Implantation de Flowcasting entre CPGA et Sam’s Club

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas traite des défis que pose l’implantation de Flowcasting, une façon révolutionnaire d’assurer la gestion de la chaîne logistique à travers une présentation succincte des innovations qui ont marqué la gestion de la chaîne logistique au cours des quinze dernières années. Puis, le cas aborde l’implantation de Flowcasting et le cycle de réapprovisionnement à paliers multiples en 2006 entre CPGA et Sam’s Club.
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Vers la fin de 2006, Todd Harbaugh, vice-président principal, Gestion des stocks, chaîne logistique, planification et exécution, de Sam’s Club, un club-entrepôt de vente au détail réservé aux membres qui appartient à Wal-Mart Stores, Inc. (Walmart) et est exploité par celle-ci, appelle John Carter, directeur adjoint, Gestion de la chaîne logistique − clients, de CPGA Inc. (CPGA1 )2 . Il lui demande alors de participer à un projet pilote visant à mieux intégrer la chaîne logistique reliant leurs deux entreprises. Il n’y a là rien de bien nouveau comme les deux entreprises collaborent à diverses initiatives depuis des années. Mais, cette fois, Todd surprend John par l’une de ses questions, laquelle entraînera un changement radical dans leurs relations d’affaires3 .

Depuis plus de trois ans, nous faisons des prévisions par produit, par magasin et par semaine sur un horizon de planification de 52 semaines, et vous avez accès à cette information quasiment en temps réel. Donc, pourquoi n’utiliseriez-vous pas nos prévisions pour planifier votre production?

Il est vrai que, malgré les pratiques novatrices liées à la chaîne logistique, par exemple le système de cogestion, que Sam’s Club et CPGA ont mises de l’avant au fil des ans, leurs systèmes respectifs ne sont aucunement intégrés. Chacun prévoit la demande pour chaque produit dans chaque magasin et centre de distribution. Ainsi, Sam’s Club effectue la prévision de la demande pour chaque produit dans chaque magasin et en effectue une autre pour chaque centre de distribution et, de son côté, CPGA en fait une pour ses propres centres de distribution.

L’implantation de Flowcasting (pilotage des flux) en 2007, en tant que projet pilote, puis en 2008, pour l’ensemble des produits, change donc complètement la donne. Pour la toute première fois, un détaillant travaille avec un fabricant afin d’assurer la gestion intégrée du réapprovisionnement des magasins à la lumière d’une seule prévision pour chaque produit au point de vente (PDV) final. Le projet initial connaît un véritable succès, mais il y a encore des défis à relever.

Quinze ans d’innovations en gestion de la chaîne logistique de la part de Walmart et de ses fournisseurs

CPGA s’installe à Bentonville (Arkansas), où se situe le siège social de Walmart, vers le milieu des années 1990, au moment où la mégamultinationale de la vente au détail lance ses premières initiatives de gestion partagée des approvisionnements (GPA4 ,5). C’est à peu près à la même époque que Walmart crée Retail Link, une importante banque de données contenant des informations sur les ventes de ses fournisseurs exprimées par produit et par point de vente (PDV). Comme le concept de GPA le suppose, Walmart, en mettant ces informations à la disposition de ses fournisseurs, investit ceux-ci de la responsabilité de gérer les stocks de leurs produits en magasin. Les fournisseurs peuvent dès lors planifier le réapprovisionnement des centres de distribution du détaillant en fonction des ventes qu’ils observent plutôt que d’attendre les commandes. Toutefois, l’information au sujet des stocks en magasin n’est pas encore disponible. Les premières initiatives de GPA se limitent donc à l’interface entre les centres de distribution des fournisseurs et des détaillants (Walmart et Sam’s Club).

Au début des années 1990, l’initiative ECR (Efficient Consumer Response) conçue à l’intention du secteur alimentaire (et, plus généralement, le marché du détail) donne un nouvel élan à la GPA du fait qu’elle cible, en plus du réapprovisionnement, l’utilisation efficace des étalages dans les magasins (l’assortiment), l’exécution de promotions et le lancement de nouveaux produits.

