Robert Guillemette : un avenir clair comme dans une boule de cristal

 

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur le périple entrepreneurial de Robert Guillemette, un homme qui, dès son enfance, voyait clairement où il voulait se rendre et l’itinéraire qu’il devait emprunter pour y parvenir. L’intérêt de ce cas réside également dans la transition de l’entrepreneur entre différents statuts entrepreneuriaux au gré des situations. Son rôle de pionnier dans le développement de l’industrie des matériaux composites est également mis en relief. Les aspects liés à la constitution et au fonctionnement du conseil d’administration constituent un autre temps fort de ce cas.
Boutique evalorix
Vous pourrez trouver une version PDF de cette étude de cas ainsi que les notes de cours pédagogique qui l’accompagnent à cette adresse de la boutique evalorix

Dès l’âge de dix ans, c’était clair dans ma tête, je me voyais entrepreneur. Je savais que je voulais devenir ingénieur et être président de compagnie… J’avais l’ambition de vouloir faire des choses. C’était clair, très clair1 .
– Robert Guillemette PDG du groupe ECI (2001)

Quand on écoute Robert Guillemette parler de son périple vers l’entrepreneuriat, on se rend vite compte qu’il s’agit d’un homme qui sait exactement ce qu’il veut et ce qu’il doit faire pour l’obtenir. Son histoire est de celles qui vous donnent une envie implacable d’entreprendre, tellement son évolution paraît cohérente, voire prévisible. Les épisodes de sa vie sont d’un naturel tel que l’entrepreneuriat semble si accessible et facile qu’on ne peut que s’étonner de voir tant de jeunes tergiverser devant l’idée de se lancer en affaires23 .

Néanmoins, ce ne sont pas les possibilités de carrière qui manquaient à Robert Guillemette. En effet, il aurait bien pu, s’il avait voulu, finir vice-président des ventes ou de la production d’une grande entreprise canadienne ou même d’une multinationale. Promis à un avenir des plus radieux chez Brown Boveri puis un peu plus tard chez Bell Canada, Robert a préféré la voie du défi, celle de l’intrapreneuriat.

En 2001, Robert est président-directeur général d’un groupe de quatre sociétés qui fabriquent un large éventail de produits utilisés dans des domaines et industries aussi variés que la transmission et la distribution électriques, les équipements de défense, le matériel de transport, ainsi que les composantes électriques pour les fabricants d’équipement d’origine (OEM4 ).

Le long chemin vers l’intrapreneuriat

Robert, tu n’es pas destiné à faire des petits pains.
– Huguette Loranger, mère de Robert Guillemette

Né le premier avril 1953 à Shawinigan où ses parents s’étaient installés dans les années 1930, Robert est l’aîné d’une famille de sept enfants. Son père, surintendant de chantiers, travaillait dans de grandes entreprises de construction comme plombier-mécanicien en bâtiment. Ayant vécu les dures années de la grande dépression des années 1930, il en avait gardé une certaine appréhension des risques et un sens aigu de la prudence.

Du côté maternel, les antécédents entrepreneuriaux sont nombreux. Robert se souvient encore avec beaucoup d’admiration de ses grands-parents maternels transportant chaque semaine leurs produits agricoles au marché central de Shawinigan. La débrouillardise de ses oncles maternels, qui s’adonnaient à diverses activités liées à la construction, semble également l’avoir marqué à vie. Sa mère s’intéressait, quant à elle, à la création et à la haute couture; elle a beaucoup travaillé pour des couturiers montréalais de renommée comme John Warden, avant d’ouvrir son propre magasin quelques années plus tard à Saint-Jérôme.

Le refus de son grand-père paternel, tout comme celui de son père, de travailler à son compte a constitué une sorte de contrepoids à l’influence de la famille maternelle dans le devenir entrepreneurial de Robert. Avec un sourire teinté de la fierté à peine cachée de celui qui a su faire le bon choix, Robert Guillemette commente :

On avait les deux modèles dans la famille… Pour mes grands-parents et les frères de ma mère [ses oncles maternels] qui étaient des gens d’affaires, il était normal d’être entrepreneur… Pour mon grand-père paternel qui avait vécu la crise, il était carrément inacceptable de devenir entrepreneur.

Robert a-t-il hérité de la prudence de son grand-père paternel? Bien des décisions qu’il a prises, surtout au cours des dernières années, le suggèrent. Nous y reviendrons.

À l’âge de sept ans, Robert quitte Shawinigan pour aller s’établir à Montréal puis à Sainte-Sophie près de Saint-Jérôme où la famille vient d’emménager dans une nouvelle maison. L’Encyclopédie de la jeunesse que sa mère a achetée aiguise ses sens pour l’apprentissage et la culture. « C’est ma mère qui nous a inculqué cette forme d’ambition-là, dit-il… On est nés pour faire des choses… C’est elle qui nous a inculqué la culture… On était des férus de culture. »

Déjà à cette époque, son parcours entrepreneurial commence à se dessiner. Alors qu’il est étudiant en sciences pures au cégep de Saint-Jérôme, Robert occupe ses vacances d’été; il assiste aux encans qui se tiennent dans le Vieux-Montréal, achète toutes sortes de choses qu’il revend à Saint-Jérôme. « Moi, dit-il, je suis entrepreneur depuis que j’étais tout petit. Cela fait partie de mes fibres internes », et c’est avec beaucoup de fierté qu’il enchaîne sur l’une de ses toutes premières affaires commerciales : « J’ai acheté 3 400 carcasses de valises en bois d’un fabricant montréalais en faillite et les ai revendues aux étudiants de Saint-Jérôme pour en faire des bibliothèques. »

