La gestion des fournisseurs privilégiés chez Komatsu Canada

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas présente porte sur la gestion des approvisionnements et la collaboration dans la chaîne logistique à travers l’approche retenue par Komatsu Canada afin d’encadrer la relation d’affaires avec ses fournisseurs privilégiés.
Boutique evalorix
Vous pourrez trouver une version PDF de cette étude de cas ainsi que les notes de cours pédagogique qui l’accompagnent à cette adresse de la boutique evalorix

Voilà 10 ans qu’Alain Chayer travaille à l’usine de Candiac de Komatsu pour la Direction des approvisionnements stratégiques. Au cours de ces années, il a eu l’occasion de se familiariser avec la philosophie de gestion des fournisseurs de la société japonaise. Komatsu a mis en place le Midorikai, soit un cercle de fournisseurs privilégiés sur lesquels l’usine de Candiac compte pour améliorer sa performance. Alain Chayer occupe aujourd’hui le poste de directeur des approvi-sionnements stratégiques et de réduction des coûts dont l’un des mandats consiste à encadrer les relations des fournisseurs Midorikai : « Je fais exactement ce qui me plaît dans la vie, je développe des projets, je travaille en étroite collaboration avec les fournisseurs afin de trouver des solutions pour qu’ils s’améliorent, c’est très valorisant. »

Historique de Komatsu1

Le secteur du matériel de chantier comprend principalement des équipements mobiles permettant des travaux de terrassement, de route, de levage et de manutention2. Ce matériel est distribué tant par des firmes spécialisées sur certains créneaux ou qui ont une forte présence régionale que par des entreprises qui offrent la gamme complète des équipements et qui ont une présence à l’échelle internationale. Komatsu fait partie de celles-ci. Avec une part d’environ 15 % du marché, elle est le deuxième joueur mondial du marché derrière la société américaine Caterpillar3. La distribution des produits Komatsu se fait par l’entremise de divisions ou par un réseau de représentants internationaux4.Komatsu voit le jour en 1921 au Japon. Au départ, elle se spécialise dans les équipements miniers. Au cours des années 1930, elle étend ses activités dans le domaine des équipements agricoles et, durant la Seconde Guerre mondiale, dans la production de matériel militaire.

Au lendemain de la guerre, dans la foulée des efforts de reconstruction du pays, elle se spécialise dans les équipements mobiles de chantier. L’entreprise mise alors sur une stratégie de bas coûts pour refaire ses forces5. À la fin des années 1950, Komatsu domine le marché japonais grâce à des mesures protectionnistes mises en place par le gouvernement.

En 1963, la situation aurait pu devenir difficile, car le gouvernement décide alors d’ouvrir le marché local aux investisseurs étrangers et Komatsu offre à l’époque des produits dont la qualité laisse à désirer. Les analystes ne donnent que quelques années à Komatsu avant d’être dominée par Caterpillar. Cette décision du gouvernement japonais constitue un électrochoc pour la direction de l’entreprise qui met en place une série de mesures afin d’améliorer la qualité de ses produits ainsi que la productivité des opérations.

Au cours des années 1980 s’annonce un autre défi alors que le yen tend à s’apprécier face aux autres monnaies, principalement le dollar américain. S’amorce alors une stratégie d’internationa-lisation des opérations par l’ouverture d’usines aux États-Unis et en Europe. C’est ainsi qu’en 1988, Komatsu constitue une société conjointe avec la firme américaine Indresco, une entreprise de services dans le secteur pétrolier qui avait acquis en 1983 le fabricant d’équipements de construction Harvester et sa marque Dresser dans le domaine des équipements mobiles de chantier6. La nouvelle entité Komdresco prend le contrôle des activités américaines de Dresser.

Cette association entre Komatsu et Indresco ne génère pas les synergies attendues. La part de marché conjointe de Komatsu et Dresser sur le territoire américain recule de 20,3 % à 18 % entre 1988 et 1991 et la nouvelle entité enregistre des pertes de plusieurs millions de dollars durant la même période7. Dans ce contexte, dès 1993, Indresco souhaite se retirer du marché. Ainsi, en 1993, Komatsu achète 31 % de la part d’Indresco8. Il faut préciser qu’au même moment Komatsu doit faire face à une réduction draconienne de la demande mondiale et une fluctuation du taux de change. Pour affronter cette situation, l’entreprise doit supprimer 1 000 emplois, principalement dans les activités administratives9. Un an plus tard, Komatsu dépose une offre en vue d’acquérir la totalité des actions d’Indresco10. À la même époque, les mesures d’économies prises par Komatsu permettent d’augmenter significativement les bénéfices de l’entreprise11. C’est donc finalement en 1996 que Komatsu prend le contrôle complet de la coentreprise qui devient Komatsu America International12. Cette transaction amène un transfert plus complet des pratiques japonaises de gestion alors que jusque-là la direction de Komatsu avait adopté une approche plus discrète dans la gestion quotidienne de la coentreprise.

Les récentes orientations stratégiques

M. Masahiro Sakane est nommé président de l’entreprise en juin 2001. Il œuvre pour la société Komatsu depuis l’année 1963. Dès sa nomination, il a souhaité implanter une philosophie de gestion basée sur le sens pratique (reasonability) et la visualisation. Il traduit ainsi la mise en pratique de ces deux termes : « Même si vous croyez qu’une activité semble pertinente (common sense), si vous commencez à regarder plus attentivement les faits, vous verrez les choses sous un éclairage différent 13. » Cette explication permet à M. Sakane de dire qu’une forme de sagesse (reason) se traduit par des revenus. Toujours selon lui, cette philosophie renoue avec les principes mis de l’avant par le fondateur de Komatsu.