En 1996, à l’initiative de Robert Bruce, alors vice-président, Stratégies de la chaîne logistique, Walmart participe à un projet pilote novateur avec Warner-Lambert. Dans le cadre de celui-ci, les deux entreprises font chacune leurs prévisions sur six mois pour une famille de produits, puis elles se transmettent leurs résultats et les comparent6 . En 1999, les résultats de ce projet pilote sont publiés, de concert avec ceux d’un projet similaire avec Sara Lee, et c’est ainsi que naît la planification partagée des approvisionnements (PPA7 ). Grâce à la PPA, les fournisseurs comme CPGA peuvent jouer un rôle plus direct dans les stratégies de réapprovisionnement. Ils n’ont plus à dépendre des commandes hebdomadaires de Walmart et de Sam’s Club. En 2000, Walmart crée une interface avec le système Retail Link afin de traiter l’information échangée au sujet des produits que gère le programme de PPA. L’année suivante, PPA devient un module distinct de Retail Link8 .

Walmart/Sam’s Club met alors en place un programme de cogestion avec 200 de ses fournisseurs. Selon ce programme, les fournisseurs privilégiés ont un accès direct en ligne aux systèmes d’information de leurs clients : INFOREM (pour les magasins et centres de distribution) et DCS-2000 (pour les centres de distribution de produits réfrigérés). Après leur formation, ces fournisseurs sont responsables du réapprovisionnement des magasins, tout comme l’avaient été les employés de Walmart et de Sam’s Club, et ils doivent prendre en compte des objectifs précis (ou des indicateurs clés) pour ce qui est des niveaux de service et de la rotation des stocks dans les magasins et les centres de distribution.

Le cycle de réapprovisionnement dans les magasins-entrepôts

Même si le modèle de cogestion est mis en place avec les fournisseurs privilégiés (dont CPGA), les magasins-entrepôts Sam’s Club, leurs centres de distribution et les centres de distribution de CPGA sont tous gérés de façon autonome en 2006. Dans le cadre du plan de cogestion, huit employés de CPGA reçoivent une formation leur permettant d’accéder à tous les systèmes de gestion des stocks de Sam’s Club, afin de pouvoir utiliser les systèmes INFOREM de Sam’s Club pour générer des commandes – une tâche qui, dans un système de gestion plus traditionnel, aurait seulement pu être effectuée par des employés de Sam’s Club, comme l’illustre la Figure 1.

Mais, malgré les pratiques novatrices de chaîne logistique, comme le système de cogestion que Sam’s Club et CPGA adoptent au fil des ans, leurs systèmes respectifs ne sont nullement intégrés – pas même les systèmes INFOREM. Par exemple, Sam’s Club procède à la prévision de la demande pour chaque produit dans chaque magasin et en effectue une autre pour chaque centre de distribution, et CPGA en fait de même pour ses propres centres de distribution.

Les stocks de chaque magasin sont mis à jour quatre fois par jour à la lumière des données sur les ventes ou le PDV. Les mises à jour sont aussi fréquentes principalement en raison du nombre imposant de données à communiquer par voie électronique. Chaque jour, lorsque la quantité de stocks atteint le seuil de commande, le système INFOREM des magasins passe une commande aux centres de distribution de Sam’s Club ou aux centres de distribution de CPGA, si le produit est livré directement, le tout conformément aux politiques de détermination de la taille des lots ou du programme promotionnel. En fonction des données sur les ventes, l’INFOREM des magasins fait la prévision des ventes par produit en se fondant sur la demande désaisonnalisée sur une période de six semaines (Figure 1).

Une logique similaire s’applique aux centres de distribution de Sam’s Club qui utilisent la méthode du point de commande – ou, dans le cas présent, INFOREM-DC ou DCS-2000 (pour les produits réfrigérés) – pour déclencher des commandes destinées à CPGA. Finalement, à l’aide du système Manugistics, CPGA procède à sa propre prévision de la demande pour chacun de ses centres de distribution en se servant du module ADF (Advanced Demand Forecasting) et, sur la base de ces prévisions, produit des prévisions des commandes pour ses usines au moyen de l’application DRP (Distribution Resource Planning) du module APS (Advanced Planning System). Une interface relie l’application DRP qu’utilisent les centres de distribution de CPGA et le système SAP servant à planifier la production de son usine.

Figure 1 – Cycle d’approvisionnement en 2006

Implantation de Flowcasting entre CPGA et Sam’s Club

À la fin de 2006, Todd Harbaugh, vice-président principal de Sam’s Club, appelle John Carter, de CPGA, et lui propose de participer à un projet pilote visant à mieux intégrer la chaîne logistique qui lie leurs deux entreprises. En bref, l’objectif consiste à planifier la production de CPGA en fonction des prévisions de Sam’s Club.

