Doral International : les enjeux de l’impartition dans la fabrication de bateaux de plaisance

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur la réflexion de Doral International, fabricant de bateaux de plaisance, autour des activités qu’elle compte réaliser à l’interne et celles qu’elle doit confier à des fournisseurs externes. Le cas met en lumière des considérations opérationnelles qui peuvent restreindre la cohérence stratégique de ces choix.
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Doral International est le seul fabricant canadien de bateaux de plaisance. Il s’agit de produits de luxe car le prix de ces bateaux peut atteindre plusieurs milliers, voire plusieurs centaines de milliers de dollars. C’est pourquoi le client souhaite souvent personnaliser son achat en y intégrant divers aménagements : appareils d’air climatisé, four à micro-ondes, téléviseur avec lecteur DVD, four et plaque de cuisson, salle de bain avec douche, une ou plusieurs chambres, etc. Dans ces conditions, un fabricant doit avoir accès à une diversité de technologies (design de la coque, système électrique, moteur, etc.) et de matériaux traités. Parallèlement, ce secteur d’activité se caractérise par une concurrence féroce entre fabricants. Naturellement, les gestionnaires de Doral International se questionnent quant aux stratégies pour dégager des économies à long terme. Ils sont conscients que les choix autour de l’appareil de production sont névralgiques car ils ont une incidence directe sur la compétitivité. Parmi ces choix, il pourrait s’agir de confier davantage de responsabilités à des fournisseurs externes. Cette option est-elle plausible compte tenu des conditions du marché et de l’état des ressources dans l’entreprise?

Le marché et la concurrence

On distingue plusieurs segments dans la fabrication de bateaux, le premier étant les bateaux sans force mécanique (canoës, pédalos, bateaux à voile), le second, les bateaux à moteur, qui comporte plusieurs créneaux : bateaux pour ski nautique, chaloupes de pêche et bateaux de plaisance (ou de croisière). Dans le cas des bateaux de plaisance, les embarcations, en aluminium ou en fibre de verre, ont des dimensions variant de 24 à 68 pieds. Ce créneau réaliserait des ventes de trois milliards de dollars en Amérique du Nord. Ces dernières années, les bateaux de plus de 30 pieds seraient les créneaux à connaître la plus grande croissance1 . Habituellement, les acheteurs de ces bateaux de plaisance sont des professionnels âgés entre 40 et 60 ans.

Pour Martin Couture, directeur d’usine chez Doral International, la fabrication de bateaux de plaisance est un secteur présentant de nombreux défis. D’abord, il faut un délai de 12 à 24 mois entre la conception d’un nouveau modèle et la production d’une première unité pour la vente. Eu égard à la vente, il faut généralement compter un délai de six mois de discussion avec les distributeurs, qui contactent ensuite les clients potentiels. Une autre difficulté a trait à la structure des canaux de distribution : les fabricants font affaire avec des distributeurs répartis dans différentes régions qui voient à écouler les produits. Cependant, les fabricants doivent tout de même faire une publicité directe auprès des clients potentiels pour les amener vers les distributeurs de leurs produits. Ceux-ci constituent un intermédiaire supplémentaire, allongeant le canal de communication entre le client et le fabricant, une situation qui présente des défis dans un domaine où la personnalisation des produits joue un rôle de plus en plus prépondérant2 .

La concurrence entre les fabricants, d’une part, et les produits sur le marché, d’autre part, se manifeste sous différentes formes. Par exemple, Genmar Holdings, le premier producteur de bateaux motorisés au monde, avec un chiffre d’affaires de plus d’un milliard de dollars américains, offre plus de 250 modèles dans différents segments (aluminium et fibre de verre). Autre exemple, la société Brunswick Corporation, avec un chiffre d’affaires supérieur à quatre milliards de dollars américains3 , offre les marques populaires de bateaux Sea Ray et Bayliner.

Même si l’industrie projette une image de luxe, les marges bénéficiaires sur les produits sont en général plutôt faibles. C’est pourquoi ces dernières années ont été marquées par une vague de fusions et acquisitions qui a favorisé une automatisation des procédés de fabrication4 : Genmar a développé un système pour automatiser davantage le coulage des pièces de fibre de verre5 et, plus récemment, elle a cédé certains de ses modèles de bateaux en aluminium à Brunswick6 . En fait, les entreprises de ce secteur doivent maîtriser de nombreuses compétences, naturellement en architecture navale, mais aussi dans le design de la finition intérieure ou extérieure, ainsi que dans la maîtrise des différents matériaux et composants de fabrication, tout en ayant l’oreille attentive aux exigences de la clientèle.