La mise en œuvre de cette approche de gestion a donné de bons résultats. Pour l’année financière terminée en mars 2007, les ventes augmentaient de 17 % et les bénéfices, de 50 % comparative¬ment à l’année précédente. La rapide expansion sur le marché chinois et sur ceux des économies émergentes a aidé à rehausser la performance financière de l’entreprise qui présentait alors une meilleure marge bénéficiaire que celle de son principal concurrent. Une situation d’autant plus remarquable que l’entreprise était déficitaire en 2001. La direction est aussi très fière de la répartition géographique de ses ventes sur les marchés étrangers : le tiers en Amérique, le quart en Europe, un autre quart en Asie et en Océanie et le reste au Moyen-Orient et en Afrique.

Par ailleurs, l’entreprise cherche à introduire des innovations technologiques qui peuvent améliorer le service à la clientèle, comme le système KOMTRAX. Ce dernier est un ensemble de senseurs installés sur les équipements et qui permettent de suivre à distance sa performance; de Tokyo, il est possible de visualiser la performance d’un équipement qui est utilisé à New York. Un tel système soutient le service à la clientèle en identifiant des pièces qu’il est nécessaire de changer ou de réparer ou en détectant un appareil qui aurait été volé. Le système permet donc de réduire les arrêts de fonctionnement inutiles ou imprévus ce qui entraîne des économies pour le client. Dans les cas où l’appareil est loué au lieu d’être vendu, le système peut identifier avec précision les changements de propriétaires et ainsi mieux facturer. KOMTRAX peut aider les distributeurs à planifier les pièces de remplacement qu’ils devraient conserver en stock. En 2004, la direction de Komatsu a pu prendre des mesures préventives face à un éventuel ralentissement de l’activité économique en Chine, car elle avait constaté à partir des relevés du KOMTRAX que le nombre d’heures de fonctionnement de ses équipements était en baisse à ce moment. Komatsu a amorcé en 2001 l’implantation de ce système sur les appareils vendus au Japon et en 2007, environ 10 % de tous ses appareils en service en étaient dotés. L’entreprise a pour objectif qu’en 2020 tous ses équipements fonctionnels soient dotés du système KOMTRAX14.

De telles mesures peuvent expliquer pourquoi Komatsu atteignait en 2007 le premier rang du classement Nikkei qui vise à récompenser l’excellence des grandes sociétés japonaises. L’entreprise devançait des firmes comme Toyota ou Canon. L’année précédente, elle s’était classée au onzième rang15.

L’usine de Candiac de Komatsu et son parc de fournisseurs

L’usine de Candiac (sur la rive sud de Montréal) débute ses activités en 1962 sous le nom de Houghco pour ensuite devenir International Harvester en 1966 et Dresser en 1983. Komatsu entre en scène sur le marché américain et se tourne vers les activités canadiennes en 1988. L’arrivée de la société japonaise permet de rescaper l’usine de Candiac ainsi que les deux autres usines américaines. Malgré ce sauvetage, l’arrivée du fabricant japonais met en lumière les retards de productivité et de qualité des unités de production de Dresser comparativement à l’autre usine américaine de Komatsu. Komdresco investit 15 millions de dollars en 1989 pour moderniser l’usine de Candiac et former le personnel afin d’améliorer la performance de l’installation. Dès 1990, les efforts sont récompensés alors que l’usine se voit attribuer la fabrication d’une nouvelle génération de chargeurs sur roues à benne basculante16. De 1994 à 1999, sa superficie de production double, ses ventes augmentent de 250 % et le nombre d’employés passe de 170 à 27017. Durant cette période de croissance, l’usine de Candiac commence à recourir à la sous-traitance de façon à soutenir la progression de ses activités. Notons que les ventes sont réalisées par l’entre¬mise d’un réseau de distribution.

L’usine de Komatsu de Candiac est spécialisée dans les chargeurs à benne sur roues. En dix ans, la production de l’usine augmente de 50 % alors qu’elle produit en 2007 environ 1 500 chargeurs. Toujours cette même année, elle réalise sept modèles différents (voir l’annexe 1). L’usine ne produit que le châssis des différents chargeurs; elle se concentre donc sur les activités d’assemblage puisque près de 90 % de la valeur d’un véhicule provient de pièces et composants offerts par les fournisseurs.

Les sources d’approvisionnement sont variées. Environ 40 % des approvisionnements proviennent d’autres usines japonaises ou nord-américaines du groupe Komatsu, soit les articles de catégorie A. Un pourcentage de 30 % provient de fournisseurs dits stratégiques, ceux offrant des articles de catégorie B. Ces entreprises alimentent également plusieurs usines du groupe Komatsu. Enfin, les 30 % restants proviennent de fournisseurs d’articles de catégorie C qui sont situés relativement près des usines18. Ces fournisseurs sont liés principalement à une ou deux usines de l’entreprise. Il demeure qu’ils offrent des pièces sur mesure répondant aux spécifica¬tions de Komatsu. Dans le cas de Candiac, la moitié d’entre eux sont des fournisseurs québécois et l’autre moitié, des fournisseurs américains ou ontariens.