Vers l’intégration de la chaîne logistique

En septembre 2007, CPGA et Sam’s Club lancent un projet pilote novateur pour intégrer leur chaîne logistique : Flowcasting9 . S’il est concluant, ce projet d’intégration de la chaîne logistique à trois paliers (magasins, centres de distribution et centres de distribution du fabricant) serait le premier du genre à l’échelle mondiale. André Martin, consultant et créateur de Flowcasting avec son collègue Darryl Landvater10, explique l’importance de cette innovation majeure :

Pour la première fois, un détaillant travaille avec un fabricant pour assurer la gestion intégrée du réapprovisionnement des magasins en tenant compte d’une seule prévision pour chaque produit au point de vente (PDV) final – en d’autres mots, dans chaque magasin. Grâce à Flowcasting, il est possible de planifier le flux complet des informations et des matières, supprimant du coup la prévision à chaque palier de la chaîne logistique et, par le fait même, éliminant en bonne partie les stocks de sécurité tout en augmentant la disponibilité des produits en magasin!

La question que Todd Harbaugh avait posée à CPGA l’année précédente découlait d’une certaine logique. L’idée avait lentement germé dans la tête de Todd depuis qu’il avait lu Flowcasting the Retail Supply Chain, publié au printemps 200611 . Il avait été étonné d’apprendre d’André Martin et de Robert Bruce que Procter & Gamble (P&G) et les magasins de Sam’s Club au Mexique étaient les deux entreprises en cause dans la simulation anonyme décrite dans l’ouvrage12 . En fait, de concert avec Franz A. Dill de P&G, André Martin et Darryl Landvater avaient simulé les effets de Flowcasting en utilisant les données sur les ventes comprises dans le système Retail Link de Walmart sans qu’intervienne le détaillant. Cela avait pu se faire grâce à un serveur interne de P&G au Mexique. Todd veut donc mettre à l’essai ce système aux États-Unis avec l’un de ses principaux fournisseurs, en l’occurrence CPGA. Todd indique les raisons qui les incitent à choisir CPGA pour le projet pilote plutôt que Procter & Gamble :

Procter & Gamble a certes manifesté de l’intérêt à l’endroit de Flowcasting durant la simulation qui a eu lieu au Mexique en 2005, mais la collaboration avec CPGA présente plusieurs avantages. Plus particulièrement, les diverses familles de produits de CPGA sont distribuées par l’entremise de divers types de réseaux de distribution. Par exemple, la division des aliments secs livre ses produits aux magasins grâce à des installations de transbordement alors que les produits réfrigérés sont livrés aux centres de distribution de Sam’s Club.

Cathy Kelley, directrice adjointe, Gestion de la demande mondiale, de CPGA Foods, explique pourquoi CPGA désire emprunter une telle voie :

Nous avons beaucoup d’expérience en DRP et, depuis quelque temps, nous songions à déployer cette logique de planification particulière à l’échelle de la vente au détail. Lorsque Sam’s Club nous a abordés, nous nous sommes montrés très ouverts à l’idée de participer à ce projet pilote. À l’époque, nous avions du mal à atteindre nos cibles pour ce qui est des produits réfrigérés. La proposition arrive donc à point nommé!

Avant le lancement du projet pilote, un certain nombre de mesures sont prises en mai 2007 avec la formation de trois comités :
• le comité directeur de gestion comprenant quatre cadres de Sam’s Club et trois représentants de CPGA ainsi que André Martin et Darryl Landvater de Retail Pipeline, fournisseur du logiciel Flowcasting (sous forme d’application Web13 );
• l’équipe du projet Flowcasting qui, dans sa version élargie, regroupe 21 personnes de Sam’s Club, de la division des ventes de CPGA, de la division de la chaîne logistique des clients de CPGA, de la division de la planification de la demande de CPGA et des représentants du siège social de CPGA (soutien administratif);
• le groupe d’utilisateurs de Flowcasting composé de neuf membres des deux organisations.

