La gestion de la chaîne d’approvisionnement chez Wal-Mart

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas présente une synthèse des pratiques logistiques de Wal-Mart, entreprise américaine multinationale spécialisée dans la grande distribution. Depuis plus de 40 ans, la direction de Wal-Mart n’a qu’une obsession : réduire les coûts pour pouvoir baisser les prix et vendre davantage.
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Sam Walton a inauguré son premier magasin de détail à grande surface en 1962 sous l’appellation de Wal-Mart Discount City1. En 1969, il incorpore son entreprise, Wal-Mart Inc. et construit son siège social et son premier centre de distribution à Bentonville, en Arkansas2. Wal-Mart a mis 30 ans à mailler le territoire de plates-formes logistiques à partir desquelles elle se lança à une conquête systématique des marchés locaux. L’entreprise a passé le cap du milliard de dollars de chiffre d’affaires par an en 1980, du milliard par mois en 1986, du milliard par semaine en 1992. Elle est maintenant plus de cinq milliards de dollars américains de ventes par semaine3. Elle accueille en moyenne 100 millions de clients par semaine4. La force de l’entreprise est impressionnante : ses ventes sont supérieures à celles de ses concurrents directs réunies (Target, Sears, Kmart, J.C. Penney, Safeway et Kroger), et enfin aux États-Unis, ses ventes représentent 7,5 % de toutes celles du commerce de détails (excluant les pièces automobiles5).

Depuis plus de 40 ans, la direction de Wal-Mart n’a qu’une obsession : réduire les coûts pour pouvoir baisser les prix et vendre davantage. Les innovations mises en place par Wal-Mart s’inspirent de cet objectif. À cet effet, la frugalité des patrons de Wal-Mart, qui continuent à partager leur chambre d’hôtel pour réduire les frais, est légendaire6 et le siège social de l’entreprise est un bâtiment terne sans extravagance7.

Enfin une autre caractéristique du système Wal-Mart est sa politique de bas prix constants qui élimine les promotions. De cette façon, l’entreprise s’assure une plus grande stabilité dans ses ventes, évitant les situations de surstockage ou de ruptures de stock provenant des aléas de la demande8. Par ailleurs, c’est la responsabilité de chaque directeur de magasin de s’assurer que les prix sont vraiment les plus bas tous les jours. « Si un concurrent solde pendant trois jours un produit également disponible chez Wal-Mart, nous offrons le même prix », expliquait Bruce West, président de Wal-Mart Canada9.

La gestion des fournisseurs

L’entreprise compte 30 000 fournisseurs (ils étaient plus de 1 100 au Québec en 2002). Le pouvoir de la chaîne est si considérable que pas moins de 450 fournisseurs ont ouvert des bureaux, principalement dans les années 1990, près du siège social de Wal-Mart. Celle-ci est devenue le plus gros client de nombreuses grandes sociétés de produits de consommation, comme Kraft, Gillette ou Procter & Gamble. Pour cette dernière entreprise, Wal-Mart comptait pour 17 % de ses ventes annuelles en 2002 contre 10 % cinq ans auparavant10. D’autres exemples, 32 % des couches en papier sont vendues par l’entreprise, 24 % des aliments de Del Monte ou 23 % des produits de Revlon11.

« S’il s’agit de produits que nous recherchons, auxquels notre clientèle s’intéresse, l’entente avec un fournisseur peut se faire très rapidement », affirme Andrew Pelletier, porte-parole de Wal-Mart au Canada. Des fournisseurs ont modifié leurs produits de façon à qu’ils soient acceptés par les acheteurs de Wal-Mart. En 2001, la société Planet Moon Studios, un fabricant de jeux de vidéos, a changé la couleur du sang de son jeu vidéo Giants, le faisant passer du rouge au vert, a adouci le dialogue et mis un bikini à un personnage en monokini de manière à rendre le produit plus acceptable aux normes de Wal-Mart12.

