Rémi Marcoux et Transcontinental

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas relate la carrière de Rémi Marcoux, fondateur de Transcontinental en 1976 et président exécutif de son conseil d’administration. Rémi Marcoux appartient au club sélect des entrepreneurs qui ont bâti ce que les manuels d’histoire appellent dorénavant « Québec inc. ». D’une petite imprimerie de Ville Saint-Laurent achetée en 1976, Transcontinental est devenue le septième imprimeur en Amérique du Nord et le premier au Canada, ainsi que le quatrième groupe de presses écrites au pays. Ses activités s’étendent à l’ensemble de l’Amérique du Nord. Aux États-Unis, l’entreprise est un leader dans l’industrie du marketing direct, un segment en pleine croissance. Elle est également le plus important imprimeur au Mexique. Transcontinental compte, en 2006, plus de 14 000 employés et ses revenus ont été de 2,2 milliards de dollars en 2006.
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Fondateur de Transcontinental1en 1976 et président exécutif de son conseil d’administration, Rémi Marcoux appartient au club sélect des entrepreneurs qui ont bâti ce que les manuels d’histoire appellent dorénavant « Québec inc. ».
D’une petite imprimerie de Ville Saint-Laurent achetée en 1976, Transcontinental est devenue le septième imprimeur en Amérique du Nord et le premier au Canada, ainsi que le quatrième groupe de presse écrite au pays. Ses activités s’étendent à l’ensemble de l’Amérique du Nord. Aux États-Unis, l’entreprise est un leader dans l’industrie du marketing direct, un segment en pleine croissance. Elle est également le plus important imprimeur au Mexique. Transcontinental compte, en 2006, plus de 14 500 employés et ses revenus ont été de 2,2 milliards de dollars en 20062.

Tous les jours, nous sommes amenés à entrer en contact avec Transcontinental, l’entreprise familiale de Rémi Marcoux. Dès les premières lueurs du jour, les Québécois ont entre les mains une partie de la mission de Transcontinental, c’est-à-dire l’impression, avec le journal La Presse3 ou The Globe and Mail4, ou encore le quotidien américain The New York Times 5. Près de 600 000 Montréalais lisent chaque semaine le quotidien gratuit Métro dont Transcontinental est à la fois l’éditeur et l’imprimeur. C’est aussi Transcontinental qui a imprimé le dernier volume de la très populaire série Harry Potter pour le marché canadien; les Éditions Gallimard avait sélectionné l’entreprise québécoise pour imprimer le sixième et avant-dernier tome de la série, Harry Potter et le Prince de Sang-Mêlé. Puis, les lecteurs peuvent acheter une foule de magazines, dont Canadian Living, Elle Québec ou Elle Canada, Coup de Pouce, Décormag, Madame ou encore Style at Home qui font partie des 40 titres de magazines et de périodiques que Transcontinental édite. De plus, ce secteur comprend aussi toute une série de journaux locaux et régionaux de 150 titres qui rejoint plus de 2 millions de personnes par semaine. Plus récemment, en 2006, la Société des alcools du Québec (SAQ) choisissait Transcontinental pour la conception jusqu’au produit final du magazine Cellier, une publication haut de gamme sur le vin et les alcools fins.

Aux cordes de Transcontinental s’ajoute aussi le marketing direct, une plateforme qui couvre toute l’Amérique du Nord. Avec ce service, Transcontinental offre à ses clients des produits comme le publipostage direct, la gestion et le traitement de données, les campagnes de marketing personnalisées et multicanaux, l’impression de coupons, l’impression au laser de livrets ou de lettres personnalisées et encore plus. En outre, chaque semaine, comme dans plus de trois millions de foyers, on peut retrouver à nos portes le fameux petit sac blanc et bleu, le Publi-Sac, qui distribue plus de 60 millions de pièces publicitaires par semaine. Finalement, Transcontinental est aussi présent sur le Web avec une multitude de sites Internet qui ajoutent une valeur à ses diverses publications. À titre d’exemple, les internautes peuvent consulter les sites Les Affaires6 , Décormag7, recettes.qc.ca et trucsmaison.com. De leur côté, les annonceurs peuvent utiliser ces sites pour faire la promotion de leurs différents produits ou services.

Transcontinental a donc décidément diversifié sa gamme de services depuis 1976 alors que Rémi Marcoux spécialisait son entreprise dans l’impression de circulaires et de journaux de quartier. Le succès de son organisation s’est bâti notamment sur des valeurs qu’il incarne avec beaucoup de force encore aujourd’hui. Son succès est aussi sans doute dû à la vision qu’il a de l’avenir, à sa concentration, à sa discipline et à sa bonne stratégie. D’ailleurs, le sondage annuel des société les plus respectées du Canada, réalisé à la demande de KPMG par Ipsos-Reid, a élu Rémi Marcoux au quatrième rang des chefs de direction les plus respectés par leurs pairs au pays8. Et puis, il soulignera au passage que ses origines beauceronnes ne sont pas étrangères à la fibre entrepreneuriale qui l’anime et qui l’a porté vers le succès.