Historique de Doral7

Au cours des 30 dernières années, Doral International (ci-après Doral) a développé une image de marque en devenant l’un des rares constructeurs de bateaux de plaisance au Canada, surtout dans le segment des embarcations en fibre de verre. Doral a commencé à construire ses premiers bateaux en 1972 dans la ville de Grand-Mère, dans la région de la Mauricie, au Québec. Vers le milieu des années 1980, Doral s’est tournée vers la construction de bateaux de croisière, en commençant par deux modèles de 24 pieds et un modèle de luxe de 26 pieds. Vers la fin des années 1980 et dans les années 1990, l’entreprise est entrée sur le marché des 30 pieds et plus, et elle offre un bateau de croisière de luxe de 36 pieds.

Ces années ont été difficiles pour la très grande majorité des fabricants de bateaux de plaisance du pays. La hausse du dollar canadien ainsi que la récession du début des années 1990 ont failli entraîner la fermeture définitive de l’entreprise. Après le passage de nouveaux propriétaires et de multiples plans de relance, la société torontoise Proplas Holdings, propriété en partie de la société Progress Plastics, qui alimente Doral en plastique et en résine, a acquis une participation majoritaire dans Doral en 19968. M. Erwin Zecha, président de Proplas Holding, explique :

Il aurait été dommage de laisser aller le savoir-faire de Doral, une des dernières entreprises du genre au Canada, après des années de récession dans le nautisme. Nous sommes des fournisseurs de Doral depuis 25 ans. Le marché est en remontée. Il s’agit pour nous d’une très bonne occasion d’investir dans un fabricant bien établi sur le marché.

Martin Couture, actuel directeur d’usine chez Doral à Grand-Mère, comprend autrement la situation des fabricants de bateaux à cette époque :

Souvent, les propriétaires de ces entreprises étaient des maniaques de nautisme, qui avaient réussi en affaires dans d’autres secteurs d’activité. Ils étaient souvent attirés par le côté glamour de l’industrie et ils géraient ces entreprises comme un passe-temps. La réalité est que cette industrie est hautement compétitive. Pour éviter les pertes à répétition, il faut se consacrer à la gestion de son entreprise.

Chez Doral, la taille de l’appareil de production est directement reliée au carnet de commandes. Ainsi, au début de l’année 2001, la direction de l’usine de Grand-Mère a dû procéder à une réduction draconienne de son personnel : 160 des 320 employés ont été mis à pied9 . « Ce ne sont pas uniquement des machines qui produisent nos bateaux, il faut donc réduire le personnel lorsque cela est nécessaire », expliquait M. Couture10 .

Toutefois ces difficultés semblent passées et l’avenir s’annonce maintenant plus radieux. Alors que Doral amorce sa quatrième décennie d’existence, l’entreprise offre une gamme complète d’express cruisers11 , dont un bateau de croisière de 45 pieds qui se vend plus de 900 000 $. Pour le fabriquer, il a fallu un investissement initial de 1,8 million de dollars à Grand-Mère : 800 000 $ pour aménager l’usine et installer de nouveaux équipements et un million de dollars dans le développement même du bateau. Cet investissement permet aussi d’augmenter le nombre d’employés à plus de 200 personnes. Pour l’année 2004, la production a été d’environ 325 bateaux et l’année 2005 verra cette production s’accroître à près de 400, selon les plus récentes prévisions. En 2004, le chiffre d’affaires de l’entreprise se situait à 55 millions de dollars.

En outre, depuis 2001, Doral dispose d’une nouvelle usine de production de 60 000 pieds carrés à Owen Sound, en Ontario, consacrée à la construction de bateaux de sport, de 16, 17 et 24½ pieds, à pont ouvert ou fermé12 et à moteur hors-bord ou encastré13 . En 2002, le service de vente et marketing a déménagé et s’est relocalisé entre ses deux usines, à Barrie, en Ontario, au Canada.