L’usine de Candiac gère directement environ une centaine de fournisseurs d’articles de la catégorie C. C’est le Service des approvisionnements stratégiques qui encadre la gestion de ce parc de fournisseurs locaux. M. Louis Leclerc, qui en est le directeur général, outre ses responsabilités dans le domaine, gère l’entreposage et le transport. Au cours de l’année 2007, il devient responsable en plus des activités du Service de planification de la production. Ce service comprend un superviseur des achats qui chapeaute une équipe de six acheteurs veillant aux relations quotidiennes avec les fournisseurs, par exemple, au lancement et au suivi des commandes. Par ailleurs, un directeur de la stratégie d’approvisionnement et de la réduction des coûts (cost reduction and strategic sourcing) voit au développement à long terme des relations avec les fournisseurs. C’est M. Alain Chayer qui assume cette tâche. Dans son travail, il peut compter sur le soutien d’une assistante et d’un collègue japonais qui a la même fonction que lui dans l’organigramme.

La présence de représentants japonais dans les usines étrangères du groupe est une façon par laquelle l’entreprise veut diffuser la « Komatsu Way ». Ainsi, dans chaque usine étrangère, trois postes sont occupés à la fois par un gestionnaire local et un gestionnaire japonais. Ces postes sont ceux du directeur de l’usine, du directeur du design et de l’ingénierie, et du directeur de la straté¬gie d’approvisionnement et de la réduction des coûts. Pour ces postes, cette structure bicéphale vise un véritable travail d’équipe et non une répartition des dossiers entre les deux individus. Par cette approche, la haute direction de Komatsu souhaite inculquer à ses usines étrangères la culture de travail japonaise de l’entreprise, mais elle veut aussi apprendre à rééquilibrer ses exigences en fonction des cultures locales19.

Implanter l’esprit du Midorikai

À l’intérieur du groupe C de fournisseurs se démarquent ceux dits privilégiés, soit environ une quinzaine d’entreprises. Ces fournisseurs sont invités à participer à un cercle Midorikai, c’est-à-dire un groupe de fournisseurs qui auront un traitement préférentiel s’ils démontrent une volonté d’ouverture et d’amélioration continue. La traduction littérale de Midorikai en français serait « Groupe [club] vert » (annexe 1), mais M. Chayer insiste sur la bonne compréhension du terme dans la culture de l’entreprise : « Il s’agit d’une philosophie où l’on apprend l’un de l’autre [acheteur et fournisseur] et où l’on grandit ensemble. » Au Japon, un peu plus de 130 entreprises composent le groupe Midorikai. La majorité de ces firmes œuvre dans le domaine du métal en feuille ou du traitement du métal. Pour le territoire nord-américain, on retrouve un Midorikai qui compte 45 entreprises, soit le second groupe de fournisseurs hors du Japon après celui de la Chine20. L’usine de Candiac a donc vu à implanter une telle approche de gestion des fournisseurs à l’échelle de ses activités.

Cette philosophie de gestion des fournisseurs est insufflée à l’usine de Candiac lorsque Komatsu prend le contrôle de Komdresco au milieu des années 1990. L’ancien titulaire du poste d’Alain Chayer, Yashio Ishihara, est un cadre japonais qui est demeuré en poste à l’usine de Candiac pendant 12 ans. Il s’agissait d’un changement radical des pratiques de gestion mises de l’avant jusque-là.

C’est en 1997 qu’Alain Chayer est arrivé au sein de la direction des approvisionnements straté-giques. Après l’obtention d’un baccalauréat en gestion des opérations et de la production de HEC Montréal en 199521, il travaille quelques mois comme acheteur pour une entreprise de fabrication d’autobus. Il est ensuite recruté par son ancien patron devenu cadre à l’usine de Candiac de Komatsu. Son premier mandat à l’usine consiste à réorganiser la base de données du système de planification de la production (Manufacturing Resource Planning – MRPII). À l’époque, les nomenclatures de produits étaient incomplètes ou inexactes, les délais de mise en cours n’étaient pas à jour, le niveau des stocks était aussi inexact. Par conséquent, il manquait fréquemment des pièces à la chaîne d’assemblage, ce qui faisait en sorte que 95 % des chargeurs à benne produits n’étaient pas fonctionnels à la sortie de la chaîne de montage22. Six mois plus tard, la situation était corrigée alors que 95 % des chargeurs étaient fonctionnels à la fin de la chaîne de montage. C’est en atteignant ce résultat que M. Chayer complète son premier mandat.

Alain Chayer poursuit sa carrière à la direction des approvisionnements stratégiques. Au contact de M. Ishihara, il se familiarise avec les principes soutenant le Midorikai. Au fil des années, il délaisse les tâches plus opérationnelles associées à la gestion des transactions avec les fournisseurs pour se consacrer plutôt au développement et au suivi des relations d’affaires. En 2001, il occupe le poste de directeur des achats et, en 2007, on lui confie celui de directeur des approvisionnements stratégiques et de la réduction des coûts. À ce moment, il occupe le poste de M. Ishihara23. « J’ai adapté la philosophie du Midorikai à mon vocabulaire et à la culture du Québec », explique Alain Chayer. Ces adaptations concernent principalement les modes de diffu¬sion de cette philosophie de gestion. Il explique : « Nous, Québécois, tendons à comprendre par des situations concrètes; alors pour expliquer le Midorikai, je prêche par l’exemple, par des cas vécus ou en recourant à des témoignages. »

