Boeing : Sortir plus léger de la crise des années 1990

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas présente les défis qui se posent à Boeing pour repenser son système de production et offrir un nouvel appareil dans un contexte de concurrence. Le cas met particulièrement l’accent sur les enjeux d’une chaîne de production mondialisée.
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Boeing est un joueur majeur de l’industrie aéronautique qui a vu ses parts de marché s’éroder au profit de son concurrent, Airbus. Les difficultés de Boeing ont culminé au cours des années 1990 avec l’arrêt complet de certaines chaînes de production qui ne pouvaient plus être gérées efficacement. Boeing a mis une dizaine d’années pour reconstruire un système d’opération concurrentiel. Parallèlement à ses efforts, Boeing devait également reconquérir les parts de marché perdues au profit d’Airbus en introduisant un nouveau produit : le Dreamliner.

Historique de Boeing

En 1916, Bill Boeing, ingénieur et passionné des avions, fonde Boeing Airplane Company à Seattle dans l’État de Washington. L’entreprise prend son envol lors de la Première Guerre mondiale alors qu’elle reçoit un contrat de la marine américaine pour construire des avions d’entraînement. La Seconde Guerre mondiale est une autre occasion de croissance alors que Boeing reçoit de très lucratifs contrats. Durant cette période, l’entreprise produit jusqu’à 362 avions par mois1. Après la guerre, Boeing déplace une grande partie de ses ressources vers l’aviation civile. En 1952, l’entreprise lance son Boeing 707, le premier avion commercial propulsé par un moteur à réaction, une révolution dans l’industrie. Au cours des décennies subséquentes, le 727 et le 737 ont suivi2. Par ailleurs, ces développements étaient réalisés à une époque où les concepts se créaient sans profonde planification. Ainsi, lancé sans de réelles analyses financières préalables, le Boeing 747, un avion de 400 places, est devenu le produit le plus profitable de l’industrie tout en étant un emblème de l’entreprise3.

La crise des années 19904

Au milieu des années 1990, Boeing avait principalement deux sites de production : Everett, dans l’État de Washington, pour la production de ses 767 et 747, et Renton, toujours dans l’État de Washington, pour la production des 737 et 757.

La récession du début des années 1990 a alors complètement freiné l’industrie aérienne. En 1993, les commandes mondiales totalisaient 15 appareils. La reprise mondiale allait cependant relancer le secteur puisqu’en 1996, les commandes s’élevaient à 898 appareils5.

À cette époque, le système de production de Boeing remontait à la Seconde Guerre mondiale. Alors qu’Airbus avait fait le choix de normaliser les cabines de pilotage de ses différents appareils, Boeing avait décidé de les différencier selon ses grandes familles d’appareil6. En plus, Boeing offrait à ses clients une grande variété de choix leur permettant de personnaliser de nombreux aspects de l’appareil, comme le type de moteur. Par conséquent, pour arriver à suivre chaque pièce devant aller dans un avion, le système de gestion des opérations était soutenu par 800 systèmes d’information. Tous ces systèmes avaient de sérieux problèmes de communication et de coordination entre eux. Les employés devaient ressaisir fréquemment les données dans les différents systèmes. Enfin, puisque chaque appareil avait un code d’identification distinct, les employés passaient de nombreuses heures à accorder les spécifications avec les codes d’identification.

Voulant profiter de la croissance de l’industrie et couper l’herbe sous les pieds d’Airbus, qui occupait alors des parts de plus en plus importantes du marché, Boeing se lance dans une guerre de prix en août 1997. Conséquemment, l’entreprise a vu le nombre de ses commandes augmenter. Cependant, les limites de son système de production ont fait surface : ruptures des matières premières et des composants ainsi que pénuries de personnel. Les coûts, déjà élevés, ont crû significativement à cause, entre autres, des heures supplémentaires. De plus, la qualité a baissé, les délais se sont allongés et les stocks se sont accumulés. Les problèmes étaient tellement criants que Boeing a été forcée d’interrompre pour un mois ses chaînes d’assemblage du 737 et du 747, ce qui se traduisit par une perte de 1,6 milliard de dollars américains pour l’entreprise. En fin de compte, des clients ont délaissé le fabricant américain au profit de son concurrent européen.

