GLASS : Une entreprise dotée de moyens pour une gestion intégrée de ses opérations

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur le mandat donné à Mme Jinny Beauregard d’identification et d’implantation des actions devant permettre de stabiliser les programmes directeurs de production à la suite de l’implantation d’un système ERP par les dirigeants de GLASS, une entreprise spécialisée dans la fabrication des vins et spiritueux.
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Vous pourrez trouver une version PDF de cette étude de cas ainsi que les notes pédagogiques qui l’accompagnent à cette adresse de la boutique evalorix

Au début du mois de décembre 2001, Jinny Beauregard est engagée comme directrice logistique chez GLASS. Les employés de cette entreprise viennent de terminer une session de formation sur l’utilisation des outils associés au système de gestion intégrée et sur la maîtrise des règles et procédures de travail qu’offre le système OneWorld™1 de l’entreprise. Les dirigeants souhaitent que les retombées des investissements réalisés pour acquérir et implanter ce système et former le personnel apparaissent très rapidement dans une gestion mieux intégrée de la chaîne d’approvisionnement. Dans cette optique, ils ont donné à Mme Beauregard le mandat d’identifier et d’implanter les actions devant permettre de stabiliser les programmes directeurs de production tout en améliorant l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement.

Profil de l’entreprise

À sa création en 1903, GLASS n’était que la division des opérations d’embouteillage de la RBO, une importante entreprise québécoise spécialisée dans le négoce, l’importation et la distribution des vins et spiritueux au Québec. En 1999, elle est devenue une société en commandite appartenant à parts égales à la RBO et au Fonds de solidarité de la FTQ.

Avec sa gamme de produits comprenant plus de 200 types de vins et spiritueux de consommation courante, GLASS est depuis 1999 un acteur nord-américain de premier plan dans le domaine du négoce, de la vinification, de la production, de l’embouteillage et de la mise en marché de vins et spiritueux.

Son siège social ainsi que l’une de ses deux usines sont situés à Montréal, la deuxième usine étant installée à Saint-Jérôme. GLASS emploie près de 150 personnes. De la petite usine d’embouteil-lage de la RBO qu’elle était à sa création jusqu’à la société en commandite qu’elle est devenue en 1999, une tradition s’est créée et un savoir-faire s’est développé, permettant à GLASS d’offrir à ses clients des produits de qualité au plus bas prix.

GLASS vend annuellement environ 2,1 millions de caisses de 12 bouteilles, dont 80 000 caisses sont destinées à l’exportation (soit 4 % de ses ventes). Sa capacité de production est de 4 millions de caisses.

Depuis 1999, la direction de GLASS, résolument en faveur de l’intégration verticale des activités, vise à obtenir la masse critique indispensable à un positionnement adéquat dans un contexte de mondialisation. C’est dans cette logique que GLASS a fait l’acquisition des Vins Geloso et des activités québécoises des Vins Andrès en 2001. Ce faisant, GLASS est devenu l’un des deux grands embouteilleurs de vins au Québec, l’autre étant Vincor. Elle occupe 52 % du marché, contre 48 % pour Vincor.

L’implantation du progiciel OneWorld™ au cours de l’été 2001 est perçue par les dirigeants de GLASS comme un tournant dans la maîtrise de la gestion de leur chaîne d’approvisionnement. Les trois principaux modules du progiciel ont été implantés en 12 mois : tout d’abord, le module Finance, soit le Grand Livre, les Comptes clients et les Comptes fournisseurs; puis le module Distribution, soit l’Inventaire, l’Entreposage, les Ventes et les Achats; enfin, le module Production, soit la Gestion des nomenclatures et des gammes d’opérations, la Gestion de l’atelier, les Prévisions de ventes et DRP/MPS/MRP2 . Plusieurs sessions de formation à l’utilisation du nouveau système ont été organisées à l’intention des employés, deux semaines avant sa mise en œuvre. De l’avis de plusieurs responsables de GLASS, les formations étaient essentiellement centrées sur les connaissances dont chacun avait besoin pour l’exécution de sa tâche.

Marketing et ventes

GLASS importe en vrac des vins de table et des vins d’appellation, ou encore des spiritueux, pour les embouteiller sous ses propres marques afin de les commercialiser (voir l’annexe 1). La société est autorisée à faire des assemblages de différents produits afin de produire ses marques maison. On parle alors de vins « élaborés au Québec ». Elle fait également l’embouteillage de marques-fournisseurs (sans assemblage dans ce cas). La très grande partie (95 %) des ventes se fait auprès de la RBO qui écoule ces bouteilles dans son réseau de distribution (succursales et distribution alimentaire). Pour l’exercice 2000-2001, ses ventes étaient de l’ordre de 100 millions de dollars.

