La gestion de la performance en équipe décolle chez Bell Helicopter

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas présente la démarche d’appropriation qui a suivi une opération de balisage effectuée entre Bell Helicopter et son partenaire Pratt & Whitney à propos du programme d’amélioration continue et de gestion de la performance. Ce nouveau programme, nommé la gestion de la performance en équipe se déploie par trois axes principaux : la formation et l’implication des employés à l’amélioration continue (dont le principal volet sera le système de gestion des opportunités), la diffusion d’information sur la performance (par le biais d’un tableau de communication et d’un tableau de bord pour gestionnaires) et l’établissement de mesures d’évaluation de la performance.
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Ce matin, Michel Ducharme est plein d’espoir! Depuis que son équipe et lui ont eu l’occasion de procéder à un balisage chez Pratt & Whitney, il entrevoit de belles possibilités d’amélioration pour Bell Helicopter1 à qui il est resté fidèle depuis maintenant 15 ans. Michel est responsable de l’amélioration continue au sein de cette division dynamique. Il a toujours adoré travailler dans le milieu aéronautique : la production d’hélicoptères le fascine et il n’a jamais considéré d’autres options de carrière. Il faut dire que Bell Helicopter a toujours su se démarquer par l’innovation et l’excellence de ses produits ainsi que par son environnement de travail des plus dynamiques. L’usine de Mirabel où travaille Michel est le premier et seul fabricant d’hélicoptères complètement intégré au Canada, en plus d’être le centre mondial de fabrication des produits commerciaux de Bell Helicopter Textron.

Malgré son optimisme quant à l’avenir de l’entreprise, Michel sait que la partie est loin d’être jouée et qu’il reste beaucoup d’efforts à mettre en oeuvre avant que des résultats concrets se fassent sentir quant au programme d’amélioration continue…

En arrivant à son bureau, Michel se rappelle qu’aujourd’hui est un jour important. Dans moins de cinq minutes, il doit rencontrer Simon Lavoie afin de regarder une dernière fois les diapositives qu’ils devront présenter au groupe d’amélioration continue ainsi qu’à des collègues de la production. L’enjeu de cette présentation est de taille : il faut mobiliser les énergies autour du nouveau programme d’amélioration continue de Bell Helicopter. Ce nouveau programme a été concocté à partir d’un exercice de balisage effectué récemment auprès de Pratt & Whitney. Déjà, beaucoup de travail a été accompli, mais il reste cependant des énergies à déployer notamment pour adapter le modèle de Pratt & Whitney et pour déterminer les indicateurs de performances qui seront utilisés dans le cadre du programme.

Une équipe du tonnerre

Ce n’est pas par hasard si Michel et Simon ont été choisis par leur directeur comme étant les principaux maîtres d’œuvre du programme d’amélioration continue chez Bell Helicopter. Normand Ducasse, directeur de la fonction qualité, savait qu’il fallait des employés dynamiques et ouverts au changement pour mener à bien un tel projet.

En effet, Michel Ducharme, principal responsable de l’amélioration continue chez Bell Helicopter, a toujours eu pour passion de faire évoluer les façons de faire de l’organisation. Michel travaille au sein de la fonction qualité depuis plusieurs années. Il détient un baccalauréat en gestion et toute l’expérience requise pour relever le défi.

De plus, pour s’assurer du succès, M. Ducasse l’a jumelé à Simon Lavoie, ingénieur de formation, mais gestionnaire de profession. L’ajout de Simon, récemment diplômé Black Belt de l’approche six sigma, devrait amener des compétences additionnelles à l’équipe d’amélioration continue (voir l’annexe 1).

La sélection des principaux acteurs semble avoir été judicieuse, car à ce jour, Michel et Simon s’entendent à dire qu’ils forment une équipe du tonnerre! Avec l’aide de leurs collègues, ils espèrent révolutionner les façons de faire de l’organisation. En mettant sur pied un programme d’amélioration continue, ils songent redonner le pouvoir aux employés et créer une synergie parmi les unités de production. Le siège social considère que la gestion de la performance pourrait en effet aider l’entreprise à réaliser les nombreux défis auxquels elle fait face actuellement. De plus, avec la mise en place d’ISO 9000, version 2000, le département de qualité se devait d’implanter un programme d’amélioration continue comme le stipule la norme.