Devenir fournisseur de Komatsu

Pour faire partie d’un cercle Midorikai, un fournisseur doit avoir développé une relation d’affaires. Cela s’applique naturellement à l’usine de Komatsu de Candiac. « Les fournisseurs qui seront considérés comme privilégiés ont un caractère stratégique; ils doivent réaliser un volume d’affaires intéressant avec Komatsu, par exemple 250 000 $ de contrat annuel », explique M. Chayer. Aucune entreprise n’atteint instantanément ce seuil avec Komatsu. Par exemple, lorsque la société Dalkotech, une entreprise spécialisée dans la fabrication de pièces d’acier, a obtenu ses premiers contrats avec Komatsu, elle avait une dizaine d’employés; en 2007, elle en compte près de 170 dont 25 en Ontario, soit une croissance de 160 % du nombre d’employés.

À titre d’exemple, l’usinage de pièces n’a jamais été réalisé par des fournisseurs locaux, mais par des fournisseurs japonais de Komatsu. Cependant, depuis quelques années, il y a une demande accrue pour l’usinage de pièces en raison de l’émergence des nouvelles économies en Asie. Cette situation se traduit par une dépréciation du service et une augmentation des coûts pour l’usine de Candiac. M. Chayer envisage donc de confier des mandats d’usinage à des fournisseurs locaux. Puisqu’il est impliqué dans différents organismes (présidence d’une association québécoise de donneurs d’ordres) ou qu’il participe à différents événements, comme des présentations pour l’Association des manufacturiers d’équipements de transport et de véhicules spéciaux (AMETVS), il profite de ces forums publics pour faire part des besoins de l’usine24 Il est engagé dans le rayonnement du secteur [et] il a su permettre à bon nombre de fournisseurs québécois de rayonner partout en Amérique du Nord. « Congrès 2007 : Votre entreprise… et après? », Bulletin Améthyste, 4e édition, décembre 2007, p. 12-13.].

Au printemps 2007, deux entreprises ont sollicité un entretien avec M. Chayer à ce sujet. Dans les deux cas, les fournisseurs ont présenté leur entreprise : activités, clients, chiffre d’affaires et nombre d’employés. Cependant, une seule des deux entreprises a réussi à capter l’attention de M. Chayer. Il explique :

La première entreprise avait délégué un représentant des ventes. Quand est venu le moment de parler des techniques de production, celui-ci était incapable de donner des informations convaincantes. Si je veux plus de détails, je devrai me déplacer et je n’ai pas beaucoup de temps pour ça. Pour la seconde entreprise, c’est le directeur de la production qui est venu. Il m’a présenté l’aménagement de son usine et il m’a expliqué son système de production à flux tiré. Dans ce dernier cas, le système permet à des employés qui auraient complété leurs tâches, de travailler sur les activités en amont afin de niveler la production. L’appareil de production semblait offrir le potentiel pour atteindre nos cibles de coûts. En plus, il me précise qu’ils ont déjà mené des activités de kaizen; il m’a donné des exemples avec des résultats obtenus.

Parmi les analyses qu’effectue rapidement M. Chayer en cours d’entretien, il y a la part des achats éventuels de Komatsu dans le chiffre d’affaires d’un fournisseur. Dans le cas de cette dernière entreprise, l’usine de Candiac pourrait accaparer en 12 à 18 mois, 30 % du chiffre d’affaires dans le domaine de l’usinage. Komatsu souhaite détenir au minimum 10 % à 15 % du chiffre d’affaires d’un fournisseur privilégié « afin de renforcer les liens entre les parties », explique M. Chayer. Il ajoute :

Cet hiver, j’ai visité avec mon collègue japonais, Hiroshi Shirato, l’usine d’un fournisseur potentiel. L’appareil de production était bien organisé, les lieux étaient propres, il semblait y avoir de bons contrôles de la qualité, mais en sortant de là, Hiroshi m’a dit : « Ce n’est pas pour nous. » J’étais parfaitement d’accord avec lui. Cette entreprise n’avait pas vraiment besoin de nos contrats, nous aurions représenté 2 % à 3 % de leur chiffre d’affaires. Quand nous aurions vraiment eu besoin de leur aide, ils n’auraient peut-être pas été aussi dévoués25.

Ainsi, une fois qu’une première rencontre s’avère satisfaisante, le fournisseur est invité à signer une entente de confidentialité par laquelle il recevra un devis à produire. Dans certains cas, M. Chayer effectuera un investissement de quelques centaines de dollars afin de fournir certains équipements que ne posséderait pas le fournisseur. Par ailleurs, le devis sera accompagné d’une cible de prix (cost target) à atteindre. Cette cible représente le coût de production au Japon. Une fois converti en dollars canadiens, un écart supérieur de 25 % à 30 % sera accepté pour obtenir le contrat. M. Chayer explique la suite habituelle des événements :

Habituellement, le fournisseur ne rencontrera pas l’écart acceptable. Cependant, nous lui demande¬rons une ventilation de ses coûts : prix des matières premières, temps de mise en course, temps par opération, marge bénéficiaire, etc. De notre côté, nous avons la ventilation des coûts de production au Japon. Nous pouvons donc évaluer les forces et les faiblesses du fournisseur potentiel. Si nous constatons que les écarts les plus appréciables sont dans les temps de mise en course, alors nous l’aiderons à les réduire par des exercices de SMED (Single Minute Exchange of Dies). S’il le faut, nous ferons venir des photos du Japon afin de comprendre comment le fournisseur asiatique place la pièce sur une machine pour réduire les délais de mise en course. Par ces différents exercices, nous travaillerons conjointement à amener le plus près possible de la cible les coûts du fournisseur.