Par ailleurs, le géant fait rarement les premiers pas : la plupart des fournisseurs ont fait le premier appel. « Nous sommes entrés en contact avec Wal-Mart dès son arrivée au Canada », raconte Jean Gaudreault, président-directeur général de Garant, une entreprise née il y a plus de 100 ans à Saint-François-de-Montmagny et spécialisée dans les outils de jardinage et de déneigement. Garant possède toutes les caractéristiques d’un bon fournisseur de Wal-Mart : une entreprise qui réussit extrêmement bien dans son secteur, qui connaît son marché sur le bout des doigts, et qui propose des produits ciblés. En contrepartie, Wal-Mart passe beaucoup de temps à rencontrer ses fournisseurs et à comprendre leurs structures de coûts13.

Et pour entrer chez le géant, il faut être prêt à tout. « L’invitation à venir exposer des produits à Toronto nous est parvenue en retard », raconte Paul Dubord, directeur général chez Blue Dot Jeanswear, un manufacturier de vêtements fondé au milieu des années 1990, qui compte déjà parmi les plus gros fournisseurs du géant américain. M. Dubord se souvient :

Il fallait expédier 500 jeans et monter un étalage pour le lendemain! Cela nous aurait coûté 800 dollars alors que nous étions en plein démarrage et que chaque sou était compté. Le président de la société et moi sommes donc partis en pleine nuit, nos voitures chargées de jeans. Nous sommes arrivés au petit matin. Il restait encore à monter l’étalage pour les 500 pantalons!

En voyant les prix offerts chez Wal-Mart, plusieurs imaginent que le géant doit avoir les dents bien longues au moment des négociations. « Elles sont parfois ardues, confirme Paul Dubord, mais une fois l’entente conclue, elle est maintenue. Et aussi bien Wal-Mart que le fournisseur en sortent gagnants. » « Ils négocient serré, mais ce ne sont pas les pires! », reconnaît Normand Bramucci, directeur des ventes et du marketing chez Bô-Jeux. Cette entreprise offre, entre autres, les ensembles d’artisanat Play Art, la plasticine Tutti Frutti et certains articles à l’effigie de Caillou.

Le méga-détaillant paie ses marchandises à peu près le même prix que ses concurrents. Mais, contrairement à eux, il réduit ses marges au maximum. Il existe d’ailleurs des règles internes très strictes qui interdisent aux gérants de rayon de fixer les prix au-delà d’une certaine limite de profit. « Le gros volume d’affaires permet d’être rentable, même en vendant à très bas prix », explique Alain Drolet, vice-président du marketing chez Chaussures Régence qui offre les marques Maple Leaf, Siberian Husky, Blondo, Collège, etc. Et le fournisseur qui veut augmenter ses prix se voit souvent répondre de revoir sa logistique, qu’il trouvera sûrement un moyen de faire des compressions ici ou là.

D’autres croient aussi que Wal-Mart sacrifie la qualité aux bas prix. « Wal-Mart ne vend pas du bas de gamme », insiste Alain Drolet. « Il propose des produits de masse. Ainsi, nos bottes de cuir imperméable ou de mouton sont trop chères pour ce détaillant. Mais nos bottes de marque Maple Leaf de type motoneige constituent notre plus gros vendeur, car elles offrent un excellent rapport qualité-prix », ajoute M. Drolet. Il est vrai que si les bottes Maple Leaf (jambe de nylon avec bottine en caoutchouc) ne se trouveront jamais dans les boutiques mode de la rue Sainte-Catherine, mais elles permettent vraiment de marcher dans la neige.

La minutie avec laquelle Wal-Mart choisit et évalue les produits se retrouve tout au long de la relation d’affaires. « Leurs normes de qualité sont très élevées. Ils vérifient chaque boîte de marchandise livrée pour s’assurer que les produits sont à la hauteur des échantillons que nous leur avons soumis », poursuit Alain Drolet, de Chaussures Régence. « Ils ne prennent rien pour du cash », renchérit Jean Gaudreault, le PDG de Garant.