Le positionnement stratégique de Doral

Compte tenu de la concurrence, une entreprise doit sélectionner les axes où elle souhaite se distinguer. Martin Couture explique certains choix :

Même sur deux quarts de travail, nous pourrions fabriquer au mieux 600 bateaux par année, alors que certains de nos concurrents fabriquent jusqu’à 10 000 unités d’un même modèle. Leur niveau d’automatisation est nettement plus poussé que chez nous, puisque nous recourons davantage à des procédés manuels. C’est pourquoi nous ne pouvons nous battre sur le volume et les bas prix.

Cependant, Doral cherche à intégrer des innovations constantes et apporte un grand soin à la qualité du design et à la finition des bateaux. Par exemple, l’entreprise a mis au point un pare-brise électrique qui peut être rétracté, facilitant ainsi l’accès à la proue. L’entreprise a également introduit une porte moustiquaire. Doral a aussi été l’une des premières à concevoir un ameublement en bois verni ou en acajou, à une époque où la norme était d’utiliser des matériaux beaucoup moins nobles, comme de la mélanine. Martin Couture précise :

Nous nous considérons comme la « Mercedes » des bateaux de plaisance. Nous tenons à conserver notre leadership en ce qui concerne l’amélioration de nos produits. À cet égard, nous constatons que les innovations que nous apportons sont généralement copiées par la concurrence quelques mois plus tard.

Par ailleurs, Doral ne cherche pas à protéger ces améliorations par un système de brevet. Martin Couture s’en explique :

Pour les breveter, nous devrions déposer nos plans, ce qui faciliterait la copie. En soi, ces améliorations n’ont rien de révolutionnaire, il est possible de les imiter en recourant à d’autres mécanismes qui contourneraient les brevets. Nous préférons donc battre de vitesse nos concurrents.

La direction de Doral considère que les forces de l’entreprise résident d’abord dans la qualité de la finition intérieure de la cabineterie de ses bateaux : ameublement (design et type de bois), tissus de rembourrage (rideaux et oreillers) et qualité du rembourrage. La deuxième force de l’entreprise a trait au design de coques qui offrent une plus grande stabilité dans les virages. Une troisième force se situe dans l’expertise de l’équipe de R et D qui modélise avec une grande précision de nouveaux bateaux, afin d’établir le centre de gravité et une répartition du poids rehaussant la stabilité. Au sujet de l’expertise de l’équipe de R et D, Martin Couture signale sa capacité à livrer la marchandise dans les délais : « L’équipe a amené à la production notre nouveau produit, l’Alegria, en 18 mois, alors que la conception d’un nouveau bateau est souvent beaucoup plus longue. Ceci nous procure un avantage sur la concurrence. »

Quant aux segments de marché exploités, Doral vise une clientèle qui est maniaque des détails, comme le souligne Martin Couture : « Nos propriétaires lavent leur bateau tous les jours et ils ne veulent pas voir une mauvaise couture sur le rembourrage en cuir de leurs meubles. » Cette notion de qualité est reconnue par le marché. Glenn Mazzella, qui exploite des magasins spécialisés dans la vente de bateaux de plaisance dans l’État de New York et offre les produits Doral, remarque : « Doral considère le client comme sa priorité. Ces gens-là sont capables d’apporter des ajustements à leurs produits tenant compte des commentaires de la clientèle14 . »

Le système de production de Doral

L’usine de Doral de Grand-Mère est dotée d’un service de R et D composé d’une quinzaine de personnes (voir à l’annexe 1 les grandes étapes de la production d’un bateau de plaisance). Ce service voit au développement de nouveaux prototypes de bateau, comme le 45 pieds, un projet qui a vu le jour au cours des derniers mois. Ce service s’occupe aussi de mettre au point des améliorations sur les modèles existants. Celles-ci sont discutées avec le service des ventes afin de décider si elles seront offertes en option ou comme une pièce normalisée et si elles seront intégrées à quelques modèles ou à l’ensemble de la gamme. Le service de R et D intègre aussi les spécifications ponctuelles des clients qui sont réalisables. Par exemple, pour l’Alegria, un bateau de 45 pieds, un client souhaitait une laveuse-sécheuse. Le service de R et D a vu à réaménager l’espace intérieur afin de placer cet équipement, à trouver un appareil pouvant fonctionner dans cet environnement et à faire les ajustements nécessaires dans la plomberie. Le service règle aussi des problèmes techniques sur la ligne de production, certaines pièces ou équipements se comportant différemment entre la phase de développement et celle de production intensive. Enfin, le service effectue des tests d’équipement, notamment ceux sur les moteurs.