Le contexte organisationnel

Bell Helicopter Textron a son siège à Fort Worth au Texas et une filiale à Mirabel, Bell Helicopter. Cette entreprise se concentre essentiellement dans la fabrication des hélicoptères. Leader dans le marché de l’aéronautique, Textron, qui détient le contrôle de Bell Helicopter Textron, fabrique outre les hélicoptères Bell, les avions Cesna. L’entreprise œuvre également dans plusieurs industries diversifiées telles que le domaine des produits industriels et celui des services financiers.

Tout récemment, elle a vu ses actions se vendre à rabais. Les marchés financiers semblent reprocher à certains membres du groupe un manque de réactivité. Afin de résoudre le problème, Textron a décidé d’accroître la valeur de ses filiales par l’introduction d’un programme nommé : Gestion de la performance en équipe (Team Based Organization). Toutefois, afin d’assurer le succès de l’implantation, Textron a décidé de laisser libre cours à ses filiales quant à la façon d’instaurer ce mode de gestion.

Malgré l’importance de son chiffre d’affaires et de son grand nombre d’employés, Bell Helicopter demeure non syndiquée. Évoluant dans un environnement turbulent, elle doit constamment s’adapter aux changements, non seulement technologiques, mais aussi dans les méthodes de gestion. Ainsi, la haute direction de Textron a pensé que ce programme était une bonne manière de rendre Bell Helicopter Textron plus efficace et performante.

Depuis ses débuts dans les années 1980 et jusqu’à tout récemment, Bell Helicopter Textron était un véritable leader dans l’industrie. L’entreprise avait su admirablement se démarquer de la concurrence par la performance et l’innovation de ses produits enviés par tous les concurrents. Après plus de 12 ans d’exploitation, l’usine de Mirabel avait livré plus de 2 000 hélicoptères, ce qui représentait plus de 50 % de la production totale d’hélicoptères commerciaux à turbine au monde. À la fin des années 1990, la production de l’entreprise atteignait un niveau record de 280 appareils. Cependant, la suite des événements fut moins heureuse : l’entreprise a tranquillement perdu ses parts de marché au profit de son principal rival, Eurocopter qui est devenu le leader dans ce secteur. Pendant que le département de recherche-développement, situé à Mirabel, se concentrait principalement sur un modèle devant révolutionner l’industrie des aéronefs commerciaux à retards basculants, Eurocopter a pu développer plusieurs nouveaux modèles et ainsi mieux s’adapter aux besoins diversifiés des clients. En investissant la majeure partie des fonds de recherche-développement dans un seul projet, l’entreprise a malheureusement concentré ses efforts en un seul endroit et, à ce jour, l’avenir de Bell Helicopter Textron dépend énormément du succès du V-22 dont la production est entièrement exécutée aux États-Unis. Pour contrer cette situation, il importe que Bell Helicopter Textron se recentre sur ses clients et développe des produits répondant à leurs besoins, à la fois spécifiques et diversifiés.

En plus de devoir répondre soigneusement aux besoins des clients, la fabrication d’hélicoptères implique un ensemble de processus complexes, nécessitant beaucoup de rigueur et de conformité aux règlements de sécurité et de contrôle aérien qui émanent, pour la plupart, de Transport Canada. Toutes ces exigences font de la production d’hélicoptères un défi de taille à relever qui implique des investissements considérables en matière de qualité et d’innovation.

Depuis les événements du 11 septembre, le marché de l’aéronautique a été fortement ébranlé et aujourd’hui encore l’industrie en subit les conséquences. L’incertitude des marchés mondiaux a affecté la décision d’achat des clients de Bell Helicopter Textron, principalement de grandes entreprises qui utilisent les hélicoptères pour le transport de leurs cadres et clients. Ceux-ci retardent indéfiniment leurs commandes et hésitent à investir des millions de dollars dans un appareil. Ce dur coup a fait baisser la production qui est en 2002, passée sous la barre des 100 appareils par année.

Toutefois, malgré le fulgurant succès d’Eurocopter et le ralentissement du marché aéronautique, un retour du balancier se fait sentir et Bell Helicopter Textron entrevoit des avantages compétitifs pouvant lui permettre de regagner les parts de marché perdues. Depuis la dernière année, de plus en plus d’appareils produits par Eurocopter se retrouvent sur le marché des appareils usagés; leurs clients semblent vouloir se débarrasser de leurs appareils et on voit même certains d’entre eux revenir chez Bell Helicopter Textron. Ces derniers ont expliqué ce revirement par la déficience du service après-vente offert par Eurocopter, un critère très important pour les clients possédant des hélicoptères.

