financière de l’entreprise est plus ou moins reluisante. L’exercice financier de l’année 2000 présentait des ventes de 111,3 millions de dollars améri­cains et un bénéfice de neuf cent mille dollars. Cependant les trois années précédentes avaient généré des pertes de 1,8 million de dollars américains en 1997, 5,1 millions de dollars américains en l’an 1998 et de 6,4 millions de dollars américains en 1999. Dans ce contexte, les approvision­nements sont contraints à une contribution de nature tactique, se limitant à assurer la disponibilité des marchandises nécessaire à la continuité des opérations et le contrôle des coûts sans perspec­tive proactive de support à la profitabilité. À cette époque, l’entreprise n’avait par exemple pas de moyen standardisé de communication avec ses fournisseurs, ni même de procédure formelle d’évaluation de leur performance.

Compte tenu de cette réalité et du contexte concurrentiel du secteur, une révision des opérations devenait une stratégie très appropriée pour améliorer la situation financière. Justement, M. Lydman avait beaucoup d’expérience pour composer avec ce type de situation, puisqu’il avait une longue feuille de route dans le domaine de la gestion des opérations et de la logistique.

« Être plus efficace et agile, tout en réduisant nos coûts d’exploitation », telles étaient les grandes cibles du plan stratégique mis en œuvre par M. Lydman. Pour réduire la surcapacité de l’entreprise, deux usines ont été fermées et parallèlement, une part croissante de la production a été impartie. En fait, la direction de l’entreprise souhaitait conserver à l’interne la production des produits haut de gamme et l’assemblage de certaines gammes, alors que la très grande majorité des produits de moyen et de bas de gamme serait désormais fabriquée en sous-traitance.

Au-delà de ces catégories, le choix des articles à être impartis s’est appuyé sur de nombreuses analyses intégrant les paramètres suivants :

  1. une comparaison des coûts internes et ceux externes des fournisseurs;
  2. une évaluation du niveau de service-client nécessaire comparativement à celui offert à l’interne et à l’externe;
  3. et une détermination des temps de cycle pour chacune des opérations.

Dans les phases initiales d’une démarche d’impartition, l’affectation des bonnes ressources aux bons endroits et la préparation des individus aux changements à venir demeuraient des éléments fondamentaux du succès d’une telle stratégie pour le vice-président aux opérations. Dans cette perspective, M. Lydman a tout d’abord réuni plusieurs intervenants afin de planifier et de déployer un plan d’attaque. Ainsi, les groupes « manufacturier » et « achat » ainsi que les fournisseurs retenus à ce stade ont été invités à travailler conjointement afin de définir une procédure de transfert progressif des activités, un transfert qui devrait logiquement se dérouler en basse saison où la demande est généralement plus faible. Ensuite, M. Lydman a informé ses employés des changements à venir au niveau des opérations, et plus particulièrement au niveau de la fabrication.

Deux ans plus tard, ISE exploitait trois usines (une en Amérique et deux en Europe – Finlande et Suède) et employait désormais 750 personnes (200 en Amérique et 550 en Europe). Cependant, la chasse aux réductions de coûts se poursuivait. Le vice-président aux opérations précise : « Chaque année, nous revoyons les objectifs que nous voulons atteindre. » Cette révision permet entre autres de mettre en lumière les processus qui devront être documentés et analysés afin de préciser la pertinence de chacune des activités, et ce, tout en favorisant la recherche de meilleures façons de faire. « Il est nécessaire de constamment s’interroger sur nos pratiques d’affaires », souligne le vice-président aux opérations. Par exemple en 2003, l’entreprise compte trois entre­pôts et elle étudie différents scénarios afin de n’en conserver qu’un seul. M. Lydman précise :

Nous avons étudié la possibilité d’impartir la gestion de nos entrepôts, mais la formule n’était pas rentable car nous avons beaucoup de commandes spéciales composées de petites quantités, des caractéristiques qui complexifient grandement la gestion pour un prestataire externe.

La transformation de l’organisation

M. Lydman rappelle : « Nos fournisseurs proviennent d’un peu partout à travers le monde. La majorité d’entre eux sont situés en Asie, d’autres au Mexique ou encore en Europe. Ils peuvent nous fournir des matières premières comme du fil ou encore des produits finis ou semi-finis. » Ainsi, en parallèle avec le redéploiement géographique des activités de production, ISE a égale­ment apporté des modifications significatives à l’organisation de son service des achats. D’abord, l’entreprise s’est dotée d’un service d’approvisionnement (sourcing and procurement). À l’origine, le service des achats était constitué d’un directeur, d’un directeur-adjoint et de dix planificateurs-acheteurs dont la mission se résumait à créer une pression à la baisse sur les coûts en obtenant constamment de meilleurs prix.