Robert travaille également sur les chantiers de construction avec son père, mais cet appel mystérieux venant du tréfonds de son être, ce « call of the wild » devient de plus en plus irrésistible. Il sait déjà à l’époque ce qu’il veut devenir et sait surtout qu’un jour, il ne pourra plus résister à cet engouement implacable qui le hante. C’est sa destinée, et personne ne peut s’y opposer. « Ma mère me disait, se plaît-il à répéter, tu n’es pas destiné à faire des petits pains. »

Fort de ses premières réussites en affaires, Robert aurait pu continuer sur sa lancée et s’établir dans la vente à l’encan. Cependant il aspire à mieux. « Ma mère avait de l’ambition… Elle nous disait : “Vous autres, vous allez vous rendre plus loin qu’on s’est rendus”… Pour elle, c’était normal qu’on fasse tous des cours universitaires. Elle nous a poussés là-dedans. » Entreprendre oui, mais pas n’importe comment. Robert sait qu’il doit fourbir ses dons pour pouvoir entreprendre au-delà de ce qu’ont fait ses grands-parents, ses oncles maternels et même sa mère. La route de l’entrepreneuriat dont il rêve passe immanquablement par les études universitaires.

Pendant ses études au cégep, Robert s’engage à temps partiel dans le quatrième bataillon du Royal 22e de l’armée canadienne dont le commandement est installé à Valcartier près de Québec. Le Royal 22e s’est forgé une renommée légendaire lors de la Deuxième Guerre mondiale. Ses exploits militaires en Europe ont pendant longtemps défrayé les chroniques de l’époque. D’aucuns surnomment encore les soldats de ce régiment « les durs ».

Se privant de ses loisirs, Robert s’entraîne durement deux soirs par semaine, deux fins de semaine sur quatre et pendant tout l’été. Cette expérience militaire et surtout les exercices d’orientation et de survie qu’il suit assidûment, aiguisent son sens de la discipline et développent ses facultés d’intégration sociale et de travail d’équipe. Quand on écoute Robert parler de cette expérience, on ne peut s’empêcher de déceler dans ses propos une grande fierté d’avoir été un « dur ».

Robert termine ses études de cégep en 1973. Il s’empresse également de finir sa formation militaire dont il sort avec le grade de sous-officier. Immédiatement après, il entre à l’École polytechnique de l’Université de Montréal et s’oriente vers le génie électrique. La première étape de son rêve commence à se réaliser puisque bientôt il deviendra ingénieur et qui sait… peut-être président d’entreprise. Robert ne fait que suivre son destin. La lumière au bout du tunnel se fait de plus en plus éblouissante. Sa course effrénée pour l’atteindre lui permet de terminer ses études plus vite que la plupart de ses collègues. En effet, il lui aura fallu trois ans et demi, au lieu de quatre, pour devenir ingénieur électricien. Qui plus est, un poste de responsabilité l’attend déjà chez Canron.

Canron est une entreprise qui fabrique toutes sortes de produits du domaine de l’acier. Mais c’est aussi un fabricant de moteurs de grande puissance. En 1974, la direction du métro de Montréal entreprend la deuxième phase d’expansion de son réseau; le contrat est octroyé à Canron qui, quelques années plus tard, est vendue à la multinationale Brown Boveri. Pour combler ses besoins en personnel dans son usine de moteurs électriques de Lachine, Canron engage Robert à temps partiel alors qu’il est en troisième année à Polytechnique. On lui confie la responsabilité d’une partie de la salle de dessin. Une fois ingénieur diplômé, Robert se voit confier le poste d’ingénieur de projets puis de superviseur, chef des essais.

À ce titre, il a sous sa responsabilité un contremaître et 60 employés, soit à peu près 10 % de l’effectif total de l’usine. Le personnel est syndiqué à la CSN et Robert est étroitement associé aux négociations collectives et à la résolution des griefs. C’est dans le cadre de cette fonction qu’il apprend les approches de gestion des ressources humaines qui vont façonner à jamais son style de manager. Il découvre que le management doit être fortement enraciné dans les relations interpersonnelles, l’ouverture, la transparence et l’intégrité. Le manager n’est pas le pompier qui cherche à éteindre le feu quand il se déclare. Il doit veiller au maintien d’une ambiance de sérénité et de confiance. « On doit régler les conflits à leur origine… », se plaît-il à répéter.

De son passage à Canron, Robert retient d’autres apprentissages. Outre une véritable manie pour les détails et la qualité, il a l’occasion de découvrir les vertus de la prudence. Une expérience bâclée d’informatisation des procédures de contrôle lui a appris qu’il était sage de toujours maintenir en parallèle un système de gestion manuel. « Cela m’a marqué au fer rouge… », avoue-t-il. Il faut reconnaître que les germes de cette vertu sont déjà présents en lui. Qu’il le veuille ou non, qu’il en soit conscient ou non, l’influence de son père et de son grand-père paternel est là. Elle fait partie de lui.