Une entreprise différente

Transcontinental a développé un modèle d’affaires unique basé sur la proximité des clients et l’anticipation de leurs besoins. Par ailleurs, sa stratégie de croissance est ciblée, à la fois sous l’angle des créneaux et géographiquement. L’objectif n’est donc pas d’être le plus gros mais le meilleur dans chacun de ses créneaux en Amérique du Nord. C’est le statut que l’entreprise fondée par Rémi Marcoux a déjà atteint dans deux créneaux à fort potentiel de croissance : le marketing direct et l’impression de journaux.

Mais une entreprise se distingue avant tout par ses valeurs. Rémi Marcoux l’a souvent confié : « Quand j’ai fondé Transcontinental en 1976, mon rêve était de diriger une entreprise calquée sur mes valeurs : le respect des gens et des partenaires, la passion du travail bien fait, un service aux clients au-delà de leurs attentes et la recherche de l’innovation sous toutes ses formes. »

Ces valeurs fondamentales n’ont pas changé depuis et ont été au cœur de l’identité de Transcontinental. Mais le petit atelier montréalais de 1976 avec sa trentaine d’employés et ses revenus annuels de trois millions de dollars est devenu une entreprise de 14 500 employés répartis au Canada, aux États-Unis et au Mexique, et dont les revenus ont atteint 2,3 milliards de dollars en 2006. Le défi est donc de s’assurer que ces valeurs, réactualisées à la lumière de la réalité économique du 21e siècle, continuent de servir de guide aux décisions et aux comportements quotidiens d’un bout à l’autre de l’entreprise.

Transcontinental a relevé ce défi grâce à ses projets d’affaires Horizon 2005, puis Évolution 2010.

Le résultat? Dans l’ensemble de l’industrie des communications en Amérique du Nord, Transcon-tinental apparaît de plus en plus comme une entreprise différente, aux yeux de ses actionnaires comme à ceux de ses clients ou de ses employés. Investir dans Transcontinental, en être le client ou y travailler, c’est être relié à une entreprise qui met au cœur de son modèle d’affaires la créativité et l’innovation, l’entrepreneurship, le jugement et la rigueur, le leadership, le professionnalisme et l’intégrité, ainsi que le respect des autres. Ce sont là les valeurs officielles de l’entreprise.

Chez Transcontinental, éthique et croissance vont également de pair. L’entreprise est reconnue pour sa solidarité sociale ou communautaire et son leadership en matière de régie d’entreprise au Canada.

Des origines beauceronnes

Rémi Marcoux est né dans le petit village de Saint-Elzéar en Beauce. Issu d’une famille de dix enfants, il a six frères et trois sœurs. Il grandit sur une ferme que son père, Ulric Marcoux, a pris en charge à la mort de son propre père, Arthur Marcoux. Le grand-père de Rémi Marcoux est mort jeune à l’âge de 41 ans à la suite d’une attaque d’appendicite. À cette époque, le père de Rémi Marcoux, Ulric Maroux, fait son cours classique, mais étant l’aîné, il doit abandonner les études qui lui plaisent énormément pour devenir le chef de la famille.

Toutefois, Ulric Marcoux ne se considère pas comme un cultivateur. Il est un intellectuel à la santé plutôt fragile. Alors que sa mère se remarie, il profite de l’occasion pour acheter la terre de son père et la revend quelque temps plus tard. Il souhaite s’établir dans le village pour ouvrir un magasin général. Pour Rémi Marcoux, le projet entrepreneurial de son père sera une source inépuisable d’exemples. Son père lui sert de modèle.

En 1945, mon père ouvre son propre magasin. Dans le village, il y avait déjà un magasin général de deuxième génération, mais comme mon père était un bon communicateur, près des gens, il aura rapidement du succès. Puis, il est ouvert et à l’écoute des besoins des gens. Ce que le consommateur voulait, mon père y répondait. Par exemple, avec l’électrification, mon père avait compris l’importance de vendre des radios, des laveuses, des appareils électriques, etc. Ce que son compétiteur n’avait pas fait. Bref, c’était un excellent vendeur9 .

Dans ce magasin général, on trouve de tout : des produits d’alimentation, de la quincaillerie, de la moulée pour les animaux de la ferme, des radios, des laveuses, des vêtements, de la machinerie agricole, et toute une série d’articles qui répondent aux besoins de la vie quotidienne. Mais outre ses talents d’entrepreneur, le père de Rémi Marcoux est aussi un développeur. Durant ces mêmes années d’après-guerre, il construit des écoles avec un associé. Par le fait même, il s’implique dans la commission scolaire de la paroisse, aussi dans la politique et dans la vie quotidienne de la communauté. Chez les Marcoux, on est libéral, alors que l’Union nationale10 régnait dans la Beauce, comme partout au Québec, nous raconte Rémi Marcoux.

On faisait partie d’une minorité de gens qui était libéraux. Il y avait bien quelques familles qui étaient libérales, mais la majorité votait pour l’Union nationale. Ça parlait souvent fort au magasin, mais c’était de bonne guerre puisque les cultivateurs du coin venaient souvent voir mon père pour qu’il leur écrive une lettre ou remplisse un formulaire pour envoyer au gouvernement. Mais durant les élections, ils lui tombaient sur la tête!