La mise en œuvre de solutions lean7

Les piètres résultats de l’entreprise ne laissaient d’autres choix que d’entreprendre un virage draconien dans la gestion de ses opérations. La direction souhaitait alors implanter les principes de l’approche de production allégée ou lean. Pour Boeing, il ne s’agissait pas vraiment de principes complètement nouveaux puisqu’il y avait déjà eu au sein de l’entreprise des initiatives d’inspiration japonaise. Par exemple, au début des années 1990, on avait déployé des programmes d’amélioration continue dans des usines de l’entreprise. Cependant, ceux-ci avaient été arrêtés pour des raisons financières. À la même époque, des cadres de Boeing avaient fait des visites industrielles auprès de firmes japonaises (Hitachi, Komika, Toyota et d’autres) afin de s’imprégner de leurs façons de faire. À ce moment-là, le transfert de connaissances avait été limité, Boeing étant peu réceptive à de telles idées, mais il avait permis de prendre conscience que les changements à apporter devraient se faire en profondeur8.

Au milieu des années 1990, il y avait déjà eu des initiatives de type lean. Par exemple, un programme de formation (World Class Competitiveness) a été offert, sur une période d’un an, à plus de 100 000 employés de l’entreprise. En s’appuyant sur des exercices d’analyse comparative (benchmarking), la formation a été une occasion de démontrer aux employés et à plusieurs cadres que Boeing était loin d’être une entreprise de classe mondiale9.

En 1997, pour implanter les principes lean, un groupe de travail composé de 2 000 personnes a été formé en 1997 (l’entreprise employait à l’époque 238 000 personnes). Ce groupe a pris plusieurs mesures, dont :

  • La normalisation des options disponibles pour les clients;
  • L’élimination de 400 programmes informatiques et l’implantation d’un logiciel liant la conception, les opérations, les achats et la gestion des stocks;
  • Sous la forme d’exercices de kaizen, Boeing a implanté des Accelerated Improvement Workshops (AIW), des sessions de travail d’une durée de cinq jours au cours desquelles les employés de production doivent suggérer des améliorations à leur milieu de travail;
  • La mise en œuvre de pratiques d’entretien préventif.

Ces différentes initiatives ont permis de réduire le temps de plusieurs activités de production et d’assemblage de près de 50 %. En 1999, les stocks avaient été réduits d’un milliard de dollars américains permettant des gains d’espaces pouvant maintenant être utilisés pour des activités de production générant des revenus.

À l’automne 2000, la direction de Boeing introduisait une innovation relativement radicale dans le secteur de l’aéronautique : une chaîne d’assemblage mobile qui combinerait les principes de la chaîne de montage traditionnelle et ceux du lean. Cette innovation a d’abord été développée à l’usine de Long Beach en Californie. Cette usine avait été acquise lors de la fusion avec McDonnell Douglas en 1997. Cette dernière entreprise y fabriquait des variantes du DC-9, un avion d’une centaine de sièges. Boeing a abandonné ces programmes pour se concentrer sur la production du 717, un appareil commercial de même dimension que celui du DC-910.

À la fin des années 1990, il fallait 65 jours pour produire un appareil (de l’assemblage de la nacelle jusqu’au moment où il était prêt à être peinturé). En juin 1999, Boeing voulait réduire le temps d’assemblage de 50 %. À l’époque, sept appareils étaient assemblés en même temps. Une grande partie du temps était consacré à déplacer les avions d’une station de production à l’autre. Il fallait compter dix heures entre chaque déplacement, car il fallait descendre l’appareil de sa station, le déposer sur un chariot de transport et le remonter sur la prochaine station11.