La confiance de la clientèle revient donc chez Bell Helicopter Textron, mais pour s’assurer de satisfaire et de fidéliser la clientèle, l’entreprise n’a d’autres choix que d’offrir un service après-vente exceptionnel. Pour ce faire, il importe de diminuer les temps d’attente lorsque les clients se présentent pour l’entretien et la réparation de leurs hélicoptères, et ce, par un approvisionnement plus rapide en pièces de rechange et une diminution des temps d’opération. La réalisation rapide de ces activités est extrêmement importante pour le client, puisque ce dernier veut maximiser le temps d’utilisation de son aéronef et réduire les coûts associés à une non-utilisation de l’appareil. Enfin, il est également primordial d’offrir un produit dont la qualité et la performance sont irréprochables.

Le programme de gestion de la performance en équipe

Ainsi, l’objectif principal de Bell Helicopter est de répondre à la demande de la haute direction en ce qui a trait au déploiement de la gestion de la performance en équipe (Team Based Organization), et ce, tout en redevenant le leader mondial sur le marché. À cet effet, l’entreprise désire une augmentation de dix points de pourcentage de ses parts de marché d’ici trois ans et une réduction des coûts de ses appareils afin d’augmenter sa valeur sur les marchés financiers.

Pour y parvenir, Bell Helicopter a déterminé que la gestion de la performance en équipe se ferait à travers trois axes principaux : la formation et l’implication des employés à l’amélioration continue (dont le principal volet sera le système de gestion des opportunités), le déploiement d’indicateurs de performance par le biais d’un tableau de communication et d’un tableau de bord pour gestionnaires et l’établissement de mesures d’évaluation de la performance (voir l’annexe 2).

Le projet est sous la responsabilité de la fonction qualité. Son mandat consiste principalement à déterminer les outils et concepts d’amélioration continue qui permettront aux employés de la production d’accroître la performance de l’organisation. Ainsi, l’entreprise pourra s’adapter plus facilement et rapidement aux changements dans l’environnement. Toutefois, pour que les employés puissent utiliser adéquatement ces outils et concepts, des indicateurs devront être créés afin qu’ils sachent où et quand les utiliser.

Exercice de balisage chez Pratt & Whitney

Les exploits et l’avant-gardisme en matière de gestion de l’amélioration continue de Pratt & Whitney, un des principaux fournisseurs de l’entreprise, ont incité le directeur de qualité de Bell Helicopter à effectuer une démarche de balisage auprès de celui-ci. Bien que la production exécutée chez Pratt & Whitney soit automatisée et diffère alors de celle de Bell Helicopter, principalement manuelle, le directeur qualité a jugé que les principes d’amélioration continue utilisés là-bas pourraient malgré tout s’appliquer au contexte de l’entreprise.

Suite à des négociations avec Pratt & Whitney, un accord a été obtenu afin de permettre à l’équipe de balisage de passer dix jours dans l’usine et d’explorer les façons de faire. Il a été convenu que des employés responsables du programme d’amélioration continue de Pratt & Whitney seraient disponibles pour répondre aux questions de l’équipe et offrir des périodes de formation. L’objectif de ces formations était que Pratt & Whitney transmette son expérience à Bell Helicopter afin que l’apprentissage se fasse plus aisément chez ces derniers et qu’ils n’aient pas à réinventer la roue!
Les départements de qualité, de production, de santé et sécurité, de formation, de six sigma et de l’amélioration continue étaient représentés au sein de l’équipe de balisage. En créant une équipe multidisciplinaire, le directeur qualité, responsable et initiateur du projet de balisage, avait pour objectif d’intégrer à l’exercice de balisage toutes les fonctions ayant une influence sur la performance au stade de la production.

Avant que l’équipe de balisage n’aille chez Pratt & Whitney, des représentants envoyés par celle-ci ont offert une formation aux membres de l’équipe de balisage en vue de les familiariser avec le programme d’amélioration continue mis en place quatre ans auparavant. À la suite de la formation et de maintes discussions avec les responsables de l’amélioration chez Pratt & Whitney, les principaux éléments devant faire l’objet d’évaluations lors de leur passage ont été ciblés. Ainsi, il a été décidé que la gestion des opportunités par les équipes de production de même que la gestion de la performance devaient faire partie de leurs principales préoccupations.