Ulric Marcoux ne travaille toutefois pas seul, car sa femme, Jeanne, l’aide beaucoup. D’ailleurs, pour Rémi Marcoux, ses parents représentent une combinaison parfaite. Son père, c’était l’optimiste, le vendeur, l’homme de projets et d’idées, alors que sa mère représente le côté pratique, celle perçoit les comptes. Il faut dire qu’Ulric Marcoux ne pense pas à ce genre de choses. Pour rire, Rémi Marcoux appelait sa mère « le petit général ». Elle contrôlait tout, à commencer par les dépenses.

Des valeurs sûres

Rémi Marcoux passe beaucoup de temps avec ses frères et sœurs au magasin général de ses parents. Il est pour ainsi dire élevé dans le magasin. Dès qu’il a des temps libres, il aide ses parents au magasin. Il fait des livraisons et diverses autres petites tâches. Et puis, il observe le travail et les façons de faire de son père.

Je dis souvent que j’ai appris mon métier instinctivement, par osmose. Et puis, je dois dire que mon père était un bon modèle pour moi. Il dirigeait sa famille dans la foi chrétienne et nous enseignait l’honnêteté et l’engagement au travail. C’était aussi un homme généreux qui s’impliquait beaucoup dans sa communauté. Pour lui, on devait avoir une sorte de sens de responsabilité communautaire. Il entretenait de bonnes relations avec les gens. Il faisait aussi preuve d’une grande intégrité et d’esprit de service. Il rayonnait même à l’extérieur de la paroisse parce que c’était un bon communicateur, un excellent vendeur.

Malheureusement, le père de Rémi Marcoux meurt à l’âge de 39 ans d’une thrombose. Ce triste événement change le cours de son histoire personnelle. Au moment de la mort de son père, Rémi Marcoux étudie au Collège de Lévis. Les études sont primordiales pour son père, c’est pourquoi Rémi Marcoux est inscrit au cours classique. Mais comme il le raconte, être sur les bancs d’école ne lui procure pas de plaisir. À 14 ans, après le décès de son père, Rémi Marcoux décide de terminer l’année en cours et il laisse tomber les études classiques. À l’automne suivant, il devient pensionnaire au Collège Sainte-Marie. Il y fait sa 10e et sa 11e année11. Ensuite, il quitte sa Beauce natale pour aller s’établir à Québec pour faire sa 12e année et son cours technique. Il étudie l’électronique et se spécialise en communications hautes fréquences. À l’époque, les radars jouent un rôle majeur. On construisait d’ailleurs la Mid-Canada12, un réseau de détection par radar, et la télévision commence à apparaître dans les foyers québécois. Rémi Marcoux se dit qu’il y a de l’avenir dans ce secteur. Il devient technicien en électronique.

À la même époque, sa mère, Jeanne Marcoux, vend le magasin général et achète une maison. Pour faire vivre sa famille, elle travaille aussi comme modiste et couturière. Jeanne Marcoux ne possède pas une fortune, mais elle administre bien les avoirs familiaux. C’est une femme économe et d’organisation, dira Rémi Marcoux; et elle réussira à bien élever ses dix enfants. Rémi Marcoux a un frère qui est avocat, un autre qui est comptable agréé, et un, sociologue. Elle travaille fort et fait tout pour que ses enfants obtiennent des bourses d’études et des emplois d’été.

Réorientation

Les études terminées, Rémi Marcoux travaille à Saint-Pascal-de-Kamouraska, dans la région du Bas-Saint-Laurent, pour un entrepreneur qui développe un réseau de câblodistribution. Il s’y établit pour quelques années et quitte la région pour aller s’installer à Montréal. Comme il est spécialisé dans les communications hautes fréquences, Rémi Marcoux décroche un emploi au ministère de la Défense nationale. Il collabore beaucoup avec des militaires qui sont souvent anglophones. Cette expérience le fait réfléchir et Rémi Marcoux découvre alors qu’il ne souhaite pas poursuivre sa carrière professionnelle comme technicien. Cet emploi aura cela de bon pour lui, dira-t-il. Mais comme il a besoin d’un revenu, il demeure en poste et s’inscrit aux cours du soir, trois fois par semaine, à l’École des hautes études commerciales (HEC Montréal). L’École est alors située sur la rue Viger et Rémi Marcoux s’y plaît énormément.

J’aimais ça aller aux HEC. C’était exigeant et j’y consacrais beaucoup de temps. J’étudiais la fin de semaine. Les HEC ont été une étape importante dans ma vie13. J’appréciais l’environnement surtout à cause des relations qu’on pouvait avoir avec les individus. Puis, j’aimais aussi les travaux d’équipe. J’ai souvent travaillé avec un gars dont le nom de famille était Payette. Il était très minutieux, studieux et on s’entendait bien. Je crois que c’était par contre plus lui qui m’aidait que moi. Ce que j’aimais de tout ça, c’est qu’on se fixait des objectifs et qu’on faisait tout pour y parvenir. On voulait passer notre année, c’était important. Ça prend des objectifs pour réussir. Et ça demeure encore important pour moi aujourd’hui.