Wal-Mart exige l’exclusivité sur certains produits. De toute façon, de nombreux détaillants concurrents de Wal-Mart ne veulent pour rien au monde offrir les mêmes produits que le géant, sachant très bien qu’ils n’ont aucune chance. Chaussures Régence, Garant et Blue Dot Jeanswear fabriquent tous trois certains articles uniquement pour la chaîne de magasins. Ainsi, les jeans 725, vendus seulement chez Wal-Mart, sont au cœur d’une alliance très étroite entre Blue Dot Jeanswear et le géant américain. « Wal-Mart n’achète pas tous nos produits; il se concentre plutôt sur le jeans, dit Paul Dubord. Nous sommes son principal fournisseur de vêtements et il est notre principal client. C’est une forme d’assurance : Wal-Mart ne peut pas nous remplacer au pied levé, et nous ne pouvons pas lui faire ce coup nous non plus! » Pour Blue Dot Jeanswear, les livraisons sont réglées à la baguette, comme pour tous les fournisseurs, d’ailleurs. « Le programme 725 repose sur le remplacement de stocks, explique Paul Dubord, de Blue Dot Jeanswear. Les articles sont remplacés au fur et à mesure. Nous n’avons que quatre jours pour livrer la marchandise, il faut donc toujours en avoir en stock, et déjà emballée selon les normes de Wal-Mart. » Un fournisseur ajoute :

On a un score card, un genre de bulletin avec des notes : il y a des points pour le nombre d’articles vendus, la vitesse de réponse à une nouvelle commande, le pourcentage de commande complète au premier envoi, etc. Si vous n’obtenez pas la note de passage, les patrons de Wal-Mart n’acceptent même pas de vous recevoir.

Travailler avec Wal-Mart comporte une part de risque. « Il faut beaucoup investir pour s’assurer de pouvoir remplir aussi rapidement des commandes de cette ampleur. Certaines entreprises sont nées grâce à Wal-Mart, mais d’autres sont aussi mortes à cause d’elle. Il faut savoir diversifier ses clients », ajoute Normand Bramucci.

Pour certains, toutefois, l’arrivée de ce géant au Canada a changé la donne pour le mieux. D’après Danielle Lalonde, directrice des ventes chez Santé Naturelle, la méthode de travail de Wal-Mart a profondément modifié le secteur des produits naturels :

Les pharmacies traditionnelles étaient encore très timides pour ce qui est des produits naturels. Wal-Mart a été le premier à en proposer un vaste rayon. Il nous a laissé beaucoup de latitude, et il a accepté d’essayer l’ensemble de nos produits dès le début, en prenant une très petite marge de profit sur chacun d’eux. De notre côté, nous lui assurions de reprendre les produits si ceux-ci prenaient la poussière sur les tablettes. Les résultats, très positifs, se sont tout de suite fait sentir.

La gestion de l’information

Sam Walton s’est rapidement convaincu qu’une bonne gestion de son réseau de vente reposait sur une automatisation de ses opérations. C’est ainsi que dès 1966, il embauchait un des meilleurs finissant de la IBM School de New York dans ce domaine14. Lors de la construction de son premier centre de distribution, il le dotait d’un système de gestion d’entrepôt. Pour sa part, le système Retail Link était mis en activité en 199115. Cette dernière expression désigne le système informatique qui relie les fournisseurs à tous les magasins Wal-Mart et leur permet de suivre en temps réel les ventes de leurs produits dans toutes les succursales du pays. Doublé d’un réseau EDI qui prolonge cette chaîne jusqu’aux centres de répartition et aux entreprises de transport, le Retail link est, de l’avis de plusieurs analystes et consultants, un outil redoutable. Wal-Mart soutient qu’elle dispose du plus vaste réseau privé de communication par satellite aux États-Unis16 . Annuellement, Wal-Mart réalise des investissements significatifs dans son système d’information17.