Dès leur arrivée chez Pratt & Whitney, les membres de l’équipe d’amélioration continue les ont accueillis à bras ouverts. Ne laissant rien au hasard, ces derniers avaient préparé une visite guidée suivie de périodes de formation intensives. Les dix journées de balisage ont été très bien préparées et ont permis à l’équipe de balisage de connaître dans son ensemble le programme d’amélioration déployé chez Pratt & Whitney. Plus spécifiquement, ils ont approfondi leurs connaissances quant au processus utilisé pour structurer la gestion des opportunités, aux outils d’amélioration continue pertinents pour les employés de la production et quant à la gestion de la performance des équipes de production.

Bilan de l’exercice de balisage

C’est d’un pas assuré que Michel et Simon sont arrivés à la réunion. Ils se sentent fin prêts pour passer en revue tous les apprentissages réalisés lors du balisage chez Pratt & Whitney. Les participants à cette réunion sont pour l’essentiel des employés du département de qualité, auxquels se sont joints des représentants de la production et de la formation.

Avant de prendre la parole, Michel se dirige vers le comptoir où des boissons sont mises à leur disposition. Il y a encore quelques retardataires alors il profite de ce dernier moment de répit pour siroter un café et écouter discrètement les conversations entamées par ses collègues.

 Manon (formation) : L’expérience chez Pratt & Whitney a été très enrichissante. C’est motivant de pouvoir étudier de près les rouages d’une entreprise pour laquelle l’implantation d’un programme d’amélioration continue au niveau de la production s’est avérée un succès! En plus, ça fait quatre ans que le programme se poursuit et que les employés sont motivés comme au premier jour. Ce n’est pas n’importe quoi!  
Paul (superviseur production) : C’est sûr, j’espère seulement que nous n’oublierons pas de prendre en considération le bien-être de nos employés lors de l’implantation du projet. C’est bien beau accroître la performance de l’organisation, mais encore faut-il que les employés se sentent réellement concernés et considérés par le programme. Pour ma part, je crois que le succès du programme dépend énormément, d’une part, de la capacité des employés à mener à bien les améliorations et, d’autre part, de la reconnaissance de leur contribution. Je ne voudrais pas démotiver mes troupes avec ce projet! 
 Gilles (directeur production) : Je suis certain qu’en définissant les indicateurs de performance spécifiques à notre organisation, qui comme nous l’avons tous constaté est très différente de Pratt & Whitney, nous pourrons tenir compte de leur bien-être et de leur bon développement. D’ailleurs à cet effet, quand nous nous attarderons aux indicateurs de performance, il ne faudra pas oublier de mentionner à Michel et Simon l’importance de la santé et sécurité… 

Michel est heureux de voir que les membres de l’équipe se sentent concernés et qu’ils ont d’ailleurs déjà amorcé la démarche de recherche d’indicateurs pour le programme d’amélioration continue. Il est plus confiant que jamais. Les deux retardataires arrivent finalement et saluent Michel et Simon d’un signe de tête. Michel prend finalement la parole.

Michel : Bonjour à tous! Ça fait déjà une semaine que nous sommes de retour de notre expérience de balisage. Lors des dix jours passés là-bas, les gens de chez Pratt & Whitney nous ont fourni énormément d’informations. Afin d’être sur la même longueur d’onde et de rafraîchir nos mémoires, Simon et moi avons rassemblé nos apprentissages sur diapositives de façon à présenter une synthèse du programme d’amélioration continue chez Pratt & Whitney et tel qu’il pourrait être adapté chez Bell Helicopter. Ainsi, avant d’entrer dans le vif du sujet, nous pourrons nous assurer que tous partagent la même vision quant à la structure que nous aimerions mettre en place chez nous. Simon et moi allons donc faire un court exposé et par la suite, s’il y a des questions, nous y répondrons.

Après s’être assuré que les participants adhèrent à sa proposition de déroulement, Michel se dirige vers l’écran et commence sa présentation.