Puisqu’il n’y avait pas de chariot automatisé (automatic guided vehicules – AGV) suffisamment puissant pour tirer un avion, le défi était de trouver un système adapté aux caractéristiques du secteur de l’aviation. Au-delà des concepts envisagés dans le passé, les ingénieurs de Boeing ont commencé à réfléchir en termes de lave-auto où le véhicule est soulevé du sol pour être accroché sur une plate-forme se déplaçant sur un convoyeur. Une plate-forme de travail a été développée (voir la figure 1). La plate-forme faisait en sorte que les employés se déplaceraient au même rythme que la carlingue. Au début de l’année 2000, Boeing planifiait les étapes permettant de convertir son usine de Long Beach. En août, le convoyeur était installé12.

Figure 1 – Plate-forme de travail mobile
Boeing A - Sortir plus mince de la crise des années 1990

La version initiale de la chaîne d’assemblage mobile impliquait un déplacement nécessitant une heure par jour. Les gestionnaires de Boeing appelaient cette approche le mode pulsé ou pulse mode. Pour eux, il s’agissait d’une étape intermédiaire avant d’en arriver à l’étape ultime, une chaîne qui serait en mouvement constant de quelques centimètres toutes les minutes. La chaîne d’assemblage n’était arrêtée qu’à la fin du troisième quart de travail pour installer la production d’un nouvel appareil. À ce moment-là, le temps d’assemblage était déjà tombé à 48 jours13.

Le déplacement constant de l’appareil faisait en sorte qu’il était possible d’indiquer sur le sol des marques précisant à quelle étape devrait être rendue la production de l’appareil. Ceci aidait donc à assurer la planification et l’évaluation de la performance. Aussi, le réapprovisionnement de la chaîne d’assemblage pouvait maintenant adopter une logique de juste-à-temps, tant pour les pièces conservées à l’interne que pour celles provenant de fournisseurs14.

Le procédé de production a été implanté quelques mois plus tard à l’usine de Renton pour la production du 737. Les succès ne se sont pas fait attendre. L’appareil était maintenant assemblé en 11 jours, une réduction de 50 %. Les stocks de produits en cours ont été réduits de 55 % et les stocks en général ont été réduits de 59 %15.

Modernisation de sa gamme de produits

Pour des analystes, à la fin des années 1990, Boeing n’avait qu’un appareil véritablement concurrentiel, le 777. Ses autres appareils, le 747 et le 767 étaient dépassés16. Son principal concurrent Airbus avait développé ses principaux modèles au cours des années 1980 et 1990, ce qui lui a permis d’introduire des innovations technologiques comme les contrôles de vol digitaux ou des cabines plus larges offrant plus de confort aux passagers17. Après avoir amélioré ses opérations, la direction de Boeing devait regagner son leadership sur le marché surtout qu’au début des années 2000, les prévisions de croissance s’avéraient très optimistes. En effet, à l’époque, Boeing et Airbus avaient formulé des prévisions de croissance du trafic aérien pour les années 2002-2022 d’une moyenne de 5 % par an. Cependant, la réponse de chacun a été très différente.

À partir de ces prévisions, Airbus a misé sur la production d’un avion superjumbo, le A380, un appareil de 555 passagers. Le A380 deviendrait un concurrent direct du 747 de Boeing qui détenait un monopole de 35 ans sur ce segment d’appareils. La prémisse des dirigeants de Airbus était que les compagnies aériennes voudraient réaliser des économies d’échelle face à l’augmentation de l’achalandage puisqu’au cours des 20 dernières années, le nombre de sièges en service et le nombre de vols ont plus que doublé. Les infrastructures aéroportuaires ne pouvant pas absorber continuellement une telle croissance, un appareil superjumbo deviendrait un moyen de réduire les coûts de congestion et les impacts environnementaux du transport aérien18. La direction d’Airbus jugeait qu’il y avait alors une demande d’au moins 1 500 appareils d’une taille équivalente ou supérieure à un 74719. Dans ce contexte, Airbus estimait le potentiel de ventes de son A380 à 1 163 appareils20. L’entreprise européenne évaluait que le point mort de ce projet était de 250 appareils21.