Pour les activités de production, l’entreprise doit concevoir des moules pour les principales pièces du bateau en fibre de verre. À cet égard, le service de R et D développe les matrices et s’assure de la disponibilité de moules impeccables pour la production. Il faut trois moules de base pour la fabrication d’un bateau : celui de la coque, celui du pont supérieur et celui de la cale (voir l’annexe 2). Il faut également une multitude de petits moules pour fabriquer les pièces en fibre de verre d’utilité plus secondaire.

En 2004, les activités de production se déroulent sur un quart de travail de 8 h et cinq jours ouvrables. La fabrication d’un bateau démarre par la pulvérisation d’une couche de peinture dans les moules. Une fois la peinture séchée, on applique plusieurs couches de fibre de verre. Pour certaines sections des moules, il faut appliquer une couche de bois de balsa et étendre de nouvelles couches de fibre de verre. Une fois la fibre de verre séchée, les modules de fibre de verre sont retirés des moules.

Ces pièces passent ensuite à la chambre de découpage où des employés taillent la coque, le pont ou la cale, afin de pouvoir fixer, par exemple, les hublots ou l’arche de radar. Par la suite, une première opération d’assemblage préliminaire permet d’insérer la cale dans la coque. Par la suite, on assemble des pièces : génératrice, système d’air climatisé, meubles, moteur, etc. Selon les modèles, il faut associer les bons composants. Par exemple, Doral a trois fournisseurs de moteurs et quatre types de système d’air climatisé. Ensuite, dans une seconde opération d’assemblage, on fixe le pont supérieur au reste du bateau, et de nouvelles pièces sont alors montées, comme le tableau de bord (voir l’annexe 2) et une autre partie du système électrique. À l’étape de finition, on élimine, par exemple, les imperfections sur la peinture. Finalement, la dernière étape assure le contrôle de la qualité de tous les bateaux : nettoyage complet des différentes pièces, allumage de tous les équipements, moteur validé dans un bassin prévu à cet effet.

Le parc de fournisseurs

Doral entretient des relations d’affaires avec plus de 600 fournisseurs offrant des matières premières, des fournitures de fabrication ainsi que des pièces pour la maintenance et l’entretien de l’équipement de production. Pierre Houde, directeur des achats, reconnaît que ce nombre est élevé, mais qu’il résulte en bonne partie du développement historique de l’entreprise. De ce nombre, 20 sont considérés majeurs, dont la moitié sont situés dans la région de Grand-Mère. Cette concentration s’explique notamment par le fait que la Mauricie a une riche histoire liée à cette industrie. De nombreux fabricants de bateaux y avaient pignon sur rue au cours des années 1980 et 1990.

Ces fournisseurs locaux sont privilégiés par la proximité qui leur permet d’offrir de courts délais de livraison, d’autant plus que l’usine de Doral ne maintient aucun stock de produits finis, les bateaux étant fabriqués à la suite d’une commande ferme. « Nous manquons parfois de visibilité sur les ventes, aussi nous devons être en mesure de répondre rapidement à la demande. Des fournisseurs trop éloignés pourraient alors nuire à notre service à la clientèle », explique M. Houde. Dans certains cas, le problème est moins aigu car certaines pièces sont génériques à tous les modèles de bateau. Toutefois, pour les pièces spécifiques à Doral, des retards dans la livraison peuvent ralentir ou interrompre la production d’une gamme de produits.

La présence de fournisseurs locaux s’explique également par une certaine dépendance mutuelle. En effet, pour certaines pièces, il n’y a qu’un seul fournisseur. Dans certains cas, ces fournisseurs sont appelés à participer au développement des améliorations ou des nouveaux prototypes. « Nous sommes chanceux car certains fournisseurs ont su acquérir une expertise unique qui répond très bien à nos besoins. Ils font partie en quelque sorte de la famille », confie M. Couture. Cette réalité a cependant des inconvénients. « Lorsque arrive le moment de négocier les contrats d’approvisionnement, j’ai souvent les mains attachées pour obtenir des baisses des prix car le fournisseur sait très bien qu’il satisfait aux spécifications puisqu’il a directement contribué au développement », ajoute Pierre Houde.