Satisfaits de la qualité de son travail, ses patrons songent déjà à une promotion. Pour le préparer, en 1979, ils lui font faire un stage de cinq mois au siège social de l’entreprise à Baden en Suisse, près de la frontière allemande. Robert n’y va pas seul. Claudette Lévesque, son épouse, le rejoint quelque temps après son départ. Ce séjour mémorable laissera sa marque à tout jamais : « J’étais, dit-il, mis dans un bain culturel très intense… c’était le melting pot… ». La grande diversité culturelle qui caractérise les milliers de personnes qui travaillent ou font des stages chez Brown Boveri, ne laisse pas Robert indifférent. Avide d’apprendre et armé de son sens de la discipline et de l’intégration acquis à l’armée, Robert s’ouvre au monde, aux multiples opinions et façons de penser ou de faire. Il apprend à respecter l’avis d’autrui même quand il sait qu’il a raison. Un grand calife arabe ne disait-il pas : « Mon opinion est juste mais susceptible d’être fausse; celle des autres est fausse mais susceptible d’être juste. » Le séjour helvétique semble avoir permis à Robert de découvrir cette sagesse à une époque où régnait un management de « contremaîtres à grandes gueules ».

De retour à Montréal, Robert n’est pas seulement plus ouvert aux autres, il apporte également avec lui tout un bagage d’apprentissages organisationnels et des idées comme la discipline organisationnelle et l’organisation en cellules, la gestion participative, l’amélioration continue qu’il a hâte de proposer à ses patrons. Il découvre son engouement pour le marketing et le service à la clientèle. En fait, cette vocation a toujours été là. Sa mère le lui disait : « Robert, t’es un grand vendeur. » Le recul que le séjour helvétique lui a permis de prendre par rapport à lui-même, a contribué à réveiller ce don pour la vente et le marketing qui dormait en lui.

Pendant ce temps, ses aspirations d’entrepreneur se manifestent et ses compétences techniques et managériales se développent. Le cadre commence fatalement à devenir étroit, si étroit que Robert présente sa démission quelques mois après son retour de Baden. Est-ce le moment du grand envol? « Pas encore », estime Robert. Le temps n’est pas encore venu de faire le grand saut car il a besoin d’aiguiser davantage ses compétences. C’est du moins ce qu’il pense faire.

Robert ne tarde pas à trouver un autre emploi intéressant. En effet, un mois plus tard, il reçoit une offre alléchante de Bell Canada qu’il s’empresse d’accepter. Ainsi, est-il engagé comme ingénieur de projets chargé de la transmission. Plus tard, il sera associé aux projets de fibre optique. Le passage chez Bell Canada lui permet de parfaire sa formation en gestion. En effet, son nouvel employeur ne lésine pas sur les moyens et lui donne une formation de pointe en analyse économique, en économie de l’ingénierie et en actuariat.

Au cours de l’automne 1982, le vice-président R-D de Bell Canada le désigne pour faire une maîtrise en technologie chez Bell Northern Research. De toute évidence, un avenir des plus prometteurs l’attend. Cependant, Robert a d’autres projets en tête. D’ailleurs, ce serait mal le connaître que de croire qu’il peut trouver satisfaction dans un emploi salarial, aussi bien rémunéré soit-il. Robert est « destiné à faire des choses » et il se doit de suivre son destin.

Ainsi, au lieu d’aller chez Bell Northern Research, il s’inscrit au MBA de HEC Montréal, option marketing. Là, une autre surprise l’attend et non des moindres; certains de ses camarades de classe sont en « rupture de couple ». Pour l’homme de famille qu’il est, cette éventualité est insoutenable. Aussi, laisse-t-il tomber ses cours pour retrouver la vie de famille qui lui tient plus à cœur. Il cède volontiers à la tentation de se retremper, en compagnie de sa conjointe et de ses deux enfants, dans la chaude atmosphère de la maison qu’il a construite de ses propres mains à la campagne aux environs de Saint-Jérôme. Cependant, il sait qu’un autre cheminement l’attend.

L’équilibre familial est un principe sacro-saint chez Robert; néanmoins, on sent que ce n’est pas la seule raison qui l’a poussé à arrêter son MBA ni à quitter son emploi. Cette force latente qui l’a incité à quitter Canron puis Bell Canada devient irrésistible. Il est temps de libérer le génie de la bouteille.

Histoire des composites : le papa des « bébés composites » de Saint-Jérôme

Dès 1983, Robert Guillemette est de retour à Saint-Jérôme et son besoin de créer et de « faire des choses » devient irrésistible. Robert se sent plus lui-même et plus créatif lorsqu’il évolue près de ses sources. À peu près vers cette époque, le Québec connaît son grand virage technologique. Robert Guillemette s’établit comme consultant en présentation et marketing de produits et en R-D. Il décroche même un poste d’enseignant au cégep de Saint-Jérôme, ce qui lui laisse suffisamment de temps pour s’occuper de sa clientèle. Il dispose de l’autonomie et de la liberté dont il a toujours rêvé pour faire les choses à sa guise. Il gagne bien sa vie, il est heureux avec sa famille, dans sa région, mais… quelque chose le hante… il veut faire plus.

En 1984, Robert Dean, ancien chef du syndicat de l’automobile, devenu député de Prévost et ministre dans le gouvernement de René Lévesque, vient rencontrer son bon ami, le directeur général du cégep de Saint-Jérôme, pour lui faire part d’un projet qui va complètement changer la vie de Robert Guillemette, voire même celle des Jérômiens et d’autres habitants de la région. Robert Dean a un instinct aigu des grosses affaires. Ce jour-là, il est à Saint-Jérôme pour proposer la mise en place d’un programme de formation en matériaux composites; en effet, Bell Helicopter envisage de s’implanter dans la région et il faut en profiter.