Au terme des trois années de cours, Rémi Marcoux quitte la Défense nationale pour effectuer le stage de cinq années requis pour obtenir son diplôme et le titre de c.a. (comptable agréé). Rémi Marcoux est alors engagé dans un petit bureau de comptables de la rue Sherbrooke, Lacourse et Lamarre. Il apprécie ce travail; la comptabilité est une science exacte expliquera-t-il. Il a la satisfaction de voir les résultats immédiatement.

La comptabilité, j’ai aimé ça. Ça balançait ou ça ne balançait pas. Dans ce sens-là, j’avais du plaisir à faire mon travail. Mais je n’ai pas fait carrière dans ce domaine, j’avais besoin de plus. Mais le stage m’a beaucoup apporté. On avait toutes sortes de clients, des petits, des moyens, des gros. La vérification comme telle nous permettait de porter un jugement sur l’entreprise, de mieux la connaître et puis d’essayer de voir ce qui ne marchait pas ou ce qui marchait dans cette organisation. C’était l’apprentissage par compagnonnage parce que j’avais l’occasion aussi parfois d’interagir avec les dirigeants de ces entreprises. Après deux années, j’ai été embauché par un bureau beaucoup plus important, aujourd’hui nommé KPMG.

Durant ce stage, Rémi Marcoux est amené à faire de la vérification comptable chez Quebecor14. Il y passe énormément de temps et voit régulièrement Pierre Péladeau15, président-fondateur et chef de la direction de l’entreprise. Il aime être en contact avec cet homme qui fut l’un des premiers à vouloir prendre sa place dans la communauté d’affaires et montrer que les Québécois étaient capables de faire quelque chose, explique Rémi Marcoux.

Au milieu des années 1960, alors que j’étais encore à la Défense nationale, il y avait beaucoup de discussions de société. C’était le réveil du nationalisme et on parlait d’indépendance. Moi, je suis devenu nationaliste en travaillant pour le gouvernement. Avant ça, je n’avais pas cette sensibilité, car chez nous dans ma paroisse, au collège, ce n’était pas un problème, mais lorsque tu vis dans un milieu différent… Puis, j’ai eu l’impression d’être traité de citoyen de seconde classe. Et, il y a eu le livre de Marcel Chaput16, le livre Égalité ou Indépendance17 de Daniel Johnson. Et moi, j’étais beaucoup dans cette mouvance et mon expérience à la Défense nationale me permet de prendre conscience de notre situation. Lorsque j’ai fait de la vérification comptable chez Quebecor, je voyais que Pierre Péladeau était aussi de cette mouvance des années 1960 et je voulais en faire partie. Et j’appréciais monsieur Péladeau. Il y avait beaucoup d’effervescence sociale, politique, culturelle. On sortait de la grande noirceur… C’était la naissance de la Révolution tranquille.

Pierre Péladeau remarque Rémi Marcoux qui passe souvent dans les bureaux de Quebecor. Le stage de Rémi Marcoux n’est pas encore tout à fait terminé chez KPMG, mais Pierre Péladeau veut avoir Rémi Marcoux dans ses bureaux. Il se cherche un contrôleur pour les Messageries Dynamiques18 . Les deux entreprises s’entendent et Rémi Marcoux complète son stage aux Messageries Dynamiques. L’année suivante, il passe ses examens à HEC Montréal et reçoit son diplôme de comptable agréé en 1969.

Quebecor et les Messageries Dynamiques

Rémi Marcoux, engagé chez les Messageries Dynamiques, occupe le poste de contrôleur. Peu de temps après son arrivée, le directeur général fait une dépression et quitte ses fonctions. Pierre Péladeau engage une firme de chasseurs de têtes pour trouver un remplaçant. Rémi Marcoux prendra le poste par intérim jusqu’à ce que l’on trouve quelqu’un.

Ça faisait quelques mois que je prenais en charge les tâches de directeur général sans qu’on ait trouvé un remplaçant pour le poste. Puis, à un moment, je suis allé voir monsieur Péladeau pour m’informer du processus de sélection. Il m’a répondu qu’il ne cherchait plus de directeur pour les Messageries Dynamiques puisque c’était moi! Ça s’est donc passé comme ça. J’avais à peine 30 ans et j’étais directeur général. Je gagnais 11 000 $ et j’ai oublié de faire réajuster mon salaire.

Rémi Marcoux prend très au sérieux le mandat qui lui est confié. Son prédécesseur avait misé énormément sur l’implantation d’un système informatique plutôt que sur les êtres humains. Le climat avec les employés n’est pas à son meilleur et Rémi Marcoux décide de mettre tous ses efforts sur les relations humaines. Il aborde d’abord l’évaluation du personnel et devra mettre à pied plusieurs personnes en place dans l’organisation. Rémi Marcoux souligne qu’à cette époque, la réputation des Messageries Dynamiques n’est pas très bonne et cela est dû en grande partie à la mauvaise sélection du personnel. Rémi Marcoux y remédie en faisant de meilleurs choix, en donnant des formations appropriées et en fournissant un uniforme de travail. Désormais, tous les agents distributeurs porteront un habit bleu avec une étiquette les identifiant aux Messageries Dynamiques. L’objectif était d’avoir des professionnels pour un travail de professionnel.