Wal-Mart met à la disposition des fournisseurs beaucoup plus d’information que ne le font la plupart des autres grands détaillants. Le système Retail Link tient informés les fournisseurs sur leurs ventes quotidiennes par codes de produit (SKU – Stock Keeping Unit) et par point de vente, en fait il peut avoir un historique de vente des 100 dernières semaines18. « Cette information nous permet de mieux gérer nos stocks, d’ajuster nos prévisions de vente et d’adapter nos produits à chacune des régions où ils sont vendus », dit Normand Bramucci, de Bô-Jeux. Un fournisseur ajoute :

Cela nous contraint aussi à analyser presque au jour le jour le comportement de nos articles chez Wal-Mart. Et si nous n’utilisons pas le Retail Link assez assidûment, celui-ci nous rappelle à l’ordre!

En retour, elle attend aussi beaucoup plus. « Nous sommes considérés comme une sorte de courtier en jouets plutôt que comme un fournisseur, explique Normand Bramucci. Wal-Mart nous donne de l’espace sur ses tablettes, à nous de bien choisir les produits avec lesquels nous allons le remplir. Si quelque chose ne va pas, si un produit se vend moins, nous devons réagir, écouler la marchandise en la vendant à moitié prix, par exemple. » Le jeu en vaut la chandelle, croit le fournisseur. « Nous avons beaucoup de latitude et les résultats sont bons. »

Le système d’information est complété par le Carrier Link qui est un autre système qui lui permet de suivre le déplacement de la marchandise à travers le parc de transport19. Actuellement, la direction de l’entreprise lance un projet pilote afin d’utiliser la technologie des étiquettes à radiofréquence (RFID – Radio Frequency Identification). Pour janvier 2005, une centaine de fournisseurs, ainsi que 37 volontaires, sont à travailler afin d’étiqueter les palettes grâce à cette technologie. Lentement, d’autres tests seraient fait au niveau d’un centre de distribution et de détaillants d’une région donnée. À moyen, terme, la technologie serait étendue à tous ses fournisseurs américains (années 2005-2006) et implantée sur ses marchés internationaux20.

La gestion de la logistique21

L’un des secrets du succès de Wal-Mart, c’est aussi sa gestion de la logistique. Au Canada, Wal-Mart compte trois entrepôts : celui de Meadowvale (Ontario), celui de Cornwall (Ontario), et celui de Calgary (Alberta). Par exemple, l’entrepôt de Meadowvale a une superficie de 1,2 million de pieds carrés qui compte 45 000 palettes. Chaque entrepôt se voit confier le réapprovisionnement d’un certain nombre de magasins et dans certains cas, ils peuvent se spécialiser dans la gestion de certains articles, comme par exemple la lingerie. À moins d’entente particulière avec des fournisseurs, tous les articles vendus en magasin transitent par les centres de distribution de Wal-Mart, soit 95 % de la marchandise vendue22.

Wal-Mart Canada ne gère pas ses entrepôts : SCM Supply, une filiale de la multinationale britannique Tibett & Britten, s’en charge. Parmi ses clients, Tibett & Britten compte Gap, Nike et IBM, aux États-Unis, ainsi que les grandes surfaces Carrefour, en France, et les épiceries Métro, au Québec.

Plus de la moitié des produits livrés à Meadowvale, à Cornwall ou à Calgary ne font que traverser l’entrepôt et sont immédiatement acheminés vers les magasins. Dans certains cas, l’opération prend dix minutes. Il était 11 heures lorsque des caisses de jouets pour garçons sont arrivées par une des dizaines de portes. Un employé les a étiquetées à leur sortie du camion, puis elles ont circulé sur un convoyeur qui serpente dans l’entrepôt. À l’autre bout, les caisses se sont engouffrées dans un camion, près pour la livraison dans l’un de ses magasins. En fait cette notion de vitesse est au cœur de la gestion de la chaîne d’approvisionnement chez Wal-Mart. Au départ, le but de la gestion de la chaîne d’approvisionnement de l’entreprise était de parvenir à vendre aux clients la marchandise plus rapidement que le délai de paiement des fournisseurs (profiter des conditions de paiement 2/10 N/30 avec l’argent reçu des clients), bref une logique de gestion d’encaisse est à la base des innovations logistiques23.