Le directeur général du cégep connaît Robert Guillemette de longue date et a suivi l’évolution de sa carrière avec beaucoup d’admiration. Qui d’autre sinon Robert Guillemette pourrait s’associer à cette réflexion, lui qui a connu les matériaux composites utilisés dans la fabrication des rames de métro lorsqu’il était chez Brown Boveri? Robert Dean débloque une subvention pour Robert Guillemette. Le mandat consiste à faire la preuve que le programme de formation en matériaux composites peut être pertinent.

Un an après, Robert Guillemette présente les conclusions de l’étude approfondie qu’il a menée sur la question, ainsi que ses recommandations, à Robert Dean et au directeur général du cégep de Saint Jérôme. Les techniques de présentation audio-visuelles qu’il a apprises lors de son court passage chez Bell Canada, lui sont d’une grande utilité pour convaincre son auditoire. « Il [Robert Dean] a été emballé », commente Robert Guillemette. Convaincre le ministère de l’Éducation de l’opportunité d’un tel projet est un peu plus difficile : « J’ai eu une longue bataille, reconnaît-il, mais il faut dire que j’étais préparé. » Il lui a fallu un an pour convaincre les autorités du ministère. La décision est enfin prise de créer une école de matériaux composites5 qui est affiliée au cégep de Saint-Jérôme. Germain Bélanger, un expert canadien dans ce domaine, que Robert Guillemette a connu lorsqu’il travaillait sur le projet du métro de Montréal chez Brown Boveri, est associé au projet et donne son nom à l’école.

Les matériaux composites, par opposition aux matériaux dits homogènes comme le bois, le verre et l’acier, sont un amalgame multimatière de matériaux fibreux utilisés comme corps de renforcement et d’une enveloppe appelée « matrice » qui intègre les fibres utilisées. Les matrices proviennent généralement de trois grandes familles de matériaux comme les polymères, les métaux et les céramiques. « Pour imager la chose, explique Robert Guillemette, prends ta chemise, renverse dessus de la cire chaude, laisse-la refroidir, qu’est-ce que tu vas obtenir? Une chemise qui se tient toute seule debout. C’est un peu la même analogie. »

Dans un produit fabriqué à partir de matériaux composites, on a généralement deux corps. Un corps de renforcement, la chemise de l’exemple, et un corps de remplissage, la cire. La technique n’est pas nouvelle puisque le béton armé, par exemple, peut être considéré comme un produit composite. Bien avant cela, « les Égyptiens, précise Robert Guillemette, l’ont fait quand ils mélangeaient la paille à l’argile pour faire des briques ». Cependant, à mesure que cette technique connaît de nouvelles applications, un changement radical s’opère dans le domaine manufacturier. En effet, d’une logique de matériaux, on passe à une logique de performance et de « sur mesure ». Les formes des produits ne sont plus conditionnées par la maniabilité du matériau de base, mais par les performances souhaitées.

Robert Guillemette ne ménage pas les pouvoirs publics; il mobilise de nombreuses personnalités politiques de la région et du gouvernement, car l’école doit voir le jour et le programme de formation doit devenir une réalité. À plusieurs reprises, lors de missions à l’étranger, le gouvernement fait appel à son savoir-faire dans ce domaine. Bientôt, son nom est associé à celui des matériaux composites. « Même qu’on appelait mes enfants les bébés composites… dans la région », se plaît-il à répéter.

L’école, la première du genre au Canada, fait de Saint-Jérôme une ville reconnue pour la formation des techniciens en matériaux composites. Les étudiants viennent étudier de partout, même d’Europe. « Ça a mis Saint-Jérôme sur la carte… ça en a fait l’endroit où se faisaient les composites », explique Robert Guillemette qui est à la fois le concepteur, le formateur et le directeur de l’école.

En 1989, au moment où la première promotion de diplômés sort de l’école, Robert Guillemette fonde le Centre de matériaux composites (CMC). Ce projet, qui est en gestation depuis 1987, se consacre au développement des applications de matériaux composites. Pour ce faire, il bénéficie, non sans peine, du Programme de mise en valeur des technologies (PMVT) du gouvernement fédéral ainsi que de subventions statutaires que le ministère de l’Enseignement supérieur alloue aux centres spécialisés. Le fonctionnaire fédéral qui est en charge du dossier n’a apparemment jamais entendu parler de Saint-Jérôme puisqu’il rétorque à Robert Guillemette qui s’en souvient comme si c’était hier, « Saint-Jérôme? It’s in the middle of nowhere ». Tenace, Robert Guillemette réussit à faire débloquer une subvention de 3,5 millions de dollars pour financer le démarrage du centre, et le patelin « in the middle of nowhere » devient la capitale des matériaux composites au Canada.