Pour sa part, la direction de Boeing a fait le pari totalement opposé. L’entreprise américaine considère que la dérèglementation du trafic amènera effectivement une augmentation de la demande22. Il y aura une multiplication des lignes nationales et internationales qui amèneront une augmentation des liaisons « point à point », ce qui nécessiterait des avions de taille moyenne afin de relier directement des villes entre elles. Un superjumbo ne peut pas atterrir dans n’importe quel aéroport, ce qui amène le passager à transiter par une plaque tournante où il ne souhaite pas aller23. Aussi, Boeing croit que les passagers préfèrent être constamment en route vers leur destination finale. Boeing considère que le potentiel d’un superjumbo se situe à 320 appareils pour les 20 prochaines années24 alors qu’elle évalue que la demande pour des appareils de moyenne taille (200 à 300 passagers) serait entre 2 000 à 3 000 unités pour la même période25. Boeing appuie ses prétentions sur le fait qu’elle a des clients partout dans le monde et qu’elle les a consultés pour saisir leurs besoins26. Il faut voir aussi le contexte général où il se vend annuellement 800 avions dans le monde, tous modèles confondus. Aussi, les sommes investies dans le développement d’un nouvel appareil signifient que le seuil de rentabilité se situe très souvent entre 500 et 600 appareils pour l’ensemble de cette famille de produits27.

Ce projet d’appareil a été initialement baptisé le Boeing 7E7 (deviendra le 787), ou Dreamliner28. La figure 2 permet de comparer les deux projets de chacun des constructeurs. Par ailleurs, ces choix distincts peuvent s’expliquer par les dangers qui guettent une industrie où il y a peu de joueurs qui offriraient un produit très similaire à celui du concurrent. Les gestionnaires de cette industrie se rappellent l’expérience de Lockheed et McDonnell Douglas qui avaient lancé respectivement le L-1011 Tristar et le DC-10, deux appareils presque identiques dans un marché où il n’y avait de place que pour un seul produit29. Airbus avait appliqué cette leçon en lançant des appareils qui seraient plus petits que le produit vedette de Boeing30.

Pour le développement de son nouveau produit, le 7E7, Boeing a récupéré des idées qui traînaient dans ses boîtes. Ainsi, au début des années 2000, Boeing avait dans ses cartons le projet d’un avion quasi supersonique (une vitesse de croisière proche de celle du son, soit 0,95 Mach ou 1010 km/h), le Sonic Cruiser. Les attentats du 11 septembre et la crise qui a suivi dans le transport aérien lui ont fait abandonner ce projet. Cependant, Boeing a récupéré des résultats de ce projet, comme de nouvelles pratiques de travail pour la conception de nouveaux appareils ainsi que des innovations dans le design intérieur de l’appareil et le recours à des matériaux composites31. En reprenant des travaux antérieurs, Boeing pouvait alors associer rapidement des fournisseurs qui œuvraient sur ces premières ébauches à son projet de Dreamliner32.

Figure 2 – Comparatif du 787 avec le A380
Boeing A - Sortir plus mince de la crise des années 1990
N.B. Les dates d’entrée en service sont celles initialement envisagées par les entreprises.
Source: « Boeing 787 vs. Airbus A380 – The Latest Chapter », http://seekingalpha.com, 22 août 2008.

