Le déploiement d’un système de codes à barres par radiofréquences à l’usine de Dorval de Thomas & Betts

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas relate le déploiement d’un système de codes à barres par radiofréquences au sein de l’usine de Dorval de la société américaine Thomas & Betts spécialisée dans la production de systèmes d’éclairage d’urgence afin de soutenir la gestion des stocks de matières, de composants et de produits finis.
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 Déploiement d'un système de codes à barres-Thomas & Betts

L’usine de Dorval de la société américaine Thomas & Betts se spécialise dans la production de systèmes d’éclairage d’urgence (voir photo ci-contre). Au début de l’année 2004, une équipe de projet propose de déployer un système de codes à barres transmis par radiofréquences dans l’usine afin de mieux suivre le mouvement des pièces et des produits finis, mais aussi pour réduire les coûts de gestion de tous ces articles. De plus, ce projet permettrait d’éliminer une bonne partie de l’inexactitude de données associée au traitement de l’information.

Historique de Thomas & Betts

Créée il y a plus de 100 ans, la société américaine Thomas & Betts fabrique des composants pour accessoires électriques ou électroniques pour les industries de l’automobile, des télécommunications et de la construction. Elle réalise un chiffre d’affaires d’environ 2,5 milliards de dollars américains et elle emploie 10 500 personnes à travers le monde. L’entreprise est présente au Canada depuis 1928 où 1 800 personnes travaillent pour cette division. Outre ses cinq bureaux régionaux et ses onze unités de fabrication, son siège social canadien est situé à Saint-Jean-sur-Richelieu. Au Canada, son centre de distribution principal est situé à Bromont1.

En 1998, Thomas & Betts achète la firme québécoise Kaufel qui se spécialise dans la conception, la fabrication et la distribution de produits d’éclairage d’urgence. Au moment de la transaction, Kaufel comptait 1 700 employés au Canada, aux États-Unis, à la Barbade, en Europe, en Australie et en Asie. Elle avait à l’époque un chiffre d’affaires de plus de 200 millions de dollars2. Pour Thomas & Betts, la transaction constituait une diversification de ses activités puisqu’à ce moment elle ne possédait pas une très grande expertise pour ce type de produits3. La société Kaufel avait été fondée en 1974 par M. Bruce Kaufman. Elle détenait les trois quarts du marché canadien, le quart du marché américain tout en ayant une présence marquée en Angleterre, en Espagne, en France et en Hollande4. Aujourd’hui, ses produits sont France et en Hollande5. Aujourd’hui, ses produits sont vendus en Amérique du Nord sous les marques : Emergi-Lite®, Lumacell, Ready-Lite ou Light Alarms.

Dans un contexte de concurrence des économies émergentes, l’usine de Dorval, qui compte 250 employés (100 affectés directement aux activités de production), mise sur sa flexibilité : « nous pouvons produire des systèmes d’éclairage sur mesure dans un délai très court, moins de trois jours si nous avons déjà en main tous les composants », explique un gestionnaire de l’usine. Sa performance est telle que l’usine mexicaine a été fermée et sa production rapatriée à Dorval. L’enjeu de la personnalisation est important car sur le marché américain, ce sont les états qui déterminent les normes minimales des appareils d’éclairage (dimensionnement du lettrage, intensité de la luminosité, etc.) ce qui génère déjà une cinquantaine de spécifications à prendre en compte. « Notre capacité à produire sur mesure est presque illimitée. Nous pourrions produire un boîtier rose à pois si telle était la volonté du client! », précise un gestionnaire. De plus, les courts délais de livraison sont un autre avantage indéniable dans un secteur où les clients négligent souvent l’éclairage d’urgence et constatent à la dernière minute qu’il est nécessaire d’installer de tels systèmes pour respecter les normes de construction des bâtiments.

Pour faire face à la concurrence étrangère, l’entreprise cherche à perfectionner ses pratiques de travail. À titre d’exemple, l’usine américaine de l’entreprise à Athens au Tennessee était qualifiée comme l’une des meilleures usines aux États-Unis par le magazine Industry Week à cause de gains de productivité6. L’usine de Dorval a pris aussi certaines mesures, par exemple, la direction a embauché un superviseur d’une chaîne de montage qui possédait déjà de l’expérience dans le secteur des produits électroniques afin d’introduire de meilleures pratiques ou technologies qu’il aurait pu observer ailleurs. De plus, l’usine de Dorval est dotée d’une équipe d’amélioration continue qui recherche constamment des nouvelles façons de faire afin de bonifier sa productivité. Finalement, tout le personnel est invité à formuler des suggestions ou des idées d’amélioration afin d’accroître la performance de l’usine.