Le CMC de Saint-Jérôme est un centre spécialisé en technologie appliquée ayant pour mission de dynamiser et de soutenir l’industrie des matériaux composites. Robert Guillemette le dirige de 1989 à 1997; avec la trentaine d’employés qui y travaillent – des techniciens et des ingénieurs – il réalise près de 200 projets industriels par année pour des entreprises et des clients du domaine des composites. Robert réussit également à améliorer le taux d’autofinancement du CMC qu’il porte à 70 %, ce qui lui donne une réputation d’expertise et de professionnalisme qui dépasse les frontières du Canada. Au fil des années, le CMC développe une philosophie de qualité et de compétence largement reconnue. Certaines sagesses révélatrices de cette philosophie sont reprises sur le site du centre :

  • Si la tâche technique est couronnée de succès, le client en a tout le mérite; mais s’il s’avère que cette tâche est un fiasco, le conseiller en portera le blâme.
  • L’amertume générée par un produit de qualité douteuse demeure et outrepasse longuement l’euphorie des raccourcis employés pour le produire.
  • Si vous croyez que la compétence est dispendieuse, essayez l’ignorance!
  • Tout travail qui mérite d’être fait mérite d’être bien fait.

Le noyau dur du CMC, formé de Germain Bélanger, Pierre Larivière, Raymond Gauvin et Robert Guillemette, a une autorité incontestable dans le domaine des composites. Ainsi, le rayonnement du CMC s’étend à tout le Canada et même au-delà, grâce à son partenariat avec le Centre national de recherche scientifique du Canada (CNRSC). Outre ses clients québécois et canadiens, le CMC compte également dans sa clientèle des entreprises américaines reconnues dans ce domaine.

Robert est très heureux. Il peut enfin donner libre cours à sa créativité. Cependant, sa soif entrepreneuriale n’est pas encore entièrement assouvie et les circonstances n’ont pas fini de lui procurer des occasions d’exprimer toujours davantage de créativité.

En 1993, les dirigeants d’ACM-Composites, qui sont clients de Robert depuis 1988, l’invitent à participer à une séance de remue-méninges sur le développement de nouveaux champs d’application des composites. ACM-Composites, fondée en 1987, à Drummondville, par quatre entrepreneurs qui ont travaillé pour le Club de hockey Canadien, se spécialise dans la fabrication en sous-traitance d’articles de hockey en matériaux composites. Cependant, le marché de la sous-traitance fait face à une concurrence acharnée et de nombreuses entreprises du secteur voient leurs parts se rétrécir comme peau de chagrin. Robert conseille aux dirigeants d’ACM-Composites de développer de nouveaux produits maison et de diversifier aussi bien leurs produits que leur marché; en toute logique, on le sollicite pour réorienter stratégiquement l’entreprise. Pour Robert Guillemette, il ne fait pas de doute : le secteur électrique, en pleine expansion, offre des perspectives très prometteuses pour l’industrie des composites.

Le conseil de Robert ne tombe pas dans les oreilles d’un sourd. Immédiatement après, les dirigeants d’ACM-Composites lui demandent d’étudier la question sous toutes ses facettes. Un peu plus tard, Electro Composites prend naissance à Saint-Jérôme.

Une croissance exponentielle : d’Electro Composites au Groupe ECI

L’intégrité pour moi, c’est la base du management.
– Robert Guillemette (2001)

Quand Electro Composites (EC) est créée en 1994, seuls les quatre dirigeants d’ACM-Composites en sont les actionnaires. Cette même année et dans le cadre de la restructuration de leurs activités, ils créent le holding Gamadore mais, suivant les conseils de leur fiscaliste, ils préfèrent garder le nouveau-né en dehors du holding.

Jusque-là, Robert, qui a de nombreux autres clients au CMC dont ADS et Camoplast, principaux fournisseurs de Bombardier en matériaux composites, se garde de trop s’engager dans les affaires d’EC. Cependant, à l’automne 1997, le cadre autour de Robert devient, une fois de plus, trop étroit; il se sent limité. « J’en avais assez… dit-il. Mener une OSBL6 n’est pas toujours drôle » d’autant plus que les coupures dans les aides gouvernementales à la R-D rendent le financement de ce genre d’organismes de plus en plus ardu. Robert Guillemette propose au conseil d’administration du centre de céder ce dernier à des intérêts privés qui en assureraient la continuité. Devant l’opposition des dirigeants du cégep de Saint-Jérôme qui siègent également au conseil d’administration, Robert décide de quitter le centre non sans avoir obtenu une dernière subvention fédérale de 3,5 millions de dollars. Quelques mois plus tard, le CMC est cédé à Vézina-Composites de Saint-Hyacinthe.

Robert a 44 ans et une réputation bien établie, mais il ne veut pas quitter Saint-Jérôme. Les propriétaires d’EC lui suggèrent de se joindre à eux en tant que consultant et actionnaire. Une offre intéressante qu’il s’empresse d’accepter. L’entreprise est en quelque sorte son bébé. En plus, il connaît très bien les actionnaires et les estime beaucoup, et ces derniers lui rendent la pareille.

D’intrapreneur social et institutionnel, Robert devient extrapreneur technologique d’affaires. En septembre 1997, il est actionnaire et consultant autonome d’EC avec 15 % du capital; quatre mois plus tard, il est nommé PDG de l’entreprise. Quand Robert prend les rênes d’EC, au début de 1998, l’entreprise emploie une quinzaine de personnes et réalise un chiffre d’affaires de 635 000 dollars. Sa première tâche est d’assurer l’avenir de l’entreprise et son développement. Il prépare un plan d’affaires très ambitieux qui nécessite un investissement si important que les actionnaires doivent faire appel à des bailleurs de fonds. Le choix se porte sur H-Q CapiTech, la filiale d’Hydro-Québec qui a remplacé Nouveler et s’est spécialisée dans le capital de risque et la prise de participations dans des entreprises du secteur énergétique. L’ancien président de Nouveler qui n’est autre que Gérard Prévost, ami de Robert Guillemette, participe activement au montage financier de l’opération.