Michel : Tout d’abord, comme nous l’avons constaté chez Pratt & Whitney, un volet important du programme d’amélioration continue consiste en une saine gestion des opportunités au sein de la production. Pour ce faire, il faut que les employés, qui sont en fait les experts de leur milieu de travail, aient les moyens nécessaires à leur disposition pour détecter les occasions d’amélioration et changer leur environnement.
Comme nous le savons tous, un problème ou une difficulté représente une opportunité d’amélioration. Auparavant, nous avions une boîte à suggestions dans la cafétéria. Malheureusement, le projet a échoué, malgré le nombre élevé d’idées soumises. En effet, les personnes responsables du projet n’avaient pas toujours les connaissances nécessaires pour évaluer les idées d’amélioration et devaient demander conseils à d’autres employés. Comme ces employés n’avaient pas nécessairement le temps d’analyser les idées soumises, les délais de traitement étaient considérables. En fait, l’échec de ce projet est principalement dû à son manque de structure.
C’est principalement pour assurer une meilleure gestion des occasions d’amélioration que nous sommes allés chez Pratt & Whitney. Leur processus de gestion des opportunités manque à notre organisation pour assurer une saine gestion des améliorations. Toutefois, comme Pratt & Whitney n’a pas les mêmes particularités que Bell Helicopter, avec la participation de Simon et la prise en compte de nombreux commentaires, nous avons adapté la structure du processus de gestion des opportunités pour Bell Helicopter.
Je vais maintenant céder la parole à Simon qui a aussi travaillé sur l’adaptation du programme de Pratt & Whitney pour Bell Helicopter
Simon : Comme vous le voyez à l’écran (voir l’annexe 3), notre processus de gestion des opportunités comportera principalement quatre étapes. Afin d’assurer un bon suivi et une bonne gestion des opportunités, les employés devront indiquer les opportunités d’amélioration qu’ils auront décelées sur un billet d’opportunités. Les employés pourront donc documenter eux-mêmes les opportunités d’amélioration et suggérer le cheminement de résolution possible, cette dernière étape étant facultative pour ne pas limiter la génération d’opportunités. Une fois les opportunités adéquatement documentées, les employés pourront les proposer à leur agent de changement.
Michel : Avant de déployer le programme d’amélioration continue à la grandeur de l’usine, une unité de production servira de projet pilote. Comme vous le savez, c’est l’unité de production V50 qui a été sélectionnée étant donné les possibilités d’amélioration qu’elle offrait. Ce projet pilote devra commencer dans moins de deux mois et aura pour agent de changement, Stéphane Lépine.

Durant cette période, le département de qualité aura pour tâche d’élaborer des indicateurs de performance spécifiques à la production. Ces indicateurs seront par la suite utilisés pour le projet pilote. Tous les employés de l’unité V50 devront suivre une formation sur les indicateurs de performance afin de bien maîtriser ceux-ci. Ainsi, ils pourront davantage s’approprier la performance de leur unité. De plus, il faudra donner de la formation sur les principaux outils et techniques d’amélioration continue dont les employés pourraient avoir besoin pour mener à bien leurs projets d’amélioration.

Simon : En fait, nous avions pensé enseigner le processus d’identification et solution de problèmes, communément appelé le « PISP » aux employés de l’unité V50. Nous croyons que cette démarche permettra de structurer de manière simple la résolution des situations à améliorer, c’est-à-dire les opportunités que les employés auront trouvées. Ce processus a de nombreux avantages dont celui d’analyser de manière factuelle les causes et les solutions possibles aux problèmes. Il empêche de sauter trop vite aux conclusions comme on a souvent tendance à faire dans le faux espoir de sauver du temps!
Michel : Le « PISP » mise aussi beaucoup sur la reconnaissance des efforts fournis et de la réussite du travail accompli. Cette étape est primordiale, si on veut que l’équipe demeure motivée et stimulée à continuer dans la même voie. Il importera donc de choisir de bons indicateurs pour évaluer le succès et l’évolution du projet pilote.
Je vais maintenant inviter Stéphane à prendre la parole afin qu’il nous explique son rôle dans ce beau projet.