Dès sa création, l’équipe du projet Flowcasting commence à travailler avec Darryl et André à la définition de la portée du projet pilote et à la détermination d’éléments tels que les articles à inclure, les mesures de la performance et la méthode de collecte des données. L’équipe vise un rendement de l’investissement sur six mois, et Flowcasting procure divers avantages, dont la hausse des ventes en magasin (marges bénéficiaires brutes sur les ventes supplémentaires); l’augmentation de la rotation des stocks grâce à la plus grande précision des prévisions des magasins; la diminution des produits périmés et la réduction des coûts de production et de distribution résultant de la stabilité accrue du programme directeur de production (PDP). Ces propositions sont présentées au comité directeur de gestion qui les approuve à la fin mai 2007.

En juin, alors que se constituent les divers comités et que s’établissent les objectifs de rendement, Darryl offre des ateliers de formation afin de présenter les principes de Flowcasting à tous les joueurs en cause (consultez l’Annexe 2 pour en savoir davantage sur les principales étapes du projet).

Le mois suivant, Darryl et André organisent, à l’intention du groupe d’utilisateurs de Flowcasting, une série d’ateliers sur les principaux processus suivants :
• Le processus de prévision (processus de base). L’objectif de l’exercice est de revoir les divers modèles de prévision conformément aux profils de produit et de trouver certaines erreurs de justesse ou erreurs types qui devraient être corrigées, etc.
• Le processus de prévision des produits promotionnels. L’objectif de l’exercice est de discuter des façons de mieux prévoir le déploiement des produits promotionnels et l’impact de ceux-ci en amont de la chaîne logistique.
• Le processus de réapprovisionnement et le programme directeur de production. L’objectif de l’exercice est de discuter des changements à apporter aux politiques de réapprovisionnement et de traiter de la façon de les insérer dans le système de planification.
• Le processus d’introduction de nouveaux produits. L’objectif de l’exercice est de se pencher sur la façon d’ajouter de nouveaux produits, d’en contrôler le déploiement et de rapidement y apporter les changements nécessaires, le cas échéant. Cet exercice englobe aussi le retrait de produits.

Après ces discussions, Darryl et André continuent à collaborer avec le groupe d’utilisateurs pour mener une analyse détaillée des processus en cause, en utilisant des exemples de produits ayant des profils variés pour analyser les répercussions des décisions prises à l’étape précédente. Cette étape permet aussi de se pencher sur la façon dont le logiciel Flowcasting communiquerait les prévisions de commandes à la planification industrielle et commerciale (PIC), au DRP et au MPS de CPGA. À ce point, il importe également de mesurer l’exactitude des stocks par produit par magasin pour s’assurer qu’elle atteint au moins 95 % pour les produits visés par le projet pilote (en comparant la quantité en stock à la quantité indiquée dans les livres14 ). Il faut revoir les politiques de réapprovisionnement et les paramètres de planification pour les produits sélectionnés (quantités de commandes, stocks de sécurité, délais, calendriers de livraison, promotions, dates de lancement et de retrait de produits, ouvertures et fermetures de magasins, etc.).

En août 2007, juste avant la séance de simulation fondée sur des données réelles préalable au lancement officiel, les utilisateurs ont droit à quatre demi-journées de formation sur le logiciel Flowcasting. Une fois déterminés les processus à mettre à l’essai, les dates de début et de fin des essais et les résultats requis pour procéder à l’essai pilote en situation réelle, la simulation débute le 17 septembre.

Une semaine plus tard, le 24 septembre, avec l’approbation du comité directeur de gestion, l’essai pilote en situation réelle est lancé. Il vise les familles de produits réfrigérés et les aliments secs.

John Carter explique les principaux défis que pose alors l’implantation :

Nous devons nous libérer de certaines de nos activités quotidiennes pour collaborer à l’implantation de Flowcasting avec l’équipe responsable du projet. Il importe de ne pas sous-estimer l’imposante quantité de travail à abattre, particulièrement en ce qui a trait au paramétrage du système. Nous devons complètement comprendre l’impact de chaque paramètre du processus de commande. Ce travail de modélisation est essentiel à la réussite de l’exercice. Dans l’ensemble, Flowcasting joue-t-il le rôle escompté et est-ce que les données qu’il utilise, tout comme celles qu’il produit en retour, sont exactes? Il importe également de comprendre que nous en sommes probablement à la version 100 et que de nombreux changements ont été apportés en cours de route pour corriger certains problèmes. Darryl Landvater et toute l’équipe sont fantastiques : ils font rapidement les changements et forment le personnel n’ayant aucune expérience de ce type de système afin qu’il puisse facilement utiliser le logiciel.