Gérard Prévost a servi comme sous-ministre de l’Énergie dans le gouvernement de Robert Bourassa et a été également président de la SEBJ, vice-président d’Hydro-Québec, président de Nouveler et expert en énergie lors des rencontres du G7. C’est ainsi qu’en avril 1999, H-Q CapiTech devient actionnaire dans EC; son investissement d’une valeur de 3,5 millions de dollars représente 21 % du capital. Par ricochet, la part de Robert Guillemette ne représente plus que 11 %.

Lors des négociations, Robert et ses associés mettent l’accent sur la culture d’entreprise car ils ne veulent pas que la présence d’un investisseur institutionnel vienne chambarder l’harmonie qui y règne. Ils insistent également sur l’irréversibilité de leurs choix stratégiques basés sur l’innovation et les acquisitions. La préparation minutieuse d’un plan d’affaires s’est révélée extrêmement utile pour Robert, aussi bien pour convaincre ses associés que pour susciter l’intérêt d’H-Q CapiTech sur le bien-fondé de cet investissement. Néanmoins, un plan d’affaires ne doit pas se transformer en un carcan qui emprisonne le développement de l’entreprise. Il doit être suffisamment flexible pour s’adapter à un environnement de plus en plus turbulent. De plus, le plan d’affaires d’une entreprise technologique doit être très dynamique pour tenir compte des nouvelles innovations et orientations dictées par le contexte. « Un plan d’affaires, c’est un guide, ce n’est pas la bible », s’empresse de préciser Robert.

Les choix de Robert se sont révélés on ne peut plus opportuns. Le chiffre d’affaires de 635 000 dollars en 1997 passe à 1,8 million de dollars en 1998, puis à 2,9 millions en 1999 et à 7,5 millions de dollars en 2000. On s’attend à ce qu’il grimpe à 25 millions en 2001.

En juin 2000, après le rachat d’ACM-Composites du groupe Gamadore, d’une partie de la société LERC de France et la création de Montek Technologies à Saint-Jérôme, EC devient le groupe ECI Composites inc. (ECI). En 2001, le capital est réparti entre cinq actionnaires qui sont les quatre associés d’ACM-Composites réunis dans une société à numéro (Canada inc.), Robert, sa conjointe Claudette Lévesque, qui travaille également dans l’entreprise, Bertrand Legrand, vice-président du groupe, et enfin, H-Q CapiTech. Au sujet de sa conjointe, Robert dira qu’elle est une femme extraordinaire qui a su soutenir et inspirer son désir d’entreprendre. Ce soutien se manifeste d’ailleurs tant à l’extérieur qu’à l’intérieur de l’entreprise puisqu’elle y travaille.

Le nombre d’employés d’EC passe d’une quinzaine à l’arrivée de Robert, à 30 en 1999, puis à 40 en 2000 pour s’établir à près de 60 en 2001 tandis que l’effectif total du groupe est de 225 à la fin de 2001.

La gamme de produits fabriqués par le groupe comporte huit grandes familles : les traversées électriques (bushings), les composantes blindées, les isolateurs pour rails de haute vitesse, les isolateurs de haute tension, les antennes et mats militaires, les composantes pour matériel de transport, les systèmes d’isolation et, enfin, les composantes électriques pour OEM. Le groupe offre, entre autres, des services d’ingénierie et d’assistance technique dans la conception d’isolateurs et d’autres composantes électriques, l’évaluation et le test de performance. Bien que les quatre sociétés se rejoignent sur l’activité stratégique de base, chacune d’elles a développé une spécialité différente, mais largement complémentaire de celles des autres (voir l’annexe 1).

ECI est liée par des conventions de partenariat avec des agents de vente et des manufacturiers dans différentes régions du Canada et des États-Unis. L’acquisition de 55 % du capital de LERC en France est de nature à assurer au groupe une présence certaine en Europe occidentale; de plus, les nouvelles connaissances technologiques que cette acquisition apporte au groupe lui donnent un avantage non négligeable puisque le développement de ces technologies par l’entreprise à Saint-Jérôme aurait demandé au moins cinq ans. Les ambitions internationales du groupe ne s’arrêteront certainement pas là; en effet, Robert rêve déjà de s’attaquer à l’Asie et à l’Amérique latine.

Certifiée ISO 9002 depuis 1998, ECI se prépare d’arrache-pied à demander sa certification pour la norme 9001. Sachant que la norme ISO 9001 est la plus exigeante de toutes les normes ISO, le groupe s’assigne pour mission de :

… devenir un leader mondial dans la conception et la fabrication de systèmes d’isolation, d’isolateurs et de traversées électriques de haute tension destinés aux équipements de production, de transport et de distribution d’énergie ainsi que de systèmes de protection balistique, d’antennes et de mats télescopiques pour des applications civiles et de défense7 .

Le groupe est structuré autour de quatre grands axes qui sont la vente et le marketing, la recherche-développement, la qualité et enfin, la finance et l’administration. Chacune des quatre firmes du groupe est rattachée à ces axes de manière à assurer la coordination fonctionnelle des activités entre les filiales.