La distribution, c’est un élément très stratégique pour une société d’édition, mais le choix du personnel l’est tout autant. Lorsque je suis arrivé, il y avait trois frères qui travaillaient pour l’entreprise et c’était des fiers-à-bras qui imposaient un peu leurs méthodes. Ce n’était pas ce genre d’agent que je voulais. Je les ai alors renvoyés tous les trois. Il y en a un qui m’a fait des menaces; il voulait m’envoyer au fond du fleuve. Je lui ai répondu que j’avais six frères et que si j’allais au fond du fleuve, lui aussi s’y retrouverait avec moi! Ça jouait dur, mais après leur départ, on a vu la différence. Aujourd’hui, je ne serais pas prêt à faire la même chose, mais c’était une autre époque et j’étais jeune.

Les résultats ne se font pas attendre. Rapidement, Messageries Dynamiques fait des gains par rapport à ses concurrents. L’entreprise ne distribue plus uniquement les publications de Quebecor, mais parvient aussi à signer des contrats de distribution, notamment avec des éditeurs français. Rémi Marcoux retrouve aussi la confiance des clients de l’entreprise, c’est-à-dire les dépositaires. Il fait en sorte que l’on sache que chez Messageries Dynamiques, on respecte les clients. Messageries Dynamiques sera la première société de Quebecor à faire un million de dollars de profits.

Rapidement, Rémi Marcoux gagne la confiance de Pierre Péladeau. L’homme voit comment les méthodes de gestion de Rémi Marcoux sont efficaces. Cette confiance gagnée, Rémi Marcoux constate que Pierre Péladeau lui donne énormément de latitude et il peut agir aisément. Il se trouve alors, en tant que directeur général, au centre de l’action. Il interagit avec les éditeurs, les distributeurs et a une influence notable au niveau de l’impression. Les affaires vont bien et Quebecor procède à une restructuration de son organisation. Pierre Péladeau veut que Rémi Marcoux devienne vice-président aux opérations, un poste qu’il venait de créer. Il hésite un peu et accepte finalement. Ce nouveau poste l’amène à se déplacer énormément. Il quitte le lundi matin et fait le tour des activités en passant entre autres par Val-d’Or et Toronto. Il est de retour le jeudi soir et n’est au bureau à Montréal que le vendredi. Rémi Marcoux, père de trois enfants, se trouve à être très peu présent à la maison.

Un nouveau départ

Au début de 1974, Rémi Marcoux amorce une réflexion. Il veut être davantage qu’un salarié chez Quebecor. Il souhaite devenir partenaire dans une entreprise ou avoir sa propre entreprise. Il amorce des discussions avec Pierre Péladeau, mais ils ne parviennent pas à s’entendre. Rémi Marcoux sent qu’il n’a plus sa place au sein de cette organisation. La décision qu’il prend alors est loin d’être impulsive, même s’il ne sait pas encore ce qu’il fera après. Le 4 juin 1975, Rémi Marcoux quitte les Messageries Dynamiques et il a tout un avenir à dessiner. L’expérience chez Quebecor et les bonnes relations qu’il a entretenues avec Pierre Péladeau auront été riches en enseignement.

J’ai eu le plus bel été de ma vie! J’ai pu construire une piscine dans la cour de ma maison, je suis allé à la pêche et je me disais qu’au mois de septembre, j’allais prendre une décision concernant mon avenir. Je n’étais pas inquiet, mais ma femme oui, car je n’avais pas de fond de pension chez Quebecor. Mais je n’étais pas inquiet pour demain. J’ai toujours eu confiance en moi et su que j’allais pouvoir gagner des sous. D’ailleurs, les premières années avec Transcontinental, j’avais quatre dollars de dette pour un dollar de valeur nette et je dormais paisiblement. Pour moi, l’argent n’a jamais été un facteur, une motivation en soi. Je me disais que si je faisais un bon travail que j’aimais, l’argent allait forcément venir un jour. Et ça s’est confirmé en cours de route.

Septembre se pointe le bout du nez et les feuilles ne tardent pas à rougir dans les arbres. Dans la tête de Rémi Marcoux, un projet se dessine : il veut acquérir une entreprise. Son entreprise. Et pas n’importe laquelle; il veut une entreprise calquée sur ses valeurs. Il cherche aussi dans un domaine qu’il connaît désormais très bien : l’édition, l’impression ou la distribution.

Trans-Continental devient Transcontinental

En septembre 1975, Rémi Marcoux se lance dans sa recherche d’entreprise. Il acquiert d’abord un petit atelier de composition, D.S.C., avec un partenaire. Comme il n’a pas beaucoup de capital, cinq amis lui font un prêt de 5 000 $ chacun, somme qu’il avance également. Rémi Marcoux achète ainsi 75 % de l’atelier de composition d’une trentaine d’employés. L’entreprise ne se porte pas bien et Rémi Marcoux identifie rapidement les difficultés et les problèmes à résoudre. Aussi, évalue-t-il le personnel en place et leurs conditions de travail. Pour Rémi Marcoux, la qualité des hommes s’avère essentielle pour le bon fonctionnement d’une organisation. Toutefois, les relations ne vont pas bien avec son associé et il lui achète la tranche de 25 % des parts restantes. Seul à la barre de son atelier, il met en place un système de redressement efficace et l’entreprise devient vite rentable.