Le cycle de réapprovisionnement des magasins-entrepôts de Sam’s Club après l’implantation de Flowcasting

En février 2008, encouragées par les résultats du projet pilote lancé en septembre 2007 et désireuses de gérer le flux de marchandises à trois paliers de la chaîne logistique (magasins, centres de distribution et centres de distribution du fabricant), CPGA et Sam’s Club conviennent d’appliquer la solution retenue – Flowcasting – à la totalité des produits de CPGA.

Deux scénarios s’offrent à elles pour l’implantation de Flowcasting selon le mode de distribution des produits. Le premier vise tous les produits livrés aux centres de distribution de Sam’s Club et entreposés dans ceux-ci. Le second s’applique aux produits livrés directement, comme ceux de la famille des arachides. Ces produits sont expédiés des centres de distribution de CPGA aux centres de distribution de Sam’s Club et aussitôt livrés aux magasins-entrepôts de Sam’s Club (transbordement).

Dans le premier scénario, les prévisions produites par l’INFOREM des magasins sont saisies dans Flowcasting tout comme un ensemble de paramètres de gestion des stocks (quantité disponible, taille des lots, niveaux des stocks de sécurité, délais d’approvisionnement, etc.). Pour des motifs de sécurité, ces données sont tirées de Retail Link et non pas extraites directement de l’INFOREM des magasins et d’autres systèmes de Sam’s Club. En outre, à cette étape de développement, Sam’s Club préfère utiliser les prévisions de l’INFOREM des magasins plutôt que celles du logiciel Flowcasting. L’entreprise décide aussi de se servir de l’INFOREM des magasins pour produire les commandes pour ses magasins. Flowcasting doit donc être en mesure de reproduire les commandes d’INFOREM pour la période en cours – d’où les efforts de paramétrage du logiciel pendant le projet pilote. Néanmoins, Flowcasting dépasse largement cette période initiale, produisant des prévisions des commandes (lancements de commandes prévus) sur un horizon de planification de 52 semaines.

Donc, pour les produits livrés aux centres de distribution de Sam’s Club et entreposés dans ceux-ci, le programme Flowcasting génère des prévisions des commandes (lancements de commandes prévus) des produits que CPGA devrait expédier au CD de Sam’s Club en fonction des données de Retail Link (y compris les données sur le PDV, les prévisions de l’INFOREM des magasins et les stocks en magasin et en transit), du plan promotionnel et des listes des nouveaux produits et des produits supprimés, etc. Pareil processus permet à l’outil Flowcasting de faire le calcul de la demande dépendante (demande calculée) aux CD de Sam’s Club. Puis, l’outil Flowcasting soustrait les stocks et les stocks en cours de route de manière à obtenir une prévision des commandes que CPGA devrait livrer aux CD de Sam’s Club. En fin de compte, ces prévisions de commandes (lancements de commandes prévus) sont transmises à CPGA – particulièrement au module ADF (Advanced Demand Forecasting) qui alimente l’application DRP du module APS (Advanced Planning System) de Manugistics. En retour, le DRP génère des prévisions des commandes pour les programmes directeurs de production (PDP) des diverses usines de CPGA. Au cours des deux premiers mois d’utilisation, avant la mise en place de l’interface entre Flowcasting et Manugistics, les prévisions des commandes produites par Flowcasting sont transférées manuellement dans le module ADF (Figure 2).

Dans le cas des produits livrés directement (scénario 2), le processus en place n’est pas modifié. Pour des questions stratégiques, Sam’s Club veut garder la maîtrise de ces produits et du logiciel à deux niveaux conçu spécialement à l’intention de Walmart pour la gestion des activités de transbordement. Pour ces produits, Flowcasting est donc utilisé simultanément afin de comparer les décisions que prend Sam’s Club avec celles qu’aurait générées Flowcasting et d’informer les gestionnaires de tout écart d’importance exigeant des mesures correctrices. En résumé, dans le cadre de ce second scénario, le processus Flowcasting sert à vérifier les décisions émanant du système INFOREM et à aviser les responsables de toute situation inhabituelle nécessitant la diminution ou l’augmentation de commandes.