La philosophie de gestion d’ECI a pour « principal objectif de guider l’évolution des entreprises du groupe, des gestionnaires impliqués et des employés de tout niveau afin d’assurer le mieux-être… [des] entreprises dans un environnement d’affaires compétitif et mondial8 ».

La philosophie de management de Robert, forgée à travers les différentes étapes de sa carrière multiforme, se base sur sept valeurs principales qu’il essaie de communiquer à tout le groupe, du manœuvre jusqu’aux membres du conseil d’administration. Ces valeurs sont l’intégrité, le respect, la solidarité dans l’action, l’esprit d’équipe, le service client, l’innovation et l’efficience – « faire plus avec moins », dira Robert qui détient lui-même quatre brevets d’invention à son actif. À ECI, ces valeurs ne sont pas des slogans creux; au contraire, elles s’appliquent dans la gestion quotidienne. Robert ne cesse de répéter que « le rôle d’un général est de veiller au repos de ses troupes ». Lui, en tout cas, tente d’y veiller… Il faut reconnaître néanmoins qu’il n’a guère le choix. Dans un environnement aussi instable et turbulent que celui des PME technologiques, le succès passe fatalement par l’encouragement de la créativité et de l’innovation. Or, ces dernières ne sauraient se traduire en produits novateurs contribuant au renforcement de la position de l’entreprise sur le marché, sans une ambiance sereine et propice.

Se voulant lui-même entrepreneur, Robert accorde une grande importance à l’orientation entrepreneuriale des cadres supérieurs que le groupe recrute. Selon lui, cette attitude rend la délégation des tâches plus facile et promeut la créativité et l’innovation au sein du groupe. En 2001, huit personnes se rapportent directement à Robert. Pourtant, ce dernier cherche à en réduire le nombre car il estime qu’une organisation en cellules augmente l’autonomie et la responsabilité des personnes. « Avant de venir me voir, dit-il à ses vice-présidents, faites d’abord le tour de votre jardin. » La leçon apprise en Suisse n’est jamais bien loin. Lao-Tseu, un philosophe chinois du VIe siècle av. J.-C., a écrit :

Un chef est meilleur quand le peuple sait à peine qu’il existe. Il est moins bon quand le peuple lui obéit et l’acclame. Il est le pire quand le peuple le méprise. Mais d’un bon chef, qui parle peu quand le travail est fait et les projets accomplis, ils diront : on a fait ça nous-mêmes.

Un auteur anonyme abonde dans le même sens lorsqu’il écrit qu’« un bon manager ne doit pas demander ce que les gens font [ou ne font pas] quand il est là, mais plutôt ce qu’ils font [ou ne font pas] quand il est absent ». C’est vers ce style de management que semble s’acheminer Robert Guillemette.

Ce style de management laisse certes une grande place à la créativité et à l’inventivité des collaborateurs de Robert Guillemette. Cependant, il est loin d’être ce que certains appellent « le management par exception » consistant à n’intervenir qu’en cas de problèmes majeurs. Bien au contraire, eu égard à la nature de l’activité de l’entreprise qui se meut dans un environnement des plus turbulents, Robert est constamment à l’écoute de son entourage et n’hésite aucunement à prendre les décisions qui s’imposent. « La sagesse, disait Salomon, se trouve dans l’écoute d’un grand nombre de conseillers. Combien de fois ma mère me l’a-t-elle répété? » se plaît-il à préciser.

Ce style de management fondé sur l’écoute active et la coordination a connu une formalisation progressive. En effet, avant l’ouverture du capital et l’entrée d’H-Q CapiTech, Robert et ses associés, qui se connaissent très bien et se voient aussi souvent qu’ils le peuvent, ne ressentent pas l’utilité de formaliser les structures à l’extrême. Les réunions se tiennent sur une base informelle et selon une fréquence déterminée davantage par les besoins que par une périodicité établie. L’absence d’un conseil d’administration comme tel n’empêche cependant pas Robert de demander conseil à son entourage. Il interroge régulièrement ses cadres sur les tendances du marché et les innovations à introduire ainsi que sur les besoins de la clientèle et la façon la meilleure d’y répondre.

L’arrivée d’H-Q CapiTech entraîne la formation d’un comité de direction et d’un conseil d’administration qui ont pour objectif de seconder Robert dans la gestion de l’entreprise puis dans celle du groupe. Robert y voit tout de suite un appui précieux et un moyen fort utile pour mettre en place une intelligence de réseau et pour accéder à des ressources complémentaires si indispensables à la croissance de l’entreprise.

Le comité de direction, composé de cadres supérieurs et de certains administrateurs opérationnels, membres du conseil d’administration – généralement des dirigeants d’autres entreprises – aide Robert dans les tâches de gestion courante. Ce comité se réunit de manière formelle cinq ou six fois par an, chaque fois que la situation l’exige, essentiellement lors de la préparation des dossiers pour la prochaine session du conseil d’administration. Certains dossiers nécessitent même le recours à des consultants externes. Le reste du temps, Robert rencontre de manière informelle ses cadres supérieurs au moins une fois par semaine pendant le repas du midi.

Le conseil d’administration d’ECI se compose de sept administrateurs et de quelques cadres sans droit de vote. Le président, Gérard Prévost, est l’ancien président de Nouveler; il a été nommé par les administrateurs non institutionnels. Le groupe Canada inc. est représenté par deux administrateurs, dont l’un est également président d’ACM-Composites. Deux membres institutionnels siègent au nom d’H-Q CapiTech, Bertrand Legrand, vice-président R-D chez ECI, siège à titre d’administrateur et de cadre et enfin, Robert Guillemette, PDG d’ECI. Un vice-président d’Hydro-Québec assure la vice-présidence du conseil d’administration, mais n’a pas droit de vote, tout comme le vice-président aux ventes et marketing et le contrôleur du groupe qui y siègent à titre de cadres.