Pour l’ensemble de sa gamme de produits (voir l’annexe 2), GLASS contrôle toutes les activités, depuis la sélection des jus et des vins jusqu’à la mise en marché. Elle agit également comme producteur de vins de table, qui sont proposés sous différents conditionnements aux particuliers et aux restaurateurs. Parmi ses spécialités, la vente de produits en vrac aux consommateurs se démarque tout autant que l’élaboration des produits du terroir, exclusivités très appréciées des Québécois pour leur authenticité.

Pour développer ses propres lignes de produits, GLASS dispose d’installations performantes et s’appuie sur un partenaire stratégique de qualité, un négociant de vins à Bordeaux, en France.

Production (Système opérationnel)

Le principal site d’exploitation de GLASS est à Montréal. On y trouve un centre de vinification (capacité de 1,4 million de litres), un entrepôt (dont la capacité est de 12 millions de litres) et six lignes d’embouteillage, surtout pour les vins d’appellation contrôlée (voir l’annexe 3). Le site de Saint-Jérôme est d’importance moindre : il comporte trois lignes d’embouteillage consacrées surtout aux vins de table, un centre de vinification d’une capacité de 0,5 million de litres et un entrepôt d’une capacité de 3,5 millions de litres.

Les installations ultramodernes dont dispose l’entreprise assurent une flexibilité dans l’approvi-sionnement, une réelle maîtrise des coûts et une constance de la qualité des vins et spiritueux, tant au centre de la vinification qu’au cours du processus de fabrication.

GLASS gère l’ensemble de ses activités logistiques (transport et entreposage en particulier), ce qui lui permet de contrôler tous les agents et tous les éléments économiques à la base des décisions d’optimisation de sa chaîne d’approvisionnement. Le transport du « vrac » de l’Europe à Montréal se fait généralement par des pinardiers (navires-citernes) d’une capacité allant de 30 000 à 50 000 hectolitres.

À l’arrivée au port de Montréal, le vin est transvidé dans un camion-citerne qui achemine la cargaison dans les entrepôts de GLASS. Le vin est testé puis pompé dans un réservoir où il est conservé à température contrôlée jusqu’au moment de la production.

La gestion de la qualité se fait en cours de production par contrôle d’un échantillonnage statistique. On compte trois principaux points de contrôle : la propreté de la bouteille, la qualité du vin avant l’embouteillage, et un contrôle plus global du remplissage de la bouteille, de la pose du bouchon et de l’étiquette.

L’usine fonctionne avec un quart de travail de huit heures par jour, cinq jours par semaine, de novembre à juin, et avec deux quarts de travail de juillet à octobre, la période des fêtes étant la haute saison de ventes de boissons alcoolisées au Québec. GLASS a pour politique de ne recourir aux heures supplémentaires qu’en cas d’extrême nécessité. Elle ne le fait d’ailleurs que très occasionnellement.

Planification et contrôle de la production et des stocks

Gestion de la demande

La gestion de la demande relève de M. Lambert, responsable du marketing depuis trois ans. Les prévisions sont établies annuellement sur la base de l’historique des ventes réalisées auprès de la RBO l’année précédente. Celles-ci sont générées dans le module Prévisions du système OneWorld™.

Au début de chaque mois, le directeur marketing revoit ces prévisions, compte tenu des ventes réalisées au cours du dernier mois. L’utilisation du système OneWorld™ permet par ailleurs d’agréger ces prévisions à celles des ventes des nouveaux produits, lesquelles sont établies à l’aide d’un chiffrier Excel par le responsable marketing avant d’être transférées dans le système OneWorld™.