Le projet pilote

 Stéphane (agent de changement) : Pour ceux qui ne me connaissent pas encore, je travaille pour le département d’assemblage et mon unité de production est l’unité V50. Quand j’ai su que les employés de l’amélioration continue cherchaient un employé prêt à relever des défis, je n’ai pas hésité à postuler pour le poste d’agent de changement!
Les activités effectuées à notre unité de production sont d’une importance primordiale. Une simple erreur de notre part pourrait s’avérer critique pour les usagers des hélicoptères. Nous assemblons la carlingue de l’appareil qui est constamment soumise aux vibrations. De ce fait, la qualité de notre travail doit être irréprochable. Notre tâche consiste principalement à poser des rivets afin d’assembler les composants provenant de l’unité V45.
Notre unité se situe sur le chemin critique de la production et un simple retard peut entraîner de lourdes conséquences financières. D’ailleurs, les clients peuvent parfois imposer des pénalités allant jusqu’à 35 000 $ par demi-journée de retard. Pour éviter un arrêt de la production à notre unité (V50), l’unité précédente (V45) accumule des stocks devant notre poste de travail. Cette situation n’est pas idéale : pour réussir à accumuler des stocks, les employés de l’unité V45 doivent faire des heures supplémentaires qui sont évidemment onéreuses. Les composants que produit l’unité sont entreposés dans une étagère pouvant contenir les matériaux nécessaires à l’assemblage de dix appareils. Par contre, il arrive qu’elle produise plus de dix unités, ce qui cause un encombrement dans notre unité de travail et des possibilités de bris. De plus, nous entreposons une quantité phénoménale de rivets afin d’éviter un arrêt de production.
Le temps d’assemblage à notre unité varie beaucoup, soit de trois à cinq jours. Nous contribuons à environ 4 à 7 % du temps de cycle qui est actuellement de 65 à 70 jours. Selon la haute direction, il faudrait d’ici moins de deux ans, atteindre des objectifs de réduction de temps de cycle afin de le diminuer à 35 jours. Une diminution de 25 % des coûts de notre unité serait souhaitable et sans doute réaliste si nous nous attardons à l’élimination du gaspillage. En bref, il serait nécessaire de procéder à un grand ménage au sein de notre unité de production.
En gros, mes tâches en tant qu’agent de changement consisteront à aider mes collègues à gérer les opportunités d’amélioration au sein de notre unité de production, V50. Je dédierai maintenant plus de 40 heures par semaine à ma nouvelle fonction, j’aurai la charge, avec l’aide du superviseur de mon unité, de procéder à un tri des opportunités de manière à ce que celles qui puissent être réglées par le département le soient. Pour ce qui est de celles supérieures à un montant de 5 000 $ et/ou pour lesquelles nous n’avons pas les connaissances nécessaires afin de les solutionner, elles seront réglées à un niveau supérieur.
Michel: En effet Stéphane, le but du processus est non seulement de s’assurer que les opportunités soient traitées, mais également, qu’elles le soient au bon niveau. Ainsi, elles doivent nécessairement passer par chacune des étapes, et ce, en ordre. Ce processus offre la possibilité de hiérarchiser les opportunités d’amélioration et de les solutionner au sein de l’équipe de production avant de les acheminer à un niveau supérieur. Ainsi, elles seront distribuées aux personnes ayant le pouvoir et les connaissances pour agir sur ces dernières. Cela permettra une résolution et une mise en application plus rapide des opportunités.
Simon : Ce processus est donc un guide permettant aux équipes d’accroître leur autonomie. C’est réellement une bonne nouvelle, cela va permettre de redonner le pouvoir aux équipes de production et de limiter les interventions de l’ingénierie.
Stéphane : Par contre, ma tâche ne s’arrêtera pas là. Puisque parallèlement, j’ai aussi le mandat d’appuyer la direction dans les deux autres volets de notre programme d’amélioration continue (voir l’annexe 2). Dès que nous aurons élaboré des indicateurs de performance pour la production, un tableau de communication sera installé dans notre unité de production. Ce tableau ne sera pas électronique, mais bien un vrai tableau, avec des fiches apposées sur ce dernier et représentant les principaux indicateurs à partir desquels il sera possible de déterminer des opportunités d’amélioration. À chaque semaine, je devrai mettre à jour les indicateurs et c’est lors d’une rencontre hebdomadaire, avec tous les employés de l’unité V50 et le superviseur, que nous évaluerons l’évolution des indicateurs. 
Michel : Puisque le sujet a été amené, je crois qu’il est temps de parler des indicateurs qui pourraient faire partie du tableau de communication ainsi que du tableau de bord de la direction.
Comme j’aime bien le dire, « mesure leads behaviors ». De ce fait, le succès du programme d’amélioration dépend des indicateurs qui seront mis à la disposition des employés afin de pouvoir cerner des opportunités d’amélioration. Il faudra d’ailleurs s’assurer que les indicateurs choisis puissent être sous le contrôle des employés du projet pilote. Pour développer ces indicateurs, il importe d’identifier les éléments de la production qui ont un impact sur l’organisation et l’atteinte de ses objectifs.
Par ailleurs, comme nous avons besoin de toutes les bonnes idées nécessaires pour dresser la liste des préoccupations de gestion à considérer dans l’élaboration des indicateurs, j’aimerais que ceux qui ont des commentaires concernant le programme d’amélioration continue et ses impacts les partagent avec tous.
Manon (formation) : À la lueur de votre présentation, je constate que nous allons avoir du pain sur la planche : une majeure partie du succès du programme repose sur l’importance de former les employés et de les sensibiliser à l’amélioration continue afin de créer une ambiance favorable à l’action. Bien que l’unité de production formant le projet pilote soit très ouverte au changement, il est à prévoir que tout changement apporte son lot de résistances… Il faudra suivre avec attention l’évolution des apprentissages et l’engagement des personnes envers ce projet.
Gilles (directeur production) : Je suis conscient qu’il faut que les employés s’approprient le projet, mais il ne faut pas oublier les objectifs opérationnels liés à ce programme. Énormément de pièces s’accumulent entre les postes de travail et un réaménagement pourrait être nécessaire. Sans parler des mille et un déplacements que les pièces doivent effectuer tout au long de la chaîne d’assemblage. Tous ces gaspillages sont inacceptables. Si on veut accroître notre performance, il faut y remédier rapidement. Je pense que le pire qui pourrait survenir avec ce projet serait qu’en bout de course nos employés soient plus que jamais formés, mais que nos problèmes de fond ne soient toujours pas réglés.
François (spécialiste amélioration continue) : En plus, il ne faut pas oublier que chaque journée de livraison en retard chez le client peut entraîner des pénalités pouvant aller jusqu’à 35 000 $ selon le contrat. Par conséquent, nous ne devrions pas tolérer des retards de livraison. Il est aussi important que les commandes ne soient pas prêtes à l’avance étant donné l’encombrement que cela engendrerait.
 Simon : Voici de très bons commentaires. Nous pouvons déjà entrevoir avec cette brève discussion les indicateurs qu’il serait important de mettre en place pour mesurer notre performance.
 Michel : Je propose que nous prenions une pause de 15 minutes, question de rafraîchir nos idées et qu’à notre retour, nous procédions à un remue-méninges.