Dans cette recherche de gains de productivité, la direction canadienne de l’entreprise lança un ambitieux programme de traçabilité et de contrôle de ses stocks. L’usine de Dorval a été retenue comme le premier site de mise en œuvre de cette technologie.

Le cycle de production de l’usine de Dorval de Thomas & Betts

La figure 1 montre une schématisation simplifiée de la chaîne logistique interne de l’usine de Dorval de Thomas & Betts. Les différentes activités de production seront nécessairement alimentées par des pièces et du matériel provenant de l’entrepôt. Ce dernier contient 5 000 codes de produits (stock keeping unit SKU) et il reçoit environ 200 articles (SKU) différents tous les jours par une quinzaine de livraisons différentes totalisant entre 80 à 100 palettes. Environ 80 % des fournisseurs sont situés près de l’usine de Dorval facilitant les expéditions vers celle-ci. Cette usine est également alimentée par d’autres unités de production du groupe Thomas & Betts. Dans ce cas, il peut y avoir plusieurs livraisons par semaine.

Figure 1 – Chaîne logistique interne de l’usine de Dorval de Thomas & Betts

 Déploiement d'un système de codes à barres-Thomas & Betts

Lors de la réception (ligne 1 de la figure 1), il y a un contrôle entre la liste de colisage et la marchandise livrée. Par la suite, la marchandise sera saisie dans le système de gestion du matériel avec son emplacement. Parallèlement, la transaction sera aussi saisie dans le système comptable avec les corrections nécessaires si la commande est incomplète ou si certains articles ont été retournés au fournisseur7.

Naturellement, les activités de production seront alimentées par des commandes. Au Canada, Thomas & Betts a des représentants pour soutenir ses ventes. Ces commandes sont gérées de façon centralisée à l’usine par le système d’information « Tops ». Ce système administre entre autres la commande et la facturation. Il recense 20 000 codes de produits (part number). Ce progiciel répartit les commandes entre les unités de production selon la proximité avec le client. Il y a une interface entre le système « Tops » et le progiciel de planification des ressources de la production (MRPII – Manufacturing Resource Planning) de chacune des unités de production. Le planificateur de la production verra donc apparaître sur son écran les nouvelles commandes avec les dates de livraison précisées par le système « Tops ». Le planificateur aura un délai de 48 heures pour vérifier si l’ensemble des pièces nécessaires à la réalisation de la commande sont en quantité suffisante ou si l’usine peut les obtenir dans un délai assez rapide pour respecter la date de livraison. Si ces paramètres semblent appropriés, le planificateur confirme la date de livraison (si le planificateur ne confirme pas à l’intérieur du délai, le système d’information « Tops » retiendra la date initialement saisie). Le planificateur peut naturellement profiter de ce délai de 48 heures pour changer la date de livraison (ligne 2).

Par la suite, la commande est traduite en ordre de production (work order) (ligne 3). Une commande pouvant faire intervenir de nombreux produits finis, elle se traduira par autant d’ordres de production. Par ailleurs, les activités de production de l’usine de Dorval comportent une certaine complexité. Il y a nécessairement des activités de montage (perforation du boîtier du système d’éclairage, assemblage des composantes électroniques, des lumières, de la batterie) et un contrôle de la qualité. On retrouve une dizaine de chaînes de montage, certaines étant dédiées à des gammes de produits alors que d’autres visent à réaliser des produits sur mesure en petits lots. À ces activités viendront s’ajouter des chaînes de production de sous-assemblages (de circuits électroniques ou même de fils électriques) nécessaires à la production des systèmes d’éclairage (ligne 5). Ces chaînes de sous-assemblage peuvent réapprovisionner un stock qui sera maintenu dans l’entrepôt comme elles peuvent alimenter directement la chaîne de montage finale.