Par ailleurs, ces mêmes fournisseurs peuvent dépendre fortement de Doral, dans la mesure où ces achats peuvent représenter jusqu’à 80 % du chiffre d’affaires de certains. Cette situation préoccupe d’ailleurs M. Couture :

Si nous connaissions une année moins bonne et que nous devions réduire nos achats chez certains fournisseurs, est-ce que cela ne risque pas de compromettre leur survie? Nous risquons ainsi de perdre un fournisseur ayant une expertise de pointe qui assure la qualité de nos produits.

Pour éviter la perte d’une expertise externe, Doral a déjà mis sur pied une coentreprise avec un technicien d’un ancien fournisseur dont l’entreprise devenait de moins en moins compétitive. Ce dernier offrait alors le harnais et le câblage électrique. La coentreprise HID offre maintenant les mêmes services, en plus de l’assemblage du tableau de bord.

Quant aux 10 autres fournisseurs importants situés hors de la Mauricie, la plupart sont installés dans la région de Montréal et aux États-Unis. Ils ont une clientèle diversifiée et ne dépendent que très peu du carnet de commandes de Doral. Jusqu’à maintenant, il n’y a pas eu de problèmes de livraison avec ceux-ci, d’autant qu’il existe de multiples options de transport si jamais l’une d’elles venait à défaillir.

Les choix de sous-traitance

L’annexe 1 précise les activités qui sont réalisées, soit à l’interne, ou encore à l’externe. Différentes raisons expliquent le partage des activités entre l’interne et l’externe chez Doral. À une certaine époque, en raison d’un manque d’espace et de capacité de production à l’interne, une partie des petites pièces de fibre de verre a été confiée à des fournisseurs externes. Par exemple, pour le plus récent modèle, l’Alegria, 55 petites pièces de fibre de verre sont entièrement fabri-quées chez un fournisseur externe. Dans le cas de bateaux plus petits, le nombre de pièces est nécessairement moindre et certaines seront réalisées à l’interne, ou encore à l’externe. Certaines pièces, comme l’arche de radar (voir l’annexe 2), exigent une grande dextérité compte tenu de sa complexité. C’est aussi une pièce d’une grande valeur qui a un impact direct sur l’aspect général du bateau. Pourtant, chez Doral, elles ont toujours été réalisées à l’externe15 . Les dossiers et le banc des sièges sont des pièces de fibre de verre très simples, qui sont réalisées à l’interne ou l’externe selon la nature des bateaux.

Ces choix de répartir le travail entre l’interne et l’externe peuvent exiger des discussions avec les employés. Par exemple, lorsqu’il y a une réduction du carnet de commandes, les dirigeants syndicaux cherchent à préserver le maximum d’emplois. Ils proposent donc de rapatrier le plus de travail réalisé auprès de sous-traitants, comme les petites pièces de fibre de verre. Comme l’explique Martin Couture, la situation n’est pas simple à résoudre car elle implique d’autres considérations :

Les représentants du syndicat ne souhaitent rapatrier que les pièces les plus simples à produire. Cependant, mon sous-traitant ne voudrait pas conserver que les pièces les plus complexes, comme l’arche de radar. Pour le fournisseur, la perte de volume rend le travail sur les pièces plus complexes moins attrayant. Nous avons donc fait comprendre aux employés que Doral ne pouvait pas uniquement ramener les plus belles pièces et laisser les tâches plus ingrates au sous-traitant. Si on rapatrie le travail, on reprend toutes les pièces, même celles que les employés aiment le moins réaliser. Devant nos arguments, le syndicat se rallie et nous cherchons d’autres secteurs où ramener de l’ouvrage dans l’usine afin de préserver le plus d’emplois.

D’autres composants sont, pour leur part, entièrement sous-traités. Par exemple, pour le tableau de bord, un premier sous-traitant conçoit la coquille de fibre de verre du tableau et il découpe certaines des ouvertures. Cette coquille est par la suite acheminée à une autre entreprise qui effectue certains découpages16 , installe les commandes et le système électrique. Une fois que le tableau de bord est passé chez ce sous-traitant, il est prêt à être assemblé sur le bateau.

