Gaz Rosco : La gestion des stocks à l’aide du point de commande et du lot économique

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas traite de l’importance d’une bonne utilisation des concepts de base en gestion des stocks (paramètres d’un système de gestion des stocks, niveau de service) à travers Gaz Rosco, un distributeur américain du Massachusetts de gaz naturel pour les habitations résidentielles et les immeubles commerciaux et industriels.
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William Simpson, chef du Service des approvisionnements, nomme John Burns au poste de responsable du Groupe Magasins de la société Gaz Rosco. William Simpson lui donne ses derniers commentaires avant que John ne commence son travail.

Il faut que vous compreniez, M. Burns, que notre entreprise se spécialise dans la distribution et la vente de gaz naturel auprès d’une clientèle variée. Au cours des années, pour soutenir la concurrence des autres formes d’énergie, nous avons investi énormément pour améliorer nos activités de distribution et étendre nos marchés. Pendant ce temps, la direction accordait peu d’attention aux activités de gestion des stocks.

Je veux changer la situation. Je crois que notre entreprise doit implanter des pratiques de pointe en matière de gestion des stocks. C’est en partie pour remplir cette tâche que je vous ai engagé. En plus d’introduire de nouvelles façons de faire, votre mandat consiste à réduire le niveau des stocks tout en s’assurant d’un bon taux de service.

Gaz Rosco et ses activités d’entreposage

Gaz Rosco est un distributeur de gaz naturel pour les habitations résidentielles et les immeubles commerciaux et industriels. L’entreprise est située à Springfield, au Massachusetts, et elle couvre la majeure partie du nord-est des États-Unis. Gaz Rosco possède un entrepôt central où sont conservés les différents articles nécessaires à la construction et à l’entretien des conduites de gaz.

L’entrepôt central dessert trois types de clientèle : d’abord les réparateurs de son service d’entretien du réseau; ensuite les 17 entrepôts régionaux et finalement, des entrepreneurs qui obtiennent des contrats en construction. À noter que ces entrepreneurs font à leur tour affaire avec des sous-traitants qui effectuent les travaux octroyés.

L’entrepôt central contient de 4 000 à 5 000 articles (Stock Keeping Units, SKU) différents. Selon les mois de l’année, le niveau des stocks varie. Ainsi, durant la saison morte qui s’échelonne de décembre à avril, la valeur des stocks peut s’établir à 2,5 millions de dollars alors que durant les mois de grande activité, elle peut monter à 3,9 millions de dollars. Pour l’ensemble de l’entreprise, soit l’entrepôt central et les entrepôts régionaux, le stock moyen pour une année s’élève à 13 millions de dollars. Pour l’entrepôt central, la rotation des stocks est de 2,2 alors que pour les 17 entrepôts régionaux, elle se situe à 1,5. Une journée ordinaire peut représenter de 500 à 600 transactions.

À l’entrepôt central, John Burns supervise une équipe de huit magasiniers. Il relève du chef de service des approvisionnements, William Simpson. Ce dernier a pour supérieur Judy Foster, directrice des Approvisionnements, Gestion des immeubles et Transport. Selon les attentes de M. Simpson, l’entrepôt central doit atteindre un niveau de service de 94 à 95 %.

Les exercices suivants constituent une suite d’événements divers que peut rencontrer un gestionnaire des stocks chez Gaz Rosco

Le lot économique

Les lots économiques des articles de Gaz Rosco n’ont pas été modifiés depuis la mise en place du système informatique de gestion des stocks par un consultant voilà plus de dix ans. L’un des objectifs assignés à John Burns est de minimiser les coûts rattachés à la gestion des stocks des différentes pièces. Il se rappelle un cours de gestion des stocks qu’il avait suivi il y a quelques années; on lui disait que le lot économique est la quantité où le coût de commande et le coût de stockage sont égaux quand on commande cette qualité-là régulièrement. John aimerait revoir les quantités économiques à commander de certains articles. Il fait un essai avec l’article 5500003, le manchon 26,7 mm.

Il se renseigne auprès du service des achats pour connaître les coûts de gestion des commandes. Chez Gaz Rosco, le coût de commande est de 56 $. Il comprend le temps de la secrétaire pour la réception et la répartition de la requête, le temps de l’acheteur pour les demandes et l’analyse de prix des fournisseurs. Il faut y inclure le temps de la secrétaire pour la préparation du bon de commande et sa vérification par l’acheteur, et le temps de secrétariat pour le classement des différents documents. La note de service qui accompagne ces informations signale que le coût de commande est trois fois plus élevé lorsqu’il s’agit d’un achat qui demande un appel d’offres. En regardant ces informations, John a un doute, il se demande si tous les coûts ont été comptabilisés.

Pour ce qui est du coût de stockage, John Burns ne trouve aucune information. Il semblerait que Gaz Rosco n’en calcule aucun. À la suggestion de son professeur de collège en technique de gestion, John décide d’utiliser le taux de 24 % du coût de l’article comme coût de stockage. Ce taux est le coût de stockage moyen reconnu dans le secteur manufacturier.