Implications de faire partie du cercle Midorikai

Les deux premières années de la relation d’affaires seront critiques. C’est souvent durant cette période que des fournisseurs abandonneront considérant que cette approche de gestion des relations d’affaires ne leur convient pas. M. Chayer explique :

C’est facile pour le fournisseur lors des premiers entretiens d’indiquer qu’il est ouvert et qu’il souhaite s’améliorer, mais le tout demande de nouvelles façons de penser. Présenter ses chiffres, ses marges de profit, voir des étrangers débarquer dans son usine, recevoir des conseils et les appliquer. On peut bien faire semblant au début, mais rapidement cette approche risque de heurter les politiques ou les pratiques de l’entreprise et alors, le fournisseur décroche.

C’est pourquoi, lors de la sélection, les méthodes, la volonté d’ouverture et la capacité à atteindre les cibles de coûts seront des critères importants pour amorcer une relation d’affaires. Naturelle-ment, des entreprises ont plus de facilité que d’autres à appliquer ces principes. Par exemple, la société Dalkotech est un fournisseur de Komatsu depuis une quinzaine d’années. « Lorsque la stratégie Midorikai a été implantée et que Komatsu nous a demandé d’ouvrir nos livres, cela ne nous a pas heurtés, car nous travaillions déjà de cette façon avec nos autres clients », explique Jean-Guy Dalton, le président de Dalkotech.

Une fois cette relation amorcée, le fournisseur doit maintenir les normes de qualité, veiller à respecter les délais de livraison, poursuivre les efforts d’amélioration et atteindre les cibles de coûts. Un tableau de bord permet de suivre la performance des fournisseurs. « Pour nous, un fournisseur qui faillit à l’un ou l’autre de ces critères perdra ses privilèges », explique M. Chayer. Avant d’en arriver à cette extrémité, Komatsu verra à travailler avec le fournisseur pour corriger la situation. Cependant, s’il n’y a pas de volonté manifeste de la part du fournisseur d’effectuer des changements, alors Komatsu mettra fin à la relation. Une telle situation ne se produit que très rarement comme en témoigne le très faible taux de renouvellement des fournisseurs Midorikai.

Par ailleurs, pour aider les fournisseurs à planifier la livraison, Komatsu communique deux fois par année les prévisions de vente pour les six mois à venir. En plus, quatre à huit semaines avant que la production ne soit réalisée, le fournisseur reçoit la planification de la production qui pourrait être réajustée comparativement aux prévisions anticipées. Aussi, les commandes sont lancées électroniquement toutes les deux semaines et l’état des stocks est aussi transmis de façon électronique aux fournisseurs.

Cette transparence est un principe valable pour tous les Midorikai et elle est appréciée par les fournisseurs composant ces groupes. « Le fait que la haute direction de Komatsu explique en personne les plans de développement et en précise les détails nous donne confiance dans notre volonté de les accompagner », mentionne Kanji Akashi, président de Akashi Gohdoh et membre du Midorikai japonais. Kenneth Garner, président et directeur général de Ken Garner Manufacturing, membre du Midorikai nord-américain, abonde dans le même sens lorsqu’il affirme : « Les tendances du marché, les prévisions des ventes et les autres données fournies par Komatsu sont fiables et elles nous ont aidés à réduire nos stocks. Nous pouvons avoir confiance dans ces informations, car plus qu’ailleurs, elles nous sont offertes par la haute direction. En fait, nous ne voyons pas d’autres entreprises américaines en faire autant pour nous aider à croître et à nous développer.26 »

Au-delà de ces aspects, la philosophie Midorikai s’incarne par différents principes. Justement, pour les illustrer, Alain Chayer a recours à l’analogie de l’arbre (voir l’annexe 2).

Grandir ensemble

Cette idée de croissance réside d’abord dans le fournisseur à qui l’on confie un volume d’affaires plus important afin de l’amener jusqu’à une certaine taille où il sera alors intéressant de dévelop¬per une relation d’affaires plus étroite. Par la suite, la croissance pour ce fournisseur privilégié peut se faire par la réalisation de mandats supplémentaires. M. Chayer donne un exemple : « Les bras de levage des bennes sont fabriqués par une usine brésilienne du groupe Komatsu, mais nous avons certaines difficultés avec ce fournisseur. J’ai amorcé des discussions avec l’un de nos fournisseurs privilégiés pour savoir s’il pouvait faire le mandat, ce qui s’ajouterait aux contrats que nous lui confions. Nous avons communiqué directement avec lui, nous n’avons pas monté un appel de propositions pour identifier des fournisseurs potentiels. » Au Japon, 82 des 130 firmes qui composent le groupe Midorikai ont vu leurs ventes doubler depuis l’année financière 200127.