Les membres du conseil d’administration d’ECI sont choisis sur la base de nombreux critères, dont notamment l’adhésion aux valeurs du groupe et la possibilité d’accès à des réseaux publics ou privés utiles pour ECI. En plus de ces deux critères jugés primordiaux, d’autres facteurs interviennent dans la sélection comme, entre autres, la pertinence de l’expérience d’affaires de l’administrateur, sa connaissance du secteur d’activité, sa sensibilité aux intérêts et aux problèmes du groupe. « La responsabilité première des administrateurs… et ça, c’est mon point de vue personnel… c’est de veiller au bien-être de l’ensemble de l’entreprise et non seulement à celui des actionnaires », tient à préciser Robert.

Bien que le conseil d’administration d’ECI en soit à son premier mandat, Robert semble d’ores et déjà entretenir une préférence pour des administrateurs qui sont eux-mêmes des dirigeants ou des cadres supérieurs d’autres entreprises. Il estime que ceux-ci sont plus sensibles aux problèmes et aux difficultés de gestion que ceux qui proviennent d’autres horizons.

Le conseil d’administration doit apporter un éclairage sur les affaires de l’entreprise et assurer la cohérence de ses activités. Il ne doit pas devenir une chambre d’enregistrement des décisions prises par le dirigeant, ni s’ériger en structure de blocage au développement de l’entreprise. Ses attributions doivent être clairement définies de manière à ce qu’il joue le rôle de réflexion qui lui est dévolu en relation avec les orientations stratégiques de l’entreprise. Le conseil d’administration d’ECI se penche essentiellement sur des questions d’intérêt stratégique comme les plans d’acquisition du groupe, les nouveaux produits ou la pénétration de marchés segmentés. Cependant, certaines questions de management tactique ou qui sont du ressort du comité de direction sont parfois exposées au conseil d’administration pour avis et recommandations.

Le conseil d’administration se réunit quatre à six fois par an, plus quelques réunions ad hoc qui traitent de sujets bien précis comme, par exemple, l’étude d’un projet d’acquisition. Chaque séance dure de trois à quatre heures selon l’ordre du jour envoyé à l’avance aux membres. Ceux-ci reçoivent également un compte-rendu qui décrit l’évolution de la situation financière et l’activité du groupe. La réunion commence généralement par le suivi des recommandations et des décisions prises lors de la séance précédente ainsi que par la présentation de la situation passée et présente. L’autre moitié est consacrée à l’étude de projets futurs.

Le président du conseil d’administration reçoit une rémunération de 5 000 dollars par année plus un jeton de présence de 500 dollars par séance. Les administrateurs reçoivent, quant à eux, 3 000 dollars par année et un jeton de 500 dollars par séance. En outre, le groupe ECI peut à l’occasion recourir à d’autres modes de rétribution pour ses administrateurs externes; l’octroi d’options et le remboursement de certaines catégories de dépenses sont les choix les plus courants. Les administrateurs internes et les cadres ne sont pas rémunérés pour leur participation au conseil d’administration.

Même si le conseil d’administration ne se réunit que quatre à six fois par an, le président du conseil consacre au moins une journée de travail par semaine au groupe. Robert voit en Gérard Prévost un véritable mentor et entretient avec lui une relation fondée sur la coopération et le respect mutuel. Retraité d’Hydro-Québec, Gérard Prévost est un président de conseil chevronné. Sa présence à la tête du conseil d’administration d’ECI donne au groupe une image de crédibilité, de sérieux et de professionnalisme; elle facilite le tissage de nouvelles relations d’affaires ainsi que l’obtention de ressources complémentaires si nécessaires au groupe. Robert a appris à exposer les questions sensibles d’abord à son président du conseil avant de les soumettre aux autres administrateurs. Cela lui assure un appui précieux et lui évite l’embarras de celui qui est « pris au dépourvu ». C’est ce que certaines tribus d’Afrique du Nord appellent « manger l’ail par la bouche du lion ». Personne n’oserait lui dire « Ô! lion, tu sens l’ail ».

L'étude de cas complète
Vous appréciez cette étude de cas? Bénéficiez du cas complet incluant la section finale (1 page) et l’annexe (1 page) suivantes sur la boutique:
  • Au cours de ces deux années partagées
  • Annexe 1
Afin d’acheter l’étude de cas dans son intégralité, rendez-vous à cette adresse de la boutique evalorix
  1. Sauf indication contraire, les citations sont tirées d’une entrevue que Robert Guillemette a accordée aux auteurs le 21 août 2001.
  2. Les auteurs tiennent à remercier Joëlle Piffault ainsi que trois évaluateurs anonymes pour leurs conseils judicieux et leurs corrections.
  3. Ce cas a été produit grâce au soutien financier du CPHEC.
  4. Original Equipment Manufacturers.
  5. On peut consulter le site Internet du cégep de Saint-Jérôme à l’adresse suivante : www.cegep-st-jerome.qc.ca
  6. Organisation sans but lucratif.
  7. Document interne du groupe. Traduction libre.
  8. Document interne du groupe.