En consultant les fichiers d’ordinateurs, John Burns recueille les renseignements suivants concernant l’article 5500003 : la consommation annuelle est de 2 750 unités, le coût d’achat est de 11,20 $, la quantité maximum en main est de 800 unités, le stock de sécurité est établi à 40 unités, le délai de livraison est de 17 jours et le point de commande est évalué à 400 unités. L’entrepôt est ouvert 250 jours par an. John considère avoir toutes les informations pour effectuer le calcul du lot économique pour le manchon 26,7 mm.

Le point de commande

John reçoit un appel du fournisseur du manchon 26,7 mm qui lui annonce qu’il peut améliorer son délai de livraison : « Il passera de 17 à 12 jours. » John Burns est très satisfait de cette nouvelle. Avec cette information et ayant en main tous les renseignements concernant cet article, John décide de recalculer le point de commande.

Lot économique – Remise sur quantité

Passant devant le bureau de John Burns, Alexia Krycek, acheteuse pour Gaz Rosco, l’informe d’une bonne nouvelle :

Tu te rappelles les instructions émises par M. Simpson il y a quelques semaines. Il désirait que les acheteurs essaient de négocier davantage avec les fournisseurs des remises sur quantité. Eh bien, cet avant-midi, j’ai conclu une entente avec le fournisseur de manchon 26,7 mm. Il nous accorde les remises sur quantité suivantes : pour des commandes de 0 à 750 unités, il n’y aura pas de remise ; de 750 à 1 000 unités il consent une remise de 1,5 % sur le prix de vente et pour 1 000 unités et plus, une remise de 3 %. Le fournisseur a paru un peu surpris par notre approche mais finalement, nous avons eu gain de cause et notre service va essayer de négocier davantage d’ententes comme celle-là.
John est content de ce changement de pratiques et il remercie Alexia pour ces renseignements. Maintenant, il s’interroge s’il doit changer son lot économique qu’il avait trouvé précédemment, soit 338 unités. « Si je dois changer, quelle sera la nouvelle quantité optimale à commander », se demande-t-il.

Par ailleurs, il demeure préoccupé de la façon assez sommaire qu’il a utilisée pour obtenir les coûts de commande et de stockage : non seulement il faut bien classer les coûts et les estimer de façon valable, il faut également être sûr de ne rien oublier d’important. Il a dressé un tableau préliminaire (tableau 1) pour l’aider dans cette tâche.

Tableau 1 – Classification des coûts

Gaz Rosco (A)

Point de commande et stock de sécurité – fluctuations saisonnières

John Burns est peu satisfait de la solution qu’il a trouvée : « La grande partie de nos opérations se déroule du mois de mai à décembre. On ne peut pas parler de demande annuelle. Il faut que je raffine mon modèle. »

Pour confirmer ses impressions, il demande à Liz Ross, adjointe au service informatique, de lui apporter les données concernant la consommation mensuelle de manchon 26,7 mm, l’article 5500003 pour l’année 2001. Moins d’une heure plus tard, Liz revient avec les informations demandées : « Je n’avais pas les données sur la consommation par mois mais uniquement les sorties par jour du produit. Avec quelques manipulations sur le système, j’ai obtenu la consommation mensuelle du manchon 26,7 mm et j’ai construit le tableau suivant (tableau 2) », précise-t-elle. En quittant le bureau, Liz se dit que les développements de l’informatique ont permis d’obtenir rapidement les renseignements exigés. « Il y a encore quelques années, cela aurait pris beaucoup plus de temps », pense-t-elle.

Tableau 2 – Points de commande dynamiques
 Gaz Rosco (A)

Aussitôt, John consulte les documents : « Ouais, il y a plus de volatilité que je pensais. Et plus je regarde les consommations mensuelles de manchons 26,7 mm, plus je me dis qu’il n’y a pas deux mais trois saisons; une basse saison : janvier, février, mars et avril; une moyenne saison : mai, juin et décembre, et une forte saison : de juillet à novembre. »

Le chef des approvisionnements décide donc de calculer le niveau de demande moyenne pour chacune des saisons et de déterminer un stock de sécurité pour chaque demande. « Un stock de sécurité équivalant à 10 % de consommation moyenne, soit environ deux jours par mois. » Le point de commande est obtenu en calculant la demande moyenne durant la période (DD) et en additionnant le stock de sécurité (SS). John obtient les résultats suivants pour le point de commande :

Les points de commande dynamique ont été obtenus par Robert en suivant cette approche. D’abord, déterminer le nombre de jours par mois :

250 jours ouvrables / 12 mois = 21 jours

Ensuite, déterminer la demande moyenne selon les trois saisons :

basse saison = (32/21) x 12 = 18 unités
moyenne saison = (200/21) x 12 = 114 unités
haute saison = (400/21) x 12 = 229 unités

Finalement, déterminer le point de commande :

Pt = DD + SS
basse saison = 18 + 3 = 21 unités
moyenne saison = 114 + 20 = 134 unités
haute saison = 229 + 40 = 269 unités

John…

L'étude de cas complète
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  • Parties B « La gestion des stocks et le service à la clientèle » et C «L’exactitude des stocks et l’inventaire tournant » (disponibles pour formateurs seulement)
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