Par ailleurs, cette croissance n’est pas uniquement unidirectionnelle; M. Dalton insiste sur le fait qu’il doit y avoir une situation de gagnant-gagnant pour chacune des parties. M. Chayer donne un exemple de bénéfices pour les deux parties :

La relation d’affaires avec Robert Transport, c’est comme une histoire d’amour. Nous lui avons confié le mandat de gestion de nos pièces et ce transporteur avait besoin d’un chargeur à benne sur roues pour déneiger ses cours de triage en hiver. Il a acheté un modèle Komatsu. Naturellement, M. Claude Robert nous l’a dit en précisant qu’il était normal pour lui d’encourager les produits d’un client. Il avait très bien saisi l’esprit du Midorikai. Aujourd’hui, Robert Transport doit avoir six ou sept chargeurs à benne Komatsu et nous avons deux de ses entrepôts qui sont réservés aux pièces de notre usine. En plus, Robert Transport effectue des activités à valeur ajoutée comme la pause de pneus sur les jantes de roues pour nos chargeurs.

Priorité sur le travail et sur les objectifs

Pour assurer cette croissance commune, M. Chayer articule quatre autres principes pour étayer sa philosophie du Midorikai. Pour ce qui est des objectifs, déjà le fournisseur doit atteindre des cibles de prix pour les pièces qu’il devra produire, mais le fournisseur privilégié se verra aussi attribuer des objectifs annuels de réduction de coûts. M. Chayer explique cette approche :

Beaucoup de fournisseurs nous parlent de l’approche de certains autres donneurs d’ordres. Ces derniers les sélectionnent la première fois à la suite d’un appel de proposition sur la base de leurs prix les plus bas et l’année suivante, ils vont leur demander une réduction de prix de 10 %. Les fournis¬seurs sont laissés dans le vide, ils ne savent pas vraiment où réduire leurs coûts alors qu’avec nous, ils ont des comparatifs à l’aide desquels déterminer les zones d’amélioration.

Naturellement, tous les fournisseurs ne souhaitent pas spontanément réduire leurs coûts pour les années subséquentes et ils en feront part à Komatsu. Cependant, ce type de critique provient principalement de nouveaux fournisseurs à être inclus dans le cercle Midorikai. Par ailleurs, des fournisseurs adoptent un point de vue plus pragmatique : « Nous comprenons que si nous ne pouvons le faire, il y aura quelqu’un dans le monde qui pourra le faire », explique M. Dalton. Ce dernier précise qu’il existe une gradation dans les mesures d’amélioration :

On peut obtenir des gains en ajustant les équipements et en poussant la productivité de la main-d’œuvre. Des gains additionnels peuvent être obtenus par une plus grande automatisation des équipements. Dans ces circonstances, nous demanderons aux clients de partager les investissements.

Par ailleurs, lorsque des cibles de réduction des coûts sont dépassées par le fournisseur, les économies supplémentaires seront partagées entre les deux parties; ou alors, elles seront récupé¬rées intégralement par Komatsu selon si cette dernière a investi ou non dans les projets d’amélioration du partenaire.

Relation à long terme

Cette notion de relation à long terme peut être vue selon trois perspectives. D’abord, il s’agit de découvrir le potentiel du fournisseur et lui laisser le temps d’atteindre une taille suffisante pour faire partie du cercle Midorikai.

Ensuite, ces relations à long terme permettent de développer de véritables liens d’amitié entre le client et le fournisseur. « Ces fournisseurs privilégiés ont mon numéro de cellulaire. Ils peuvent me rejoindre en tout temps s’ils ont un problème à résoudre. Ce sont comme des chums », explique M. Chayer. Komatsu organise deux fois l’an des rencontres avec ses fournisseurs du groupe Midorikai. Ces rencontres sont une occasion pour Komatsu de faire le point sur ses ventes actuelles et projetées, de détailler les projets, de préciser les objectifs pour la nouvelle année et de partager les expériences. Ces rencontres peuvent être aussi une occasion de convaincre les fournisseurs plus récalcitrants à poursuivre l’expérience Midorikai.

Ces relations plus humaines font en sorte que de nouveaux contrats peuvent se nouer avec une simple poignée de main. M. Chayer donne un exemple :

Avec l’un des fournisseurs, je me suis entendu pour lui confier la fabrication des réservoirs à essence. Je lui dis alors qu’il devra se doter d’une ligne de production pour réaliser cette pièce. Le fournisseur me répond : « Est-ce que nous avons un contrat à signer? » Je le rassure en lui précisant que nous écrirons tout cela plus tard28, mais que pour l’instant il doit se trouver une usine!

Finalement, une relation à long terme permet à Komatsu de récupérer des investissements qui auraient été faits chez l’un des fournisseurs. Pour le projet de transfert de la production des bras de levage à un fournisseur local, l’usine de Komatsu à Candiac va investir un montant substantiel chez le fournisseur. M. Chayer a un budget qu’il a planifié et négocié auprès de la direction afin d’investir dans des projets de développement de fournisseurs ou de réduction des coûts. Dans ce type de situation, M. Chayer doit récupérer les sommes investies à l’intérieur d’un délai de 18 mois29.