Les chaînes de montage et les chaînes de production sont nécessairement alimentées par différentes pièces provenant de l’entrepôt. La gestion de ces pièces peut se faire de deux façons (ligne 4). Dans un premier cas, avec l’ordre de production, le système MRPII a généré une réquisition, soit une liste d’articles nécessaires à la réalisation de la commande. Cette réquisition est confiée à un manutentionnaire (kitter). Elle précise le numéro et l’emplacement de l’article dans l’entrepôt. Le manutentionnaire prélève les articles. Il note sur la réquisition la quantité prélevée pour chacun des articles et l’emplacement où ils se trouvaient (ligne 5).
Dans le second cas, les différentes chaînes de montage et chaînes de production sont dotées de réserves contenant du matériel plus générique nécessaire aux différentes opérations courantes et qui sont situées près des postes de travail. Depuis la fin de l’année 2001, ces réserves sont réapprovisionnées selon un système kanban. Chaque pièce est conservée dans deux casiers; les différents employés de la chaîne pigent dans un premier casier et lorsque celui-ci est vide, ils prélèvent alors les articles dans le second casier. Un employé des chaînes de production ou l’approvisionneur lui-même fait régulièrement le tour de ces réserves où il remplit manuellement une liste de prélèvement précisant le numéro d’article et la quantité nécessaire pour chacun des casiers vides8. Avec cette liste en main, les « approvisionneurs » se rendent dans l’entrepôt pour prendre la marchandise (ligne 5). Même si ces listes ne précisent pas l’emplacement des articles, par expérience, l’approvisionneur peut repérer rapidement les endroits où se trouve la marchandise. Dans cette situation aussi, l’approvisionneur inscrira la quantité prélevée et l’emplacement où la marchandise a été ramassée.

Dans les deux cas (réquisition ou liste de prélèvement), si le manutentionnaire ou l’approvisionneur ne trouve pas la marchandise, il peut interroger un poste de travail dans l’entrepôt qui est relié au système d’information. La marchandise peut être en rupture de stock en attente de livraison de la part du fournisseur; il se peut aussi qu’il n’en reste plus à l’endroit d’entreposage, mais que des stocks soient conservés en plus grande quantité dans les étages supérieurs de l’entrepôt ou bien que les stocks soient sur le quai de réception en attente d’être rangés dans l’entrepôt.

Aussi, dans les cas des réquisitions ou des listes de prélèvement, une fois que le manutentionnaire ou l’approvisionneur a prélevé la marchandise dans l’entrepôt, les documents sont déposés dans un pigeonnier. Un autre intervenant de l’entrepôt sera chargé de saisir dans le système d’information les quantités prélevées afin de mettre à jour la base de données.

Finalement, une fois tous les produits d’une commande fabriqués (ligne 6), ils sont consolidés afin qu’une seule livraison soit effectuée auprès du client (ligne 7).

Les lacunes du cycle de réapprovisionnement

Ce processus de gestion des stocks de matériel, de pièces, de sous-assemblages ou de produits finis présentait de nombreuses lacunes. D’abord, la transcription manuelle des listes de prélèvement pouvait générer des imprécisions pour l’approvisionneur l’amenant à prélever les mauvais articles ou les mauvaises quantités. Ensuite, un problème majeur était associé au délai entre le mouvement du matériel et la mise à jour du système d’information. Par exemple, il pouvait se dérouler une demi-journée, entre le moment où le stock avait été prélevé dans l’entrepôt et celui où l’on saisissait la transaction dans le système d’information. Il y avait donc fréquemment un débalançement entre le stock physique et le stock comptable. Aussi, la transcription manuelle des quantités saisies ou de l’emplacement sur la réquisition ou la liste de prélèvement pouvait générer des erreurs lors de la saisie dans le système d’information. Des erreurs qui se traduisaient par un portrait inexact de l’état des stocks.
Ainsi, le manutentionnaire ou l’approvisionneur pouvait rechercher des articles que le système d’information lui indiquait présents dans l’entrepôt alors que ceux-ci avaient été prélevés un peu plus tôt par un collègue. Un manutentionnaire qui avait une réquisition contenant 20 articles pouvait en prélever 19 pour se rendre compte que le vingtième était absent de l’entrepôt. Dans de telles circonstances, la production de sous-assemblages ou le montage final ne pouvait être réalisé et il fallait alors revoir la planification de la production. Ceci avait une incidence sur la qualité du service à la clientèle. En 2003, on estimait que des problèmes étaient survenus pour 960 des 30 0000 ordres de production générés cette année-là. Dans les trois quarts de ces situations, ces problèmes découlaient d’erreurs provenant du réapprovisionnement. Toujours en 2003, le délai de trois jours était respecté pour 80 % des ordres de production.

Ce délai dans la saisie des données ne s’appliquait pas uniquement au prélèvement de la marchandise dans l’entrepôt. Il existait aussi entre le moment de la réception de la marchandise et celui de la saisie des données dans le système d’information. Ainsi, un manutentionnaire pouvait alors prélever dans l’entrepôt un article qui n’était pas encore présent dans le système d’information. À l’inverse, le même manutentionnaire devant un emplacement vide ne pouvait savoir que cet article était peut-être sur le quai de réception.