La réorganisation amena la création d’un poste de directeur principal de la planification afin de scinder en deux les activités de planification et les activités d’approvisionnement. Naturellement, on conserva un poste de directeur principal de l’approvisionnement. Ne se limitant plus au rôle de gestionnaire de bons de commandes, l’approvisionnement doit fournir une contribution significa­tivement plus importante et les apports sont élargis à d’autres activités : planification des opéra­tions, coordination avec les autres services et les acteurs externes, développement de sources d’approvisionnement et de fournisseurs, gestion des relations plus étroites, etc.

Compte tenu de ces nouveaux rôles, le directeur principal s’est entouré d’une équipe d’individus ayant des compétences très relevées : habiletés de négociation, connaissances poussées des marchés étrangers, flexibilité en matière de déplacements et de voyages, maîtrise de langues étrangères, connaissance du domaine des transports, etc.

ISE a aussi constitué un service de développement qui voit à encadrer la conception des nouveaux produits. Le service d’approvisionnement et celui du développement sont généralement en contact étroit et sur une base régulière avec les divers fournisseurs de l’entreprise.

Pour ISE, les changements nécessaires ne se sont pas limités à l’organisation, mais doivent également prendre racine chez les individus. Il faut être en mesure d’assurer de fréquents dépla­cements chez les fournisseurs. À cet égard, l’intégration de ISE à l’intérieur du conglomérat finlandais a mis en évidence des avantages dans une situation de production délocalisée. En effet, ce conglomérat a commencé à impartir ses activités de production au début des années 1980. L’entreprise entretient donc déjà des relations d’affaires avec des fournisseurs localisés dans de nombreux pays et peut compter sur un réseau d’experts qui voient au suivi de la production sur place. ISE peut dès lors s’appuyer sur ce réseau.

ISE s’est également dotée d’un progiciel de gestion intégrée (Enterprise Resource Planning – ERP) de la firme SAP qui permet de suivre les fournisseurs à distance. L’utilisation restrictive du système qui est actuellement faite (module transactionnel) devrait dans les prochaines années laisser place au déploiement plus intensif d’une stratégie d’approvisionnement électronique (E‑procurement) caractérisée par l’utilisation courante de catalogues électroniques et du module de suivi en ligne des commandes. Comme le souligne toutefois M. Lydman : « Le recours inten­sif aux nouvelles technologies de l’information, ce n’est pas quelque chose de naturel pour les fournisseurs asiatiques. En effet, leur compétitivité repose davantage sur la productivité de la main-d’œuvre. »

La mise en œuvre de la stratégie d’approvisionnement

Maintenant que ISE a procédé à l’impartition d’une partie de ses opérations de production, elle doit entretenir des relations d’affaires avec plusieurs centaines de fournisseurs (dont une centaine de fournisseurs majeurs) notamment pour l’acquisition de matières premières. L’entreprise doit également gérer une vingtaine de relations étroites avec des fournisseurs pour l’acquisition de produits finis. Cette réalité s’explique, entre autres, par la diversité et la nature des produits conçus et commercialisés par l’entreprise. Par exemple, certains produits comme les patins peuvent contenir jusqu’à une centaine de composants.

Une fois qu’un fournisseur est retenu, il entre alors dans une phase relationnelle plus stable avec le fabricant d’équipements de hockey, et en offrant une capacité dédiée spécifiquement aux besoins de son client, il accapare alors progressivement un volume d’affaires de plus en plus important. Néanmoins et afin de diminuer sa dépendance à l’égard de ses fournisseurs, ISE fait en tout temps affaire avec deux ou trois fournisseurs pour tous les produits que l’entreprise acquiert à l’externe.