En réponse à une question sur l’exactitude des prévisions, M. Lambert souligne : « Nous ne mesurons pas l’exactitude de nos prévisions officiellement, mais je fais mes propres calculs et je peux vous affirmer que nous dépassons les 90 % d’exactitude sur le nombre total de caisses vendues par mois. Pas mal, hein? »

Interrogé sur le même sujet, M. Groleau, le responsable de la fabrication, ajoute : « La précision des prévisions est d’environ 60 % sur la base d’articles. Ce faible degré de précision cause quelques problèmes dans la gestion de la fabrication. »

Avant d’accepter de nouvelles commandes, M. Lambert consulte le système OneWorld™ et s’assure que le stock est disponible pour chacun des produits concernés, en quantité suffisante pour satisfaire la demande des clients. « Cependant, au moment de la livraison, on constate souvent des ruptures de stocks. Ceci est fréquent, notamment pour un des produits le plus en demande, l’article 220 (voir l’annexe 5) », remarque le responsable marketing.

Approvisionnements

L’approvisionnement porte sur deux groupes de matières : le « vrac » et les « matières sèches ». Le « vrac » désigne les vins, les jus, les spiritueux et autres liquides requis dans l’élaboration des produits finis. La gestion de l’approvisionnement en « vrac » est basée sur une estimation des besoins matières établis en début d’année en fonction des prévisions annuelles des ventes.

Tenant compte des besoins ainsi estimés pour l’année, l’œnologue, M. Pierre, négocie et conclut des ententes de prix pour des quantités qui seront achetées au cours de l’année auprès de différents producteurs mondiaux de vins. Ces négociations ont lieu en début d’année avec les producteurs européens, dont les principaux sont au nombre de huit, et au mois de juin avec les cinq principaux fournisseurs du Chili et de l’Argentine.

Grâce à la relation de partenariat qu’elle a conclue avec un important négociant de vins à Bordeaux, GLASS maîtrise ses processus d’achat et d’approvisionnement sur le marché européen; ce partenariat lui assure par ailleurs un contrôle rigoureux de la traçabilité pour ses vins d’appellation d’origine contrôlée (AOC).

Pour les matières sèches, les achats sont effectués par M. Dubé, responsable de ces achats, selon le plan des besoins matières. Autrement dit, les commandes sont adressées chaque semaine aux fournisseurs selon les besoins découlant de la production planifiée. GLASS n’a pas d’ententes à long terme avec les fournisseurs de matières sèches. Toutefois, elle fait affaire depuis plusieurs années avec une quarantaine de fournisseurs. Le niveau de précision de l’inventaire de matières sèches est d’environ 50 %.

Le coût total des stocks de matières premières s’élève annuellement à environ un million de dollars. Approximativement 60 % de ces coûts correspondent aux stocks de « vrac » et 40 % aux stocks de matières sèches (bouteilles et bouchons notamment).

Planification de la production

Grâce au nouveau système OneWorld™, le processus de planification de la production est bien intégré. Il tient en particulier compte de la variété des composants utilisés dans la fabrication des produits et des délais relativement longs pour l’approvisionnement de certains articles, tels que les bouchons de liège (6 à 8 semaines) et les bouteilles spécialisées (jusqu’à 12 semaines).

L’horizon couvert par la planification de la production est de trois mois. Le jeudi de chaque semaine, le planificateur de la production, M. St-Georges, réactualise le plan directeur de production (MPS) et établit un programme de production ferme pour la prochaine semaine. Les programmes de production pour les deux semaines suivantes sont aussi modifiés, mais restent sujets aux modifications. Comme le fait remarquer le planificateur de la production : « Les prévisions sont peu fiables, ce qui nécessite de détenir des stocks de sécurité conséquents pour éviter des ruptures de stocks. De plus, le délai de transfert est très élevé dû au fait que les produits qui sont livrés à la RBO attendent plusieurs jours dans ses entrepôts avant que leur réception soit formellement attestée par la RBO3 . »

Profitant de la capacité excédentaire du système de production, généralement présente au cours de l’année, le planificateur de la production effectue souvent des changements au programme de production des premières semaines en fonction des variations de la demande, sans toujours s’assurer de la disponibilité des matières. Il explique : « J’essaie d’utiliser toute la souplesse qu’offre le système OneWorld™ pour permettre à l’entreprise de respecter ses objectifs de qualité de service. En rendant les changements au programme de production en cours possibles d’une semaine à l’autre, ce système est d’un grand apport à notre efficacité. »

Toutefois, ces changements imposent parfois à M. Dubé, le responsable des achats, de nombreuses relances auprès des fournisseurs ou des commandes en vue de livraisons urgentes. Ni M. Dubé, ni M. Groleau, le responsable de la fabrication, n’apprécient les fréquents changements apportés au programme de production de la semaine en cours, ou à ceux des deux semaines suivantes.