Naturellement, l’ensemble de ce processus de gestion entraînait un coût. D’abord, un coût direct, soit celui d’une équipe de 25 personnes (manutentionnaires, approvisionneurs) chargée de gérer la réception de la marchandise, le réapprovisionnement des chaînes de production ainsi que celles de montage et la saisie des données dans le système d’information. Il y avait aussi des coûts indirects. Selon les études retenues par l’entreprise, la saisie manuelle des données entraîne une erreur à toutes les 300 saisies. Globalement, l’exactitude des données était de 98,3 %. L’entreprise estimait que le coût de correction de ces erreurs était de 75 $, pour une dépense annuelle de 250 000 $. Enfin, lors de la clôture de l’année financière, un ajustement de 30 000 $ à 35 000 $ au titre des stocks devait être prévu.

Déploiement d’un système de codes à barres transmis par radiofréquences

Une équipe de travail du siège social canadien de l’entreprise avait étudié les problèmes de gestion des stocks et de réapprovisionnement. Au début de l’année 2004, elle propose le déploiement d’un système de codes à barres transmis par radiofréquences. Le système de codes à barres traditionnel crée encore un délai entre la collecte de l’information (numérisation du code à barres à l’aide d’un lecteur optique) et la mise à jour des données qui se fait lorsque les informations du lecteur sont téléchargées dans le système d’information de l’entreprise. Par la présence d’antennes à radiofréquence dispersées dans l’usine, les informations collectées par le lecteur de codes à barres seraient instantanément transférées dans le système d’information.

Selon les estimations de l’équipe de travail, le projet pourrait s’autofinancer à l’intérieur d’une année, les économies dégagées étant supérieures aux coûts d’acquisition de la technologie, de son installation et de son entretien. Parmi les économies prévues, l’équipe de travail mentionne l’élimination de cinq postes associés au traitement des transactions. Elle inclut également l’élimination de la prise d’inventaire qui a lieu quatre fois par an, pour un coût total de plus de 35 000 $ (en fait, l’usine procède à un inventaire complet ainsi qu’à trois petits inventaires pour des secteurs plus précis de l’usine durant une même année). Enfin, une dépense de 10 000 $ en achat de papier est également comptabilisée dans les économies.

L’implantation du projet

« Choisie comme usine pilote parmi toutes les usines canadiennes du groupe Thomas & Betts, nous étions peut-être le site présentant les gains les plus significatifs mais aussi les défis de mise en œuvre les plus importants », commente à l’été 2006, un gestionnaire de l’usine de Dorval. « Nous fabriquons de nombreux produits sur mesure, en fait nous pouvons générer jusqu’à 20 nouveaux part number par jour pour alimenter le système d’information. Notre environnement de travail est par conséquent plus complexe que d’autres usines du groupe. »

Les promoteurs du projet estiment que sa durée initiale sera de trois à six mois. Le projet a démarré au mois de février 2004 par la recherche de fournisseurs et l’achat d’équipement. Les fournisseurs intéressés par le projet devaient soumettre leurs propositions avant la mi-mars de la même année. Le projet comprenait l’acquisition d’une douzaine de lecteurs de codes à barres, d’imprimantes portables et fixes pouvant générer des codes à barres ou des ordres de production possédant de tels codes à barres, les quatre antennes radiofréquences ainsi que les accessoires accompagnant cette quincaillerie. Environ 30 % du budget a été consacré à l’achat de ces équipements.

Un premier contrat de services professionnels a été confié à une firme spécialisée chargée de faire l’étude de la configuration des lieux de travail afin de déterminer les meilleures aires où devraient être localisées les antennes radiofréquences. Naturellement, l’objectif était de recevoir les signaux des différents lecteurs mobiles et de les retransmettre au système d’information central. Cette étape a été complétée en juin 2004.

Il est apparu qu’il faudrait accorder une attention plus grande à la programmation du progiciel de planification des ressources de la production afin d’assurer une bonne interface avec le système de lecteur de codes à barres. Un programmeur attitré a été intégré au projet. Le déploiement du système a démarré par les activités de réception de la marchandise au mois de février 2005. En septembre de la même année, le système a été étendu au transfert de la marchandise du quai de réception à l’intérieur de l’entrepôt. Ces deux étapes se sont bien déroulées puisque les interactions avec les autres services de l’usine étaient très limitées à ce stade de la chaîne logistique interne.