Pour d’autres activités jugées plus stratégiques, Doral a recours à des experts externes. Par exemple, les patrons servant à découper les différents rembourrages sont confiés à un fournisseur externe. D’autres tâches sont sous-traitées pour des raisons historiques. Par exemple, pour tous les bateaux, les meubles sont assemblés à l’interne, à l’exception du modèle de 36 pieds pour lequel le travail a été confié à un fournisseur externe au moment de sa conception.

Pour alimenter la chaîne de production, Doral dispose aussi d’un service interne de découpage du bois17 , de découpage du cuir et de rembourrage pour le mobilier. Un premier service voit au découpage du bois pour la structure du bateau et les meubles. L’ébénisterie découpe aussi des petites pièces de bois pour les meubles et fixe les feuilles d’acajou sur les pièces découpées (voir l’annexe 2). Toujours pour les meubles, certaines pièces découpées sont acheminées à un fournisseur externe qui les vernit et les renvoie chez Doral. Le service d’ébénisterie les monte par la suite sur le bateau.

Le directeur de l’usine convient que ce découpage des tâches entre l’interne et l’externe ne semble pas optimal car il multiplie les occasions de rupture de pièces entre chacun des maillons, autant d’occasions de ralentir la chaîne de production. L’impartition totale de certaines pièces est-elle plus viable? Ou, au contraire, devrait-on chercher à rapatrier la fabrication de composants? Avec ces questions, les gestionnaires de l’entreprise constatent qu’il devrait d’abord définir des critères à partir desquels ces décisions seraient prises.

L'étude de cas complète
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  • Système de production de Doral
  • Description des principales composantes d’un bateau
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  1. GIBSON, R., « Smaller Boat Sales Are Hitting Rocky Patch », Wall Street Journal, 23 avril 2001, p. B4.
  2. « Builder/Dealer Relations to Impact Boating Future », Boating Industry, septembre 2002.
  3. Ce chiffre d’affaires supérieur s’explique par une diversification des activités, comme la production de moteurs pour les bateaux de la marque Mercury. Il y a quelques années, Genmar était même un très important client des moteurs Mercury.
  4. « Do Bigger Companies Mean Better Boats », Boating Industry, mai 2002.
  5. GIBSON, R., op. cit.
  6. « Brunswick Corp.: Three Genmar Boat Businesses to Be Bought for $191 million », Wall Street Journal, 9 mars 2004, p. 1.
  7. À moins d’avis contraire, les informations de cette section proviennent de : www.doralboat.com/fr/
  8.  DUPAUL, R., « Doral évite à nouveau le naufrage », La Presse, mardi 16 janvier 1996, p. C1. C’est pourquoi Doral International a maintenant son siège à Barrie en Ontario.
  9. « Fabrication de bateaux », Le Quotidien, 16 janvier 2001, p. 22.
  10. SAINT-ARNAUD, R., « Doral investit 1,8 M $ », Le Nouvelliste, jeudi 10 juillet 2003, p. 1.
  11.  Il s’agit d’une embarcation de 24 à 100 pieds, d’un seul étage, à deux sections. La section avant, fermée, abrite les espaces habitables (cabines, etc.); la seconde section est constituée du pont arrière.
  12. En anglais : Open deck ou close deck.
  13. Quelques années auparavant, ces bateaux étaient construits à l’usine de Grand-Mère, mais le propriétaire a décidé de rapatrier leur production sur un autre site.
  14. LEFRENIÈRE, M., « Une réputation à faire des jaloux », Le Nouvelliste, lundi 10 août 1998, p. 3.
  15. L’arche de radar est composée de deux pièces moulues qu’il faut combiner. Outre la création des pièces en fibre de verre, il faut des habiletés pour les assembler et les polir afin d’obtenir une belle finition.
  16. Comme il y a trois fournisseurs de moteur, cette entreprise découpe les bonnes ouvertures selon les cadrans et les commandes du moteur de l’un ou l’autre des fournisseurs.
  17. Doral fait appel à différents fournisseurs selon ses besoins en bois : balsa, contreplaqué marin, feuille d’acajou.