Le remue-méninges

Michel explique à son auditoire le fonctionnement du remue-méninges et pose le sujet à l’ordre du jour : quels sont les indicateurs pertinents pour un tableau de bord de gestion pour les gestionnaires de la production ainsi qu’un tableau de communication pour les employés de la production? François se porte volontaire pour inscrire les idées au tableau et Michel assure le rôle d’animateur. Après quelques idées cocasses et de longs moments de silence, l’équipe génère de nombreuses idées sur des indicateurs pertinents.

Une fois les idées clarifiées et triées, l’équipe réalise qu’il est extrêmement difficile d’identifier seulement un petit nombre d’indicateurs pertinents et efficaces. La mission de l’équipe pour la prochaine heure est donc de trouver les indicateurs qui seraient les plus pertinents pour le développement d’un tableau de bord de gestion et d’un tableau de communication.

L'étude de cas complète
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  • Partie B (disponible pour formateurs seulement)
  • Diagramme organisationnel du département qualité (Bell Helicopter)
  • Programme de gestion de la performance en équipe
  • Diagramme de che
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  1. Dans le but d’alléger le texte, Bell Helicopter sera utilisé pour désigner la filiale à Mirabel et Bell Helicopter Textron pour la division entière. Les noms des personnes ont été maquillés afin de conserver la confidentialité et certaines données chiffrées du cas ont été changées dans le but de préserver la diffusion de données sensibles. Les dialogues résument les échanges qui ont eu cours lors de la période de mise en œuvre du programme. Nous remercions sincèrement les personnes de Bell Helicopter qui ont gracieusement donné de leur temps pour la réalisation de ce cas.