« Ici, tout est prévu. Rien n’arrive par hasard, dit Don Bork, le président du sous-traitant SCM Supply. Chaque déplacement est documenté. Nous savons à tout instant où se trouve notre marchandise. » Lorsqu’on gère plus de 80 000 produits différents, mieux vaut ne pas perdre le fil. D’ailleurs, tous les soirs, un employé doit passer au crible le contenu des corbeilles à papier pour s’assurer qu’aucune étiquette n’a été jetée par inadvertance, et dans ce cas, on sonne l’alerte rouge. Car cela signifie qu’il y a une caisse orpheline dans l’entrepôt, et il faut la retrouver!

Le réapprovisionnement des magasins

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  1. À moins d’avis contraire, les informations ainsi que de larges extraites contenus dans ce cas proviennent de LORD, V., « Vendre à Wal-Mart », Commerce, vol. 103, n° 11, 2002, p. 45-50.
  2. TUNG, R.L. et M. AHMED, « Wal-Mart Stores Inc., Company Overview » in TUNG, R.L., Learning From World Class Compnies, Londres, Thomson Learning, 2001, p. 120-121.
  3. HUCHET, I., « États-Unis : Quarante ans de discount, Wal-Mart superstar », LSA, n° 1771, juin 2002, p. 26-29.
  4. « Vers une Amérique du Nord Wal-Mart », La Presse, lundi 10 février 2003, p. D6.
  5. FISHMAN, C., « The Wal-Mart You Don’t Know », Fast Company, n° 77, 2003, p. 68.
  6. HUCHET, I., op. cit.
  7. BÉRARD, D., « Wal-Martville, USA », Commerce, vol. 103, n° 11, 2002, p. 16.
  8. STALK, G., P. EVANS et L.E. SHULMAN, « Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy », Harvard Business Review, vol. 70, n° 2, 1992, p. 57-69.
  9. PÉPIN, L., « La machine Wal-Mart », Commerce, vol. 96, n° 9, 1994, p. 9.
  10. « Vers une Amérique du Nord Wal-Mart», La Presse, lundi 10 février 2003, p. D6
  11. « Le géant américain devenu la plus grande entreprise au monde », www2.canoe.com/cgi-bin/
  12. « Vers une Amérique du Nord Wal-Mart », La Presse, lundi 10 février 2003, p. D6.
  13. CHANDRAN, P.M. et V. GUPTA, Wal-Mart’s Supply Chain Management Practices, Hydrerabad, ICFAI Center for Management Research, 2003, 12 p.
  14. HUEY, J., « Discounting Dynamo: Sam Walton », Time, vol. 152, n° 23, 1998, p. 196-199.
  15. SCHAFFNER, K, « Pssst! Want to Sell to Wal-Mart? », Apparel Industry Magazine, vol. 57, n° 8, 1996, p. 18-21.
  16. « Vers une Amérique du Nord Wal-Mart », La Presse, lundi 10 février 2003, p. D6.
  17. CHANDRAN, P.M. et V. GUPTA, op. cit.
  18. SCHAFFER, K., op. cit.
  19. TUNG, R.L. et M. AHMED, op. cit.
  20. MORTON, R., « Wal-Mart Holds Firm on RFID Deadline », www.logistics.todays.com, 25 juin 2004.
  21. À moins d’avis contraire, les informations ainsi que de larges extraits de cette section proviennent de BÉRARD, D., « Wal Martville, USA », Commerce, vol. 103, n° 11, 2002, p. 16-18.
  22. DAUDELIN, A. « La gestion de la chaîne d’approvisionnement selon Wal-Mart », Gestion Logistique, vol. 13, n° 9, 2000, p. 26-27.
  23. Propos recueillis par M. André Martin lors d’une conversation avec Sam Walton en 1987.