Par ailleurs, ce principe permet aussi de traverser les épreuves. Ainsi, entre 2001 et 2003, l’usine a connu un fléchissement de ses ventes, mais cette situation n’a pas signifié une désintégration de la philosophie Midorikai. M. Chayer explique : « Nous prenons soin de nos fournisseurs. Par exemple, un de ceux-ci réalisait un mandat pour une autre usine nord-américaine de Komatsu. Cette dernière a décidé de transférer le contrat à une autre entreprise. Le fournisseur a tout de même été prévenu un an à l’avance. De mon côté, je travaille à identifier, dans notre usine, des mandats qui pourraient compenser la perte. »

À l’échelle de l’entreprise, l’impartition active est l’un des principes qui guident les relations entre Komatsu et ses fournisseurs. Kunio Noji, un cadre supérieur de l’entreprise, explique ce principe : « Dans les temps durs, Komatsu risque d’avoir peu de choses à produire et alors nos fournisseurs privilégiés risquent de souffrir plus que nous. C’est dans de tels moments que nous devons impartir davantage.30».

Collaboration technique

La collaboration technique peut prendre différentes formes. Il y a déjà les exercices de kaizen qui peuvent être menés chez le fournisseur afin qu’il améliore ses pratiques de travail31. Il peut s’agir de revoir des aménagements de travail, ou même les devis techniques, afin de faciliter l’exécution pour le fournisseur. Il peut aussi s’agir pour le fournisseur d’accompagner Alain Chayer lors de ses déplacements au Japon afin de visiter des entreprises de ce pays pour mieux comprendre certaines pratiques et les reproduire au Québec. Par ailleurs, si le fournisseur est aux prises avec un problème de qualité, par exemple, alors Alain Chayer, ou l’acheteur assigné au fournisseur, sera accompagné d’ingénieurs ou du personnel possédant une technique appropriée afin d’aider l’entreprise à résoudre ses difficultés.

En adoptant une approche de livre ouvert, Komatsu peut voir précisément où sont les défis de ses fournisseurs. Par exemple, dans le projet des bras de levage, le fournisseur québécois ne pouvait atteindre la cible de coûts, car le prix de son acier était trop élevé. La division américaine de Komatsu négocie des volumes d’acier pour tous ses sites en Amérique du Nord. Ces volumes d’achats plus importants permettent d’obtenir de meilleures conditions. « J’ai donc demandé de réserver une quantité d’acier pour mon fournisseur. En intégrant le prix de cette matière première, nous pouvons dépasser la cible », explique Alain Chayer.

Toujours dans cette optique de cibler les variables critiques, les efforts de kaizen peuvent, par exemple, être menés chez les fournisseurs des fournisseurs. Ainsi, les fournisseurs de second rang peuvent être intégrés dans les efforts d’amélioration lorsque leur contribution est significative dans le résultat du fournisseur de premier rang.

Possibilité de croissance des ventes à travers le monde

C’est d’abord au niveau local que l’usine de Candiac peut accroître ses ventes, soit par l’augmentation du volume d’achats, soit par une diversification des mandats à ses fournisseurs privilégiés. L’une des rencontres annuelles prend la forme d’un tournoi de golf; il s’agit d’une occasion pour les fournisseurs de nouer des liens d’affaires. « Pratiquement tous ces fournisseurs échangent des contrats entre eux », précise M. Chayer. De plus, à l’échelle nord-américaine, Komatsu a une structure Global Purchasing qui gère les approvisionnements communs aux usines américaines et canadiennes du groupe. M. Chayer participe à certaines discussions de ce groupe; il peut donc suggérer des fournisseurs québécois, leur ouvrant la porte à de nouveaux contrats.

Les prochaines étapes32

À l’été 2007, l’usine de Candiac de Komatsu raffine ses pratiques de gestion de ses fournisseurs Midorikai. La direction des approvisionnements stratégiques souhaite répartir ses fournisseurs par familles de produits. Il y aurait une forme de spécialisation où un fournisseur performant pour une famille de produits donnée se verrait octroyer directement les prochains contrats de cette famille s’il peut atteindre les cibles de coûts. Ainsi, les fournisseurs Midorikai tendraient à devenir des sources uniques d’approvisionnement.

Un autre projet est de constituer un groupe sélect, l’élite Midorikai. Chaque usine nord-américaine désignerait cinq fournisseurs dits « élites » sur la base de leur volume d’affaires et du respect de la philosophie Midorikai. Ces fournisseurs pourraient échanger plus aisément avec les autres usines nord-américaines du groupe et ils pourraient participer à certaines activités de formation. Par exemple, un voyage d’affaires au Japon est planifié au cours duquel ces fournisseurs pourraient rencontrer les entreprises japonaises qui réalisent les mêmes pièces qu’eux. Une occasion pour ces fournisseurs de poursuivre leur apprentissage et l’amélioration de leurs procédés.