La même année et sur le même boulevard, Rémi Marcoux fait l’acquisition de l’imprimerie Trans-Continental. À cette époque, le nom de l’entreprise s’écrit en deux mots. La jeune imprimerie est aussi en difficulté.

L’imprimerie Trans-Continental avait été fondée en 1973 par le beau-frère de monsieur Péladeau, monsieur Lemieux, qui mourra subitement au mois de mai 1975. C’est son beau-fils qui prendra la relève. L’homme n’a pas d’expérience; c’est un jeune notaire et l’entreprise perd un client important. Elle fait donc face à des difficultés financières. Moi, je connaissais bien ce secteur et cette imprimerie à cause de mon poste chez Quebecor. Et puis, j’avais développé de bons contacts et d’excellentes relations avec les fournisseurs de papier. Ces fournisseurs étaient impliqués comme créanciers importants dans cette imprimerie. Un de ces fournisseurs est venu me voir pour que j’agisse en tant que consultant. Il voulait que j’évalue la situation. Les créanciers souhaitaient vendre afin de récupérer le plus d’argent possible. J’ai parlé avec plusieurs intervenants de l’industrie, mais personne ne voulait se porter acquéreur de cette entreprise en difficulté. C’est alors que je me suis dit que je pourrais faire une offre.

Rémi Marcoux s’entend alors avec la succession de monsieur Lemieux et la libère des engagements que l’ancien président avait pris personnellement. Pour les créanciers, il s’agit de la meilleure solution, nous raconte Rémi Marcoux. Ils n’allaient pas perdre la face et ils avaient confiance; Rémi Marcoux allait redresser l’imprimerie et la rendre rentable à nouveau. Rémi Marcoux et les fournisseurs de papier signent une entente qui convient aux deux parties. Entre-temps, le 20 novembre 1975, l’imprimerie doit fermer ses portes. Une centaine d’employés se retrouvent à la rue. La transaction est signée le 3 décembre de la même année et en janvier 1976, on rouvre l’imprimerie.

Pour cette nouvelle acquisition, Rémi Marcoux n’est toutefois pas seul; il s’associe avec Claude Dubois et André Kingsley, deux anciens collègues de travail. Ensemble, ils spécialisent l’imprimerie dans l’impression de circulaires et de journaux de quartier. Ils font aussi preuve d’innovation en perfectionnant l’impression en couleurs sur papier journal et sur papier bleached groundwood (un papier journal plus blanc et de meilleure qualité) toujours en utilisant le procédé sans sécheur19 . Le nouveau départ de l’imprimerie est marqué par la signature d’un premier contrat avec les magasins Zellers qui fait toujours partie, encore aujourd’hui, de la liste des clients de Transcontinental. Les affaires vont aussi très bien pour les nouveaux propriétaires puisque déjà la première année, les revenus d’exploitation s’élèvent à 2 900 000 $. L’année suivante, on double les revenus avec des entrées de 5 200 000 $. En 2006, les revenus d’exploitation de Transcontinental étaient de 2,3 milliards de dollars. La suite de l’histoire de Transcontinental s’avère aussi particulièrement remarquable. Transcontinental possède aujourd’hui une soixantaine d’imprimeries au Canada, aux États-Unis et au Mexique, plus de 160 journaux locaux et régionaux, une quarantaine de magazines, une douzaine de centres de distribution du Publi-Sac au Québec, en plus de nombreuses entités numériques.

Une vision et toujours des valeurs

Dès ses débuts aux Messageries Dynamiques, Rémi Marcoux fait preuve de vision. Il met en œuvre son sens pratique et son jugement rapide d’observation pour établir une stratégie d’ensemble pour l’entreprise. Lorsqu’il acquiert deux entreprises en difficulté en 1975, il démontre à nouveau ses capacités de visionnaire. Rémi Marcoux explique son flair ainsi :

Lorsque j’ai acheté mes deux entreprises, il faut dire que je connaissais bien ce domaine. J’avais aussi eu l’occasion de beaucoup voyager avec Quebecor et de développer des contacts précieux. J’avais notamment rencontré un gars à Chicago qui avait développé une imprimerie de circulaires. Et cet homme m’avait expliqué qu’il y avait de l’avenir dans ce domaine. Claude Dubois s’y connaissait aussi beaucoup et j’avais validé cette information auprès de lui avant de me lancer. Il était d’accord. Puis, il faut aussi dire que nous étions au début d’un cycle d’un produit. On avait un produit qui répondait à un besoin. La circulaire, c’est le meilleur véhicule côté coûts/avantages. Il nous fallait tout simplement rendre la circulaire accessible à plus de monde. On devait développer la distribution de masse. La circulaire devait aussi être plus attrayante, c’est pour ça qu’on s’est spécialisé et qu’on a fait l’achat d’équipements modernes. En 1978, nous avons aussi eu une occasion fantastique. Plusieurs journaux, dont La Presse, Montréal Matin et Le Soleil, étaient en grève. Plusieurs clients se sont retrouvés sans véhicule publicitaire. On a alors gagné beaucoup de clients, et on s’est mis à distribuer nous même en créant une société de distribution du jour au lendemain. C’est à ce moment que sont nés les Messageries Publi-Maison et le Publi-Sac.