En général, Flowcasting permet aussi de prévoir les problèmes potentiels. Ainsi, il est possible d’adopter des mesures correctrices avant même l’apparition de problèmes (p. ex. l’incapacité d’atteindre les objectifs de vente pour un produit ou une famille de produits). Avec Flowcasting, il n’est plus nécessaire de prévoir les ventes à l’échelle des centres de distribution. Qui plus est, Flowcasting permet de mesurer la performance des prévisions produites par l’INFOREM des magasins et, comme un indice de déviation soutenue, il attire l’attention des gestionnaires sur tout écart d’une certaine importance. Finalement, Flowcasting est désormais responsable de planifier les livraisons de produits réfrigérés de manière à assurer des chargements complets. Pour y arriver, il est possible de déterminer quels sont les prochains produits devant être livrés et d’ajouter ceux-ci au chargement plutôt que de choisir des produits au hasard dans le seul but de compléter la charge.

Figure 2 – Cycle de réapprovisionnement après l’implantation de Flowcasting (produits entreposés dans les centres de distribution de Sam’s Club – scénario 1)

Implantation de Flowcasting entre CPGA et Sam’s Club

Résultats concluants

Les résultats que CPGA atteint grâce à Flowcasting sont impressionnants. En effet, même s’il est reconnu que Sam’s Club exige des niveaux de service élevés15 , supérieurs à ceux des meilleurs détaillants de leur catégorie, CPGA réussit à mettre la barre encore plus haute. Elle dépasse notamment les niveaux de service précédents pour ce qui est de la rotation des stocks et de la disponibilité. En d’autres mots, elle parvient à réduire les ruptures de stock sans augmenter les stocks de sécurité. En effet, elle arrive à diminuer les stocks tout en améliorant la disponibilité des produits dans les magasins et les centres de distribution. En voici quelques exemples :
• réduction de 81 % de la valeur des ruptures de stock et hausse de 10,2 % du taux de rotation des stocks de produits réfrigérés entre 2008 et 2009;
• augmentation de 21,3 % du taux de rotation des stocks dans la catégorie des boissons entre 2008 et 2009 et baisse tangible des ruptures de stock;
• réduction de plus de 80 % des ruptures de stock et diminution considérable des niveaux de stocks de sécurité dans le secteur des produits surgelés entre 2007 et 2009.

Selon les représentants de CPGA, l’implantation de Flowcasting procure divers avantages, entre autres, la faculté de prévoir des problèmes potentiels ou de cerner la source de problèmes occasionnels ou de problèmes récurrents (analyse des causes fondamentales). Par exemple, l’analyse révèle que le retrait d’un produit d’un certain nombre de magasins Sam’s Club a créé un surplus de stocks dans les centres de distribution de Sam’s Club. En fait, la décision de retirer le produit avait été prise sans en simuler l’impact en amont de la chaîne logistique. Placés devant une situation similaire quelques semaines plus tard, des gestionnaires de Sam’s Club ont plutôt demandé à CPGA de simuler l’impact pour déterminer le moment opportun de procéder à ce second retrait pour éviter l’accumulation de stocks au CD. Une autre fois, CPGA est arrivée à démontrer l’impact prévu sur le taux de rotation de ses stocks d’une hausse de 10 % des niveaux des stocks de sécurité d’un produit donné.

Citons également l’exemple de la soupe en conserve. Dans le passé, bon nombre de ruptures de stock se sont produites aux centres de distribution de Sam’s Club pendant la période des Fêtes. En 2008, les gestionnaires de CPGA ont remarqué que le profil servant à prévoir la demande à l’échelle des magasins de ce produit était inexact. CPGA et Sam’s Club ont alors revu ensemble tous les paramètres afin de corriger la situation. De plus, au milieu de l’année 2009, Flowcasting et son horizon de planification sur 52 semaines ont permis à CPGA de prévoir que, selon la cadence des ventes, Sam’s Club n’atteindrait pas ses objectifs de vente de soupe. Après avoir discuté de la question, les gestionnaires de Sam’s Club et de CPGA ont coordonné leurs efforts. Ils se sont ainsi entendus sur la tenue de campagnes promotionnelles supplémentaires au cours de l’année et sur le meilleur moment de l’année pour les organiser.

En novembre 2007, Flowcasting a révélé une hausse soudaine de la demande de plusieurs produits. Une analyse a dévoilé que cette augmentation était attribuable au changement de l’un des paramètres d’INFOREM (pourcentages quotidiens) que les gestionnaires de Sam’s Club avaient effectué sans en informer CPGA. Depuis lors, Sam’s Club tient CPGA au courant de tels changements afin qu’ils puissent être pris en compte dans Flowcasting.