À ce jour, ce sont les activités de réapprovisionnement des chaînes de production et de montage qui ont posé le plus grand défi. L’implantation a démarré au mois de décembre 2005 car il était nécessaire d’attendre qu’une prise d’inventaire soit faite afin de démarrer le système avec des données intègres. « Cette implantation a été difficile, au bout de quelques jours tout le monde voulait laisser tomber le projet et revenir en arrière », commente un superviseur de la production. En fait, certains aspects avaient été négligés dans la programmation. Par exemple, avec le système manuel de gestion du réapprovisionnement, les articles sortis de l’entrepôt étaient alors considérés comme acheminés sur le plancher de production. Avec le nouveau système, ces articles étaient attribués à des chaînes de production ou de montage. Cependant, les liaisons dans le système d’information n’avaient pas été effectuées9. Les pièces étaient en quelque sorte virtuellement égarées dans l’usine. Plusieurs réquisitions en double étaient lancées et des demandes de dépannage étaient également formulées oralement pour s’assurer d’alimenter la production ou le montage. Cette situation dura environ deux semaines durant lesquelles deux programmeurs ont vu à rédiger les lignes de programmation nécessaires et à tenter de tenir à jour les données sur les stocks. En souriant, un superviseur de la production indique : « Durant ces deux semaines, nous avons certainement bousillé l’inventaire de l’entrepôt. » Un gestionnaire de l’usine précise : « Par chance, notre équipe en charge de l’approvisionnement connaît suffisamment les principes d’inventaire et de transactions et a pu, durant cette période, s’assurer de l’exactitude des transactions effectuées. »

Le fonctionnement du nouveau système

Le système de codes à barres par radiofréquences a modifié le travail des manutentionnaires et des approvisionneurs pour ce qui est du réapprovisionnement des chaînes de production et de montage. Encore aujourd’hui, le progiciel de gestion intégré génère automatiquement une réquisition en fonction des ordres de production qui auront été saisis dans le système. En fait maintenant, l’ordre de production ne se compose pratiquement plus que d’un code à barres. Le manutentionnaire fait la lecture de ce code à barres qui va transférer dans son lecteur l’ensemble des pièces réquisitionnées. Ces pièces apparaissent sur le lecteur selon un ordre de prélèvement visant à minimiser les déplacements. L’aire de réception devient également un emplacement, ainsi un manutentionnaire peut être amené par le lecteur à prélever une pièce sur le quai de réception si elle est déjà saisie dans le système et cela, même si elle n’a pas encore été transférée dans l’entrepôt.

Lorsque le manutentionnaire se retrouve devant l’emplacement de l’article, il numérise le code à barres de l’article qui est apposé sur la tablette afin de faire la correspondance avec l’information sur son lecteur. Si le manutentionnaire numérise le mauvais emplacement, le code à barres va le lui signaler en l’empêchant de connaître le prochain article à saisir. Cette validation réduit les erreurs. « Naturellement, après la numérisation, rien n’empêche le manutentionnaire de piger sur la mauvaise tablette, mais cette erreur est maintenant très très rare », commente un gestionnaire de l’usine10.

S’il y a correspondance entre l’emplacement et le numéro de l’article, le lecteur précise alors pour quel ordre de production cette pièce doit être acheminée. En effet, maintenant, un manutentionnaire peut gérer simultanément une dizaine d’ordres de production et accumuler 10 bacs de transport sur son chariot pour chacun des ordres. Avec le système manuel, un très bon manutentionnaire pouvait traiter quatre ordres de production à la fois sans risquer de trop se tromper.

Le système d’information comprenant les données sur le niveau des stocks dans l’entrepôt n’autorisera pas un ordre de production s’il sait que la quantité d’une pièce est insuffisante pour satisfaire la demande d’une réquisition. Ainsi, le manutentionnaire n’aura pas à faire inutilement une tournée de prélèvement qui ne pourrait être complétée. Lorsque toutes les pièces faisant l’objet d’un ordre de production sont amassées, le lecteur de codes à barres signale au manutentionnaire la chaîne de montage ou de production où déposer le bac de transport de cet ordre de production. Lorsqu’il dépose le bac au lieu indiqué, le manutentionnaire saisit de nouveau le code à barres de l’ordre de production et celui qui précise l’emplacement de la chaîne de montage ou celle de production, cette opération déclenchant alors dans le système le transfert de la marchandise au poste de travail. « En tout temps et en temps réel, on peut savoir avec précision la location exacte du matériel », commente un gestionnaire de l’usine.