Mais M. St-Georges précise : « Ce n’est pas bien grave si, à la suite des changements au PDP, nous avons une ou des ruptures de stocks des matières sèches. Dans ce cas, nous cessons tout simplement la production du lot plus rapidement sans avoir à subir des pertes de matières. »

Par ailleurs, les matières premières (vin, jus, etc.) étant toujours disponibles en quantité, le planificateur de la production se permet quelquefois, selon son appréciation de la situation, d’augmenter ou de diminuer la taille des lots de fabrication de certains produits. En général, un lot de fabrication correspond à un minimum d’une journée et à un maximum de cinq journées de production. La mise en course ne varie que très peu d’un produit à l’autre. Elle consiste à nettoyer les tuyaux amenant le liquide de l’entrepôt de stockage à la ligne de production et à adapter la ligne en fonction de la grandeur ou de la forme des bouteilles utilisées; cela demande tout au plus deux heures.

Grâce au système OneWorld™ de GLASS, le planificateur peut connaître en tout temps le niveau de stocks disponibles à la RBO. Pour chaque produit, le planificateur tient à respecter le niveau du stock de sécurité, qui représente quatre semaines de besoins, et prend en compte un délai de transfert qui est de deux semaines.

À ce sujet, M. St-Georges précise : « Je décide parfois d’augmenter la taille de lot pour certains produits quand j’estime que cela devrait permettre de lancer en fabrication une grande quantité de produits qui permettront de satisfaire la demande pendant plusieurs semaines. Ceci me semble très avantageux pour l’entreprise, surtout lorsqu’on considère que la demande annuelle de ces produits est élevée. »

On ne fait presque pas de suivi des stocks de produits finis chez GLASS car on ne conserve que les surplus de stocks découlant de la taille de lot de fabrication. On tient compte des stocks présents chez RBO au moment de la programmation directrice de production et tout est fait pour éviter les pénuries à l’entrepôt de la RBO (toutefois, GLASS n’est pas au courant des mesures prises par la RBO pour éviter les pénuries dans ses magasins). En outre, on n’effectue pas de mesure du niveau de service. Le coût annuel des stocks de produits finis s’élève à environ 200 000 $.

Diagnostic

Au cours de la première semaine de l’entrée en fonction de Mme Beauregard chez GLASS, le directeur de la production lui a fait le commentaire suivant : « Les employés sont peu motivés à utiliser le nouveau système informatique. En fait, les responsables des différents services continuent à gérer leurs activités à peu de choses près comme avant l’installation du système OneWorld™. »

Au début du mois de janvier 2002, Mme Beauregard convoque une réunion de travail à laquelle sont conviés : le planificateur de la production, M. St-Georges, le responsable fabrication, M. Groleau, le responsable marketing, M. Lambert, la contrôleure de la production (responsable de la qualité), Mme France, et le responsable des achats, M. Dubé (voir l’annexe 4). L’objectif de cette réunion est de recueillir des éléments pertinents pour préparer un rapport préliminaire expliquant les premières recommandations que proposera Mme Beauregard pour mieux utiliser le système en place.

À la lumière de ce qu’elle a vu jusque-là, elle est confiante de pouvoir rassurer le directeur de la production en dépit de son commentaire lapidaire du mois précédent.

Pour ouvrir cette réunion, Mme Beauregard rappelle : « Les coûts de stocks se chiffrent annuellement à 1,2 million de dollars, ce qui peut être amélioré dans la mesure où nous livrons directement à la RBO les produits qui sortent de nos lignes de fabrication. Il semble également y avoir des turbulences dans la production et les achats à l’occasion de certains changements de PDP à court terme. Je suis convaincue qu’en utilisant pleinement et judicieusement le système OneWorld™, nous pouvons très rapidement réduire ces coûts tout en restant performants. J’aimerais recueillir vos commentaires et suggestions là-dessus », ajoute-t-elle.

Le responsable marketing, M. Lambert, souligne que, dans le processus de planification, il faut tenir rigoureusement compte des nouvelles commandes qu’il accepte au cours d’une période de façon à éviter une pénurie. Par ailleurs, il indique qu’il aimerait être impliqué davantage dans les décisions de changements au PDP apportés par le planificateur de la production.