Les matériaux retenus …

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  • Parties B « Les défis du développement du Dreamliner » et C « Gérer un réseau complexe de fournisseurs » (disponibles pour tous)
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  1. « Avoiding the Traps That Can Cause Your Company to Self-Destruct », Strategic Management Wharton, document retracé le 2007-07-27.
  2. K. Subhadra et A. Mukund, Lean Manufacturing Initiatives at Boeing, ICFAI Center for manufacturing Research, Hyderabad, 2002, 11 p.
  3. S. Majumdar, Airbus vs Boeing, Contrasting Views for the Future, IBS Research Centre, Calcutta, 2006, 15 p.
  4. À moins d’avis contraire, les informations de cette section proviennent de : Subhadra et Mukund, op. cit.
  5. Stanley Holmes et Mike France, « Boeing’s Secret », Business Week, n° 3783, 2002, p. 110-120.
  6. S.R.K. Pusa et N. Rajshekar, Airbus and Boeing: Divergent Growth Plans, ICFAI Business School Case Development Centre, Hyderabad, 2004, 11 p.
  7. À moins d’avis contraire, les informations de cette section proviennent de : Subhadra et Mukund, op. cit.
  8. Pilla A. Leitner, « The Lean Journey at the Boeing Company », ASQ World Conference on Quality and Improving Proceedings, 2005, p. 263-271.
  9. Ibid.
  10. Raymond E. Chalmers, « Flying Through Assembly », Manufacturing Engineering, vol. 127, n° 3, 2001, p. 80-88.
  11. Ibid.
  12. Ibid.
  13. Bruce A. Smith, « Moving Assembly Line Aims to Cut 717 Costs », Air Transport, vol. 152, no 25, 2000, p. 43.
  14. Stanley Holmes, « Boeing Goes Lean: It’s Revamping Factories to Gain an Edge against Airbus », BusinessWeek, n° 3735, 4 juin 2001, p. 94B.
  15. « Boeing Reduces 737 Final-Assembly Time by 50 per cent », Aircraft Engineering and Aerospace Technology, vol. 77, n° 3, 2003.
  16. V. Kumar et V. Gupta, The Making of Boeing’s 787 Dreamliner, ICFAI Center for Management Research, 2006, 15 p.
  17. Carol Matlack et Stanley Holmes, « Look Out, Boeing: Airbus is grabbing share, but can it make money this way? », Business Week, 28 octobre 2002, p. 50-51.
  18. Kevin Done, « Big Manufacturers Choose Two Very Different Routes Airbus vs Boeing », Financial Times, 19 juillet 2004, p. 4.
  19. Carol Matlack et Stanley Holmes, « Mega Plane – Airbus is building the biggest airliner ever, and more than 100 A380s have been ordered by the airlines. A brilliant leap-or great folly? », Business Week, n° 3857, 10 novembre 2003, p. 50.
  20. Done, op. cit.
  21. Matlack et Holmes, op. cit.
  22. Majumdar, op. cit.
  23. Geoff Colvin, « Boeing Prepares for Takeoff », Fortune, vol. 155, n° 11, 11 juin 2007, p. 133.
  24. Done, op. cit.
  25. Matlack et Holmes, op. cit.
  26. Colvin, op. cit.
  27. « Will Size Matter for Boeing and Airbus?», Strategic Direction, vol. 22, n° 6, 2006, p. 8-11.
  28. Samuel Coulon, « Comment naissent les avions», Les Échos, n° 18925, lundi 16 juin 2003, p. 59.
  29. Stuart F. Brown, « How to Build a Really, Really, Really Big Plane », Fortune, vol. 143, n° 5, 2001, p. 144-154.
  30. Yann Cochennec, « Genesis of a Giant », Interavia Business & Technology, n° 679, 2005, p. 14-19.
  31. John Barratt et Ken Dowd, « A New Airplane for a New World: The Boeing 787 Dreamliner », Design Management Review, vol. 17, n° 4, 2006, p. 25-32.
  32. Jon Ostrower, « Theory of Evolution », Airline Business, vol. 27, 2011, p. 8-10.