Le réapprovisionnement des pièces gérées selon le système kanban est également simplifié. Maintenant, sur les doubles casiers, on utilise une étiquette aimantée qui sera détachée et apposée sur un tableau lorsqu’un des casiers est vide. Selon une routine déterminée, environ à toutes les deux heures, un approvisionneur passe et numérise les étiquettes pour les chaînes de production ou les chaînes de montage dont il est responsable. Encore une fois, le lecteur précise le trajet de prélèvement le plus court. Lorsque les articles auront été prélevés, le lecteur précise l’endroit dans l’usine où déposer ces articles. Les employés de production verront à les remettre dans les casiers11.

Ordinairement, les chaînes de montage sont dédiées à des systèmes d’éclairage précis. Cependant, compte tenu de la charge de travail ou de l’ampleur d’une commande, lors de la planification de la production, on peut attribuer la fabrication de certains systèmes d’éclairage à une autre chaîne que celle qui lui serait habituellement désignée. Dans ce cas, le système de gestion analyse les pièces qui sont conservées en permanence dans les casiers de cette chaîne de montage et selon les besoins de la commande, le système générera une réquisition adaptée pour les articles qui seraient manquants.

Naturellement, des erreurs peuvent encore se glisser. Il peut arriver qu’un manutentionnaire ou un approvisionneur arrive devant une alvéole de l’entrepôt qui est vide alors que le système lui indique qu’il devrait bien s’y trouver des marchandises. Après une recherche rapide sur les tablettes adjacentes, si l’employé n’a toujours pas retrouvé les articles, il doit signaler cette erreur au planificateur de la production afin qu’il replanifie ses opérations. Par ailleurs, le système d’information pourra le prévenir que les pièces manquantes sont arrivées au quai de réception lorsqu’elles auront été saisies dans le système d’information.

Achèvement de l’intégration de la chaîne logistique interne et retombées actuelles

En septembre 2006, …

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  1. « Vue d’ensemble », Thomas & Betts Canada, www.tnb-Canada.com, 2006-08-19.
  2. C. Chiasson, « Le cap du 200 M$ de ventes annuelles est presque chose faite pour le Groupe Kaufel », Les Affaires, samedi 24 février 1996, p. 58.
  3. M. Tison, « Une transaction de 242 millions $ », Le Droit, jeudi 1er octobre 1998, p. 17.
  4. S. Cousineau, « Des Américains avalent le plus important fabricant canadien d’appareils d’éclairage d’urgence », La Presse, jeudi 1er octobre 1998, p. E3.
  5. Ibid.
  6. G. Taninecz, « Thomas & Betts Corp.: IW Best Plants Profile 2005 », Industry Week, www.industryweek.com, 2006-08-19.
  7. Précisons qu’une partie du matériel, le plus dispendieux, est conservée en consignation. Certaines mesures de sécurité sont prises pour limiter l’accès à la zone d’entreposage de ces produits. De plus, le fournisseur passe mensuellement effectuer une prise d’inventaire de la marchandise afin de valider les quantités consommées. Pour les fins de ce cas, nous ne tiendrons pas compte de l’existence de ce stock.
  8. Exceptionnellement, il peut s’agir de commander un rouleau de composants électroniques qui alimente une machine de production de circuits électroniques. Un tel rouleau peut contenir 5 000 unités; il pourrait donc être changé une fois par mois.
  9. Précisons que le progiciel de gestion intégré utilisé par l’usine de Dorval de Thomas & Betts est le AS/400 développé par IBM il y a plus de 15 ans. Peut-être moins connu que les systèmes SAP ou Oracle, il s’agit d’un système qui est utilisé, uniquement en France, par 15 000 entreprises allant de la PME à la grande organisation. Ses utilisateurs apprécient sa fiabilité, sa stabilité, sa comptabilité avec d’autres systèmes ainsi que son coût de fonctionnement réduit à long terme (D. Thévenon, « AS400 : pas si vieillot que ça », Indexel.net, 2006-08-02).
  10. Soulignons que pour les articles en consignation, ce sont des employés situés dans des aires sécurisées qui se chargent de remplir les bacs de transport et de les remettre au manutentionnaire.
  11. Pour certains articles, il n’y a pas d’étiquette, le code à barres est sur le bac que l’approvisionneur numérisera. Il conservera le bac afin de le remplir dans l’entrepôt et de le ramener à la bonne zone de travail.