En outre, se basant sur les possibilités du système OneWorld™, M. Lambert se permet une suggestion plus ambitieuse : « L’élaboration des prévisions est une tâche passablement lourde, même avec le module Ventes et Distribution de OneWorld™. D’après ce que j’ai compris au cours de notre formation, cette tâche pourrait facilement être allégée si notre principal client nous transmettait systématiquement ses commandes planifiées pour les huit prochaines semaines. »

Pour M. Dubé, le responsable des achats, l’article 220 est un bon exemple de produits pour lequel les changements au plan directeur de production entraînent souvent de nombreuses relances auprès des fournisseurs de matières, telles que les bouchons, les étiquettes, etc. En effet, pour cet article, les délais de livraison des matières sèches nécessaires à sa fabrication sont relativement longs (voir l’annexe 5).

M. Dubé propose que tous les changements aux PDP soient soumis à l’avenir aux discussions entre les différents responsables fonctionnels, ce qui évitera certains changements du plan de production qui entraînent des actions très coûteuses pour l’entreprise tant en matière de fabrication (changement de fabrication) que d’approvisionnement (relances, livraisons urgentes, etc.).

De son côté, le planificateur de la production est convaincu qu’avant de revoir le processus de planification, tout le monde doit avoir la même compréhension des informations dans le système OneWorld™. Il explique : « Ce matin4 , un exemple typique s’est produit : le responsable marketing a accepté une commande client de 300 caisses de l’article 220 à livrer au cours de la semaine du 20 janvier 2002. Il a considéré que 1 926 caisses sont disponibles pour satisfaire les nouvelles commandes qui arriveraient au cours des semaines du 6 au 27 janvier 2002; ce qui n’est pas du tout exact. » Pour soutenir son propos, M. St-Georges présente rapidement à l’assistance deux « fenêtres » dans le système OneWorld™, l’une représentant l’écran du programme directeur de production de l’article 220 pour les semaines à venir, et l’autre, les messages d’interventions et d’actions suggérées par le système OneWorld™ au début de la semaine du 6 janvier (voir les annexes 6a et 6b).

Selon M. St-Georges, le système intégré permet de tenir compte des contributions de tout un chacun. Il considère donc qu’il intègre déjà tous les aspects nécessaires pour apporter les changements adéquats aux plans de production. Mais il n’a pas d’objection à ce que ses collègues soient informés de ses conclusions.

Comme il participe déjà à la réunion hebdomadaire du directeur de production avec ses superviseurs, les jeudis matin de 8 h 30 à 9 h 30, il propose de rencontrer ses collègues de 7 h 30 à 8 h 30 pour revoir avec eux les derniers ajustements à apporter aux plans de production. Ses collègues sont d’accord avec l’idée d’une réunion hebdomadaire, mais préfèrent qu’elle se tienne les mercredis après-midi.

Mme Beauregard a pris note des propositions des uns et des autres et, au moment de lever la réunion, elle se déclare confiante de pouvoir donner une suite rapide à cette rencontre qu’elle a trouvée très fructueuse. Elle a en effet l’impression que la formation récemment reçue par les employés sur l’utilisation du système OneWorld™ a aidé à vaincre la réticence que soulignait le directeur de la production. Elle est par ailleurs convaincue qu’on peut améliorer substantiellement le niveau de performance de l’organisation.

Mme Beauregard doit maintenant s’atteler à préciser les recommandations qu’elle devra formuler et à planifier leur mise en œuvre rapide.

L'étude de cas complète
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  • Présentation schématique du processus d’embouteillage et de distribution de vin de GLASS
  • Gamme de produits de GLASS
  • Les principales caractéristiques des lignes de production de GLASS
  • Organigramme partiel de GLASS
  • La nomenclature de l’article 220
  • Un extrait de l’écran du PDP de l’article 220 au début de la semaine du 6 janvier 2002
  • Un extrait des messages d’interventions suggérées par le système OneWorld™ relativement au PDP de l’article 220 au début de la semaine du 6 janvier 2002
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  1. OneWorld™ est le label du système de gestion intégrée (ERP) de la société J. D. Edwards & Co.
  2. Ces trois acronymes anglais correspondent aux activités suivantes : DRP = Planification des ressources de distribution; MPS = plan (ou programme) directeur de production; MRP = plan des besoins matières.
  3. Il est à noter que les produits sont mis sur palettes à la sortie de la ligne d’embouteillage et transférés immédiatement au centre de distribution de la RBO qui est mitoyen de l’usine de GLASS de Montréal.
  4. Le lundi de la semaine du 6 janvier 2002.