En bref, de nombreux gestionnaires en réapprovisionnement de CPGA en viennent à croire qu’ils en savent plus sur les produits et les processus de Sam’s Club que les propres employés de Sam’s Club. Par exemple, les employés de CPGA ont remarqué que Sam’s Club n’a pas commandé un certain produit comme le demandait l’outil Flowcasting. Ils en ont donc avisé le personnel de Sam’s Club, lui indiquant qu’une telle situation risquait de provoquer une rupture de stock. Les employés de Sam’s Club n’étaient pas convaincus au départ et ont décidé de faire un essai : ils ne passaient aucune commande et observaient les résultats. Ils ont rapidement constaté que CPGA avait raison et, conséquemment, ils ont pris l’habitude de présenter divers scénarios à CPGA afin d’avoir une meilleure idée de leurs répercussions et de leur soutien avant de passer à l’action.

Malgré les succès de taille que connaît le projet, l’amélioration continue des processus et la compréhension de plus en plus pointue du fonctionnement de Flowcasting, il subsiste encore des défis à relever. CPGA doit-elle implanter Flowcasting chez d’autres clients? Quel degré de maturité faut-il pour relever un tel défi compte tenu de la longue histoire de Walmart en matière d’innovations en gestion de la chaîne logistique? Quelle masse critique faut-il pour justifier un tel investissement? Par ailleurs, ce système qui a fait ses preuves dans le contexte d’établissements de vente au détail de type « magasins-entrepôts » pourrait-il être adapté aux Supercentres de Walmart?

L'étude de cas complète
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  • Les joueurs : CPGA et Sam’s Club
  • Plan d’implantation de Flowcasting établi par la firme Oliver Wight – Version adaptée de Proven Path créé par Darryl Landvater et André Martin
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  1. Le nom de l’entreprise est fictif pour des raisons de confidentialité.
  2. Traduction de l’anglais par Liliane Coté du cas no 9 50 2014 002 intitulé : « The Implementation of Flowcasting between CPGA and Sam’s Club ».
  3. Les auteurs tiennent à souligner la contribution financière de HEC Montréal à la production de cette étude de cas et à témoigner leur reconnaissance aux participants à l’atelier stratégique sur les innovations pédagogiques pour leurs précieux commentaires.
  4. Vendor Managed Inventory ou VMI en anglais.
  5. Veuillez vous reporter à l’annexe 1 pour la présentation de CPGA et de WalMart/Sam’s Club.
  6. Ronald Margulis, « CPFR Takes Quick Response to Next Level » ID, vol. 35, no 8, 1999, p. 33-34.
  7. Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment ou CPFR en anglais
  8. Wal-Mart Stores Inc. « CPFR® Implementation with POS as the Driver » VICS CPFR Meeting, October 8-9, 2003.
  9. L’expression « store-level Distribution Resource Planning » est aussi utilisée en anglais.
  10. André Martin et Darryl Landvater fondent Retail Pipeline Integration Group Inc. en 1997 dans le but de développer un prototype de DRP (Distribution Resource Planning) pour le secteur de la vente au détail. Plusieurs années plus tard, ce prototype voit le jour sous la forme du logiciel Flowcasting.
  11. André Martin, Mike Doherty et Jeff Harrop, Flowcasting the Retail Supply Chain, Factory2Shelf Publishing, 2006.
  12. Todd Harbaugh a obtenu un exemplaire du livre sur le Flowcasting de son supérieur Doug McMillan, alors chef de la direction de Sam’s Club, qui l’avait reçu de Robert Bruce.
  13. En 2008, le fournisseur de logiciels RedPrairie achète Flowcasting. André et Darryl s’associent à cette nouvelle entreprise et poursuivent leur collaboration.
  14. Les produits pour lesquels l’exactitude des stocks est inférieure à 95 % sont remplacés.
  15. Selon un sondage mené par l’Aberdeen Group (Heany et Anand, 2010), les meilleurs détaillants de leur catégorie ont atteint un taux de performance de 97 % pour le critère : « commandes entrantes complètes et à temps » comparativement à la moyenne de l’industrie qui se situait à 94,5 % et au taux de 83,3 % enregistré par les détaillants en queue de peloton (tranche inférieure de 30 %).