L'étude de cas complète
Vous appréciez cette étude de cas? Bénéficiez du cas complet incluant les annexes suivantes (2 pages au total) sur la boutique:
  • Exemple de chargeurs fabriqués par Komatsu à l’usine de Candiac
  • La philosophie Midorikai
Afin d’acheter l’étude de cas dans son intégralité, rendez-vous à cette adresse de la boutique evalorix
  1. À moins d’indication contraire, les informations de cette section proviennent de : Christopher A. Barlett, Komatsu Ltd: Project G’s Globalization, Boston, Harvard Business School Publishing, 1997, 20 p.
  2. Cette industrie peut être segmentée aussi en quatre marchés : travaux sur des terrains, travaux forestiers, travaux miniers et fonctions particulières. (Jack E. Tucci, Fran Barbara, Sam Cappel et David Wyld, « Clash of Titans: A Case Study of the Earth Moving Industry », Proceedings of the International Academy for Case Studies, vol. 5, n° 1, 1998, p. 29-38.
  3. « Le marché mondial des matériels de chantier », Le monteur matériels & chantier, avril 2006.
  4. Piero Morosini et Hans Huber, The Earth Moving Equipment Industry (2000), Lausanne, International Institute for Management Development, 2001, 26 p.
  5. Jack E. Tucci et al., op. cit.
  6. « Company News; Komatsu, Dresser in Joint Venture », New York Times, 18 août 1988.
  7. Robert Rose et Masayoshi Kanabayashi, « Komatsu Throttles Back on Construction Equipment », Wall Street Journal, 13 mai 1992, p. B4.
  8. « Business Brief – Indresco Inc.: Venture Partner Komatsu to Buy Part of Firm’s Stake », Wall Street Journal, 21 juillet 1993, p. B4.
  9. « Komatsu to Cut 1,000 Jobs in Bid to Revamps Firm », Wall Street Journal, 17 septembre 1993, p. A7.
  10. « Indresco-Komatsu Accord », Wall Street Journal, 6 septembre 1994.
  11. N.A. Martin, « Struggling Back », Barron’s, 4 décembre 1995, p. 75-76.
  12. Piero Morosini et Hans Huber, op. cit.
  13. « The shape of things to come in the manufacturing industry. Komatsu gets to the heart of the matter », Nikkei Business, 4 juin 2007, p. 26-41.
  14. Ibid.
  15. Chattanooga Area Chamber of Commerce, Komatsu Achieves Top Spot in Nikkei Ranking, 6 août 2007, 2 p.
  16. Martin Vallières, « Komdresco : modernisation à coup de millions, formation et qualité totale comme rançon de la survie », Les Affaires, samedi 3 avril 1993, p. 11.
  17. « Komatsu explique son programme Midorikai lors du dernier souper des donneurs d’ordres », www.allbodies.com, 29 mai 2000.
  18. Pour la visite des installations de ces fournisseurs, un employé de l’usine de Candiac de Komastu devrait pouvoir faire le trajet aller-retour dans la même journée.
  19. Lorsque ces acolytes japonais acceptent de tels mandats étrangers, ils deviennent donc des expatriés. Ils emménagent avec toute leur famille dans leur pays d’accueil pour toute la durée de leur mandat. Généralement, celui-ci est de trois à quatre ans.
  20. « The shape of things to come in the manufacturing industry. Komatsu gets to the heart of the matter », Nikkei Business, 4 juin 2007, p. 26-41.
  21. Précisons que M. Chayer a fait deux ans et demi à l’École Polytechnique de Montréal, une formation qui lui sera utile dans son emploi chez Komatsu.
  22. Un stage d’étude dans un centre de distribution d’un manufacturier d’alimentation lui avait permis de se familiariser avec la gestion des bases de données et la maîtrise des systèmes MRPII.
  23. Ce cas se conclut au printemps 2007, mais nous tenons à préciser qu’à l’été 2007, après 10 ans à l’usine de Candiac, Alain Chayer est nommé directeur, Approvisionnement et achats globaux – Amérique du Nord au service du siège social de Komatsu à Tokyo au Japon. Il voit à la gestion du développement et aux relations avec les fournisseurs de composants de catégorie B qui alimentent plusieurs usines de Komatsu en Amérique du Nord et dans le reste du monde.
  24. Précisons que l’AMETVS, lors de son congrès de novembre 2007, décernait à M. Chayer le prix Reconnaissance qui est décerné à une figure de proue de l’industrie du transport terrestre. L’Association récompensait sa « contribution remarquable au développement de l’industrie des équipements de transport terrestre au cours des dernières années. […
  25. Naturellement, pour des fournisseurs, Komatsu peut représenter une part du chiffre d’affaires nettement supérieure au seuil de 10 % à 15 %. Dans ces circonstances, il s’agira d’une décision délibérée de la direction du fournisseur qui ne souhaite pas diversifier sa base de clients ou qui apprécie les relations avec le manufacturier japonais.
  26. « The shape of things to come in the manufacturing industry. Komatsu gets to the heart of the matter », Nikkei Business, 4 juin 2007, p. 26-41.
  27. Ibid.
  28. Soulignons que de telles pratiques ont été raffinées au cours des ans en raison d’exigences légales. Par exemple, la loi Sarbanes Oxley, entrée en vigueur le 30 juillet 2002 aux États-Unis afin d’offrir une plus grande transparence dans la gouvernance des entreprises publiques cotées à la bourse américaine, a des répercussions sur la gestion des approvisionnements de Komatsu. Il est nécessaire de composer maintenant avec des contrats plus détaillés, mais qui chercheront à préserver la flexibilité d’action de chacune des parties propres à la philosophie Midorikai.
  29. Précisons que dans cette situation, le fournisseur a lui aussi investi dans le projet.
  30. « The shape of things to come in the manufacturing industry. Komatsu gets to the heart of the matter », Nikkei Business, 4 juin 2007, p. 26-41.
  31. Précisons que ces exercices de kaizen ne sont pas limités qu’aux fournisseurs Midorikai. De tels exercices pourraient être menés avec d’autres fournisseurs locaux, mais les projets éventuels doivent présenter un gain financier justifiant le temps investi chez ce fournisseur.
  32. Précisons que depuis la conclusion du cas, ces projets ont été mis en œuvre.