Par ailleurs, une cinquantaine de fournisseurs sont considérés comme importants et une dizaine d’autres comme névralgiques pour l’entreprise. Ce statut peut généralement être obtenu grâce à la nature « haut de gamme » des produits livrés à ISE, ainsi qu’à une contribution élevée dans les phases de conception et de développement de nouveaux produits ou encore dans l’amélioration de produits existants7. Pour la très grande majorité de ces quelque 60 fournisseurs, les ventes auprès de ISE accaparent une part appréciable de leur chiffre d’affaires, ce qui procure à ISE un avantage important quant à l’influence qu’elle peut avoir sur la production et les prix offerts par ces fournisseurs.

ISE entretient aussi des relations avec de grandes entreprises qui fournissent également à certains de ses concurrents. Dans ces conditions, les relations sont moins étroites et les négociations tournent presque exclusivement autour du prix.

Les critères de sélection des fournisseurs

Lorsque la direction de l’entreprise a décidé de s’appuyer sur des fournisseurs externes pour réaliser une portion toujours plus importante de ses activités de production, une démarche rigou­reuse d’évaluation des fournisseurs a alors été mise en place. ISE a débuté lentement et progres­sivement la fabrication des produits chez les fournisseurs, ceux-ci étant dans un premier temps invités à fournir des échantillons aux gens des achats et du développement. M. Lydman explique :

Pour la sélection d’un fournisseur asiatique par exemple, nous pouvons procéder à une période de tests qui s’échelonne de six mois à un an. Durant cette période, jusqu’à quatre ou cinq fournisseurs peuvent être mis en concurrence. On confie à chacun un petit volume de production et un seul modèle à la fois8.

Dans tous les cas, la sélection des fournisseurs repose sur trois critères dominants, à savoir : la qualité des produits, la vitesse d’exécution et la capacité de développer des produits en étroite collaboration avec le fournisseur. Ce dernier critère est d’ailleurs plus récent car ISE s’est depuis peu lancée dans des projets de codéveloppement où les partenaires conçoivent conjointement de nouveaux produits ou de nouvelles pièces. Comme le souligne M. Lydman :

La conception de produits comportant de nouveaux matériaux requiert une variété d’équipements de pointe qui auront une durée de vie limitée. Nous ne pouvons investir dans tous ces équipements alors qu’ils seront obsolètes après quelques années.

Par cette stratégie, ISE accroît son accessibilité à de nouvelles technologies (exemple : transposer pour les bâtons de hockey certaines technologies déployées pour les articles de golf, accéder à de nouvelles technologies pour les couteaux servant à tailler les lames de patin) et cela, sans avoir à en assumer tous les risques financiers. Compte tenu de la diversité des matériaux composant les produits finis, ISE peut également avoir à évaluer les fournisseurs de ses propres fournisseurs avant de retenir une firme. Le fournisseur de deuxième rang doit, par exemple, être en mesure de respecter ses délais de livraison ou avoir une capacité de production pour faire face à la demande de façon à soutenir la performance globale de la chaîne logistique.

Les paramètres des ententes contractuelles

« Au niveau de la stratégie d’approvisionnement, nous avons uniformisé l’ensemble de nos ententes », souligne M. Lydman. Cette uniformisation prend principalement la forme d’un code de conduite à l’attention des fournisseurs. « Nous voulons que la production effectuée à l’étranger soit réalisée dans les mêmes conditions que si elle avait été réalisée en Finlande ». En étant maintenant une division du conglomérat finlandais, ISE doit adopter le code de conduite sur les droits de l’homme édicté par la maison-mère. Ce code aborde certains aspects spécifiques comme la discrimination à l’embauche, la durée des heures travaillées, les contraintes physiques, l’embauche d’enfants, la liberté d’association, la santé et la sécurité au travail, etc. Ainsi, la sélection des fournisseurs ne peut se faire à l’aveuglette, « nous devons être socialement et économiquement responsables », précise M. Lydman.

Outre cette considération, ISE établit des ententes formelles et signées par chacune des parties afin d’assurer la protection de sa propriété intellectuelle et de ses devis. En général, ces ententes s’échelonnent sur un horizon de 24 mois, alors que certaines d’entre elles peuvent également faire l’objet d’un renouvellement pour 24 mois additionnels. Malgré des ententes de cette durée, ISE révise à chaque année le contenu de celles-ci afin de s’assurer qu’elles soient toujours représen­tatives du marché et surtout, qu’elles soient toujours avantageuses pour l’entreprise.