Rémi Marcoux s’inspire alors de Pierre Péladeau, qui avait profité de la grève de La Presse pour fonder le Journal de Montréal en 1964 (et Le Journal de Québec en 1967). Rémi Marcoux souligne comment le journal était « un peu tout croche » au début, mais il répondait à un besoin. Lorsque la grève s’est terminée, Pierre Péladeau s’est acharné à développer ses deux journaux malgré les réticences de certains conseillers. Les deux journaux sont devenus par la suite de très grands succès et sont aujourd’hui au premier rang dans leur marché respectif.

Rémi Marcoux explique aussi la réussite de Transcontinental par sa discipline. Aucun chèque ne sortait ou ne rentrait dans l’entreprise sans qu’il n’ait fait un contrôle et suivi les activités. Il ajoute aussi que son stage comme vérificateur ne lui a pas nui. Il avait alors eu l’occasion de discuter avec des propriétaires d’entreprises et des cadres et de découvrir ce qui fonctionnait ou pas dans leur organisation.

Parfois je pense à ça, et je crois qu’il y a des avantages à être né dans une petite paroisse et de connaître les familles. Aujourd’hui, lorsque l’on veut embaucher quelqu’un, tu ne le connais pas, tu ne connais pas ses antécédents, etc. Il faut que tu prennes des références. Alors que quand tu es né dans une petite paroisse, tu connais les mentalités, puis tu connais les valeurs de chacune des familles. C’est le fils d’Untel, ça c’est des gens laborieux, c’est des gens honnêtes, c’est des gens généreux. Et j’ai appris beaucoup à porter un jugement sur la valeur des gens. Puis au départ, pour ton entreprise, tu as la bonne personne à la bonne place. Et j’ai toujours fait attention à ça. Donc ça, c’est une des clés de mon leadership. Quand je suis rentré aux Messageries, c’est ça que j’ai fait, j’ai changé des cadres, j’ai changé des agents, etc. Je ne cherchais pas nécessairement des gens avec des diplômes, mais des individus avec des valeurs. Ça a toujours été très important pour moi.

Encore aujourd’hui, Rémi Marcoux participe au processus de sélection des nouveaux candidats pour les postes de cadres ou de direction chez Transcontinental. Il pose beaucoup de questions sur les valeurs de l’individu, de sa famille. Il croit que cela peut avoir un effet important sur l’entreprise. Et c’est aussi un moyen pour lui de découvrir une personne. Il apprécie aussi tout particulièrement les candidats qui s’engagent dans leur communauté. On doit avoir des objectifs personnels, et tenter de faire en sorte de rendre le monde un tout petit peu meilleur, et c’est la responsabilité de chaque individu, nous dira-t-il. Ce processus lui permet aussi d’identifier les gens qui s’intégreront le plus facilement à l’entreprise et à sa culture.

D’autres clés de succès

Chez Transcontinental, nous demandons à nos dirigeants d’être des leaders, c’est-à-dire de partager la vision de l’entreprise avec leur équipe, de faciliter l’innovation et le changement autour d’eux, et, enfin, de mobiliser leurs gens, de les encadrer et de communiquer avec eux sur une base continue. C’est ainsi qu’année après année, notre réussite est le résultat de centaines de petits gestes quotidiens posés par l’ensemble de nos employés en équipe, soudés par les mêmes valeurs et partageant la même culture d’amélioration continue20 .

D’emblée, Rémi Marcoux ne passera pas sous silence que la réussite de l’entreprise est la conséquence de la formation d’une bonne équipe de départ avec Claude Dubois et André Kingsley. Le partage des tâches était clairement défini, spécifie-t-il. Pour sa part, Rémi Marcoux se charge de l’administration générale. Au sujet de Claude Dubois, Rémi Marcoux raconte comment il fut un excellent marketeur, c’est-à-dire qu’il connaît bien les techniques et les méthodes basées sur la connaissance des besoins de nos clients et des structures utilisées pour développer les ventes de leurs produits. De son côté, André Kingsley représente le meilleur vendeur que Rémi Marcoux ait connu. Le partage des fonctions est basé sur les forces de chacun dans un esprit de respect mutuel.

De plus, l’équipe développe dès les premiers pas en affaires une confiance partagée. Il y avait tout de même un grand risque à acquérir une entreprise en difficulté. Comme ils n’ont pas d’argent, ils partagent la propriété. Rémi Marcoux en détient 51 %, les deux autres associés actionnaires se partagent la tranche de 49 % restante. Ensemble, ils déterminent qu’il y a un marché intéressant dans la circulaire et se fixent un objectif commun : ils ont dix ans pour bâtir une entreprise qui aura un chiffre d’affaires de 100 millions. Ils transformeront l’entreprise en société ouverte par la suite. En neuf ans, ils surpassent leur objectif avec un chiffre d’affaires de 108 millions de dollars. En novembre 1984, Transcontinental s’inscrit à la Bourse de Montréal et devient une société ouverte. En 1985, c’est la Bourse de Toronto qui accueille la Société. Concentrés sur leurs objectifs, les dirigeants y ont mis toute leur énergie et y sont parvenus.