Dans la gestion courante des ententes, le partage des bénéfices s’effectue de la manière suivante : la technologie appartient au fournisseur alors que le brevet sur les produits est détenu par ISE. « Je n’ai jamais travaillé avec autant d’avocats que depuis que nous faisons de l’impartition et c’est naturel car nous devons éviter que nos innovations se retrouvent chez la concurrence », raconte le vice-président aux opérations. La protection ne se limite toutefois pas uniquement aux termes du contrat. Il est nécessaire de faire respecter les droits des parties concernées en enga­geant des poursuites, s’il y a lieu.

Le contrôle de la qualité

Pour ce qui est du contrôle de la qualité, si le fournisseur a développé un nouveau produit, un échantillon devra tout d’abord être approuvé par ISE. Dans le cas d’une pièce déjà existante, ISE rédige une fiche hautement détaillée regroupant les spécifications que le fournisseur doit être en mesure de respecter à tout moment. Un second point de contrôle se situe lors de la production d’un lot chez le fournisseur. À une fréquence variable, du personnel de ISE se déplace directe­ment à l’usine du fournisseur pour contrôler la qualité des lots en cours de fabrication.

Développer des plans de contingence

Le travail des gestionnaires en approvisionnement ne peut se limiter à la recherche de sources d’approvisionnement. Ils doivent également envisager des plans de contingence qui permettront de faire face à certains imprévus. D’abord, le déploiement d’une stratégie d’impartition vers des fournisseurs étrangers oblige à gérer un nombre croissant de livraisons avec des volumes impor­tants du fait que les fournisseurs expédient généralement de grandes quantités afin de minimiser les coûts de transport, mais également afin de simplifier les activités de planification et de suivi des commandes. Le transport sur de très longues distances peut s’avérer une source importante de problèmes.

De même, le suivi de la performance des fournisseurs est important et le gestionnaire en approvi­sionnement doit être prêt à proposer rapidement une source alternative si un fournisseur ne pouvait plus respecter les spécifications. Puisqu’il y a chaque année de nouveaux modèles de produits, cette gestion de la performance est nécessaire, tout comme l’est une révision fréquente des fournisseurs en place. À cet effet, l’entreprise a récemment conçu un tableau de bord qui suit de près la performance des fournisseurs. Cet outil intègre les dimensions suivantes :

–   le coût des produits (maintien des prix et prévisibilité des augmentations);

–   le respect des droits de la personne;

–   le respect des délais de fabrication;

–   la capacité d’accroissement de la production sur une courte période de temps;

–   la qualité des produits;

–   le réseau de sous-traitants.

Pour le vice-président aux opérations, toutes les mesures et les précautions prises pour gérer les fournisseurs tendent à démontrer que l’impartition ne réduit globalement pas la responsabilité du donneur d’ordres, bien au contraire. Comme il le souligne lui-même :

Impartir comme nous l’avons fait, c’est assumer les mêmes responsabilités à distance auprès de quelques dizaines d’usines localisées un peu partout à travers le monde alors qu’auparavant, nous devions gérer toute cette production dans nos propres usines. Par conséquent, il faut transformer l’organisation pour qu’elle puisse gérer une production impartie.

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  1. Pour préserver la confidentialité, les raisons sociales, les noms et la chronologie ont été modifiés.
  2. Martin Vallières, « Ça cogne dur dans le hockey », La Presse, 22 janvier 2004, p. Affaires 1.
  3. Ian Austen, « Nike Unlikely to Recover its Bet on Hockey Equipment », International Herald Tribune, www.iht.com, 5 février 2008.
  4. Keith J. Tuckwell, Canadian Marketing in Action, Toronto, Pearson Education Canada, 2001, 560 p.
  5. M. Sillivan, « The Big Thing », Sporting Goods Business, vol. 35, n° 9, 2002, p. 6.
  6. Ian Austen, op. cit. Précisons qu’en 2008, Nike décidait de céder sa division dans le domaine des articles de hockey n’arrivant pas à intégrer ce sport au reste de son portefeuille de produits (N. Casey, « Nike Will Sell Hockey Business As It Drives for Faster Growth », Wall Street Journal, 22 février 2008, p. B3).
  7. Dans ce secteur d’activités, jusqu’à 75 % des produits peuvent être modifiés (de modifications mineures jusqu’à une innovation complète) d’une année à l’autre.
  8. Récemment, une production complète a été impartie à un fournisseur finlandais. Comme les installations de ce dernier n’étaient pas situées très loin, il n’y a pas eu de période de transition et toute la production a été transférée d’un seul coup.