La distribution représente aussi un facteur clé de succès dans ce type d’entreprise. Aujourd’hui, Transcontinental offre un service complet : de la conception du dépliant publicitaire à sa distribution. Mais sans la distribution, Rémi Marcoux croit que Transcontinental ne serait pas la société ouverte qu’elle est actuellement.
La distribution, c’est capital. Si j’avais à recommencer aujourd’hui l’entreprise, je m’acharnerais encore davantage sur le développement d’un réseau national pour servir nos clients. Si on a 60 % du marché des circulaires aujourd’hui, c’est justement parce qu’on a développé ce réseau au Québec et, par l’intermédiaire d’une société de courtage, dans le reste du Canada. On se devait d’offrir un tel service à un client comme Sears, d’un bout à l’autre du pays, avec des délais de livraison très courts. Je mettrais davantage d’insistance sur mon réseau de distribution si c’était à recommencer. On l’a fait au Québec, mais ceux qui possèdent des réseaux de distribution élargis ont le pouvoir. Ça commande le reste. Je l’avais vu chez Quebecor.
Puis aussi, j’ai toujours tenté de demeurer avant-gardiste en matière de technologies et on a encore cette réputation. En 1981, en pleine récession, j’ai fait l’achat de deux des quatre premières presses de 21 pouces développées par des Américains. J’ai payé jusqu’à 22 % d’intérêt, mais ça valait le coup parce que cette presse utilisait 7,5 % de moins de papier pour la même couverture. Donc moins de pertes. J’avais alors un avantage technologique. J’ai fait la même chose à Toronto. Des concurrents de cette ville voulaient venir jouer dans mes plates-bandes. Mais étant le premier à utiliser cette nouvelle technologie, nous avons eu beaucoup de succès. Puis, on est allé s’établir dans l’Ouest canadien. La technologie a donc eu une influence majeure dans le développement de Transcontinental.

Rémi Marcoux soulignera aussi au passage l’apport de sa conjointe. C’est elle qui s’est chargé, nous racontera-t-il, de l’esprit de famille, de l’éducation des enfants. La latitude qu’elle a donnée à Rémi Marcoux dans la réalisation de ses projets fut donc bénéfique. Rémi Marcoux se souvient combien les journées étaient longues les premières années.

Les lendemains d’une entreprise familiale

Pour ma part, c’est avec beaucoup d’enthousiasme que j’ai entrepris mon nouveau rôle de président exécutif du conseil. En plus de la gestion du conseil dont les responsabilités sont de plus en plus grandes, je continue à superviser les grandes orientations stratégiques de la Société et à jouer un rôle de conseiller auprès de Luc21. et de son équipe de direction. Il va sans dire que j’en profite également pour me ressourcer par la lecture, la participation à des forums nationaux ou internationaux, des visites industrielles et des rencontres régulières avec nos partenaires d’affaires. Cette position à la fois de proximité des grands enjeux auxquels fait face Transcontinental et de recul actif par rapport à ses activités quotidiennes m’a amené, au cours de la dernière année, à renouveler ma réflexion au sujet de notre avenir. Comme vous allez le constater, cette réflexion, que j’aimerais maintenant partager avec vous, s’inscrit dans la continuité avec notre passé tout en ouvrant sur quelques voies de développement prometteuses où nous sommes d’ailleurs déjà engagés22 .

Alors que nous étions dans le vaste bureau de Rémi Marcoux au 33e étage de la Place Ville Marie au cœur du centre-ville de Montréal, jamais il n’a été question de retraite. Mais Rémi Marcoux songe par contre à la pérennité de l’entreprise et une chose est sûre : il ne vendra pas l’entreprise à des intérêts américains et les actionnaires le savent. Pour l’avenir, il souhaite plutôt une certaine continuité, que ses enfants demeurent au sein de l’organisation. Mais pas à n’importe quel prix; chacun d’eux doit faire ses preuves. Une étape à la fois. Déjà, ils ont tous les trois de bonnes formations de base.

Nathalie, l’aînée, a étudié en Ontario puis à l’université McGill en arts. Elle a par la suite fait son baccalauréat aux HEC et elle est comptable agréée. Elle a été longtemps dans l’entreprise, mais elle a choisi aujourd’hui de s’occuper de ses trois enfants. Elle est responsable de notre société de gestion familiale. Son conjoint travaille chez Transcontinental à titre de vice-président à l’impression de courts tirages – Québec. Isabelle, ma seconde fille, a étudié aux États-Unis (Phillips Exeter Academy) et à l’université McGill où elle a obtenu un B.A. avec majeures en Sciences politiques et Économie de même qu’un baccalauréat en droit. Isabelle s’est jointe à Transcontinental en 1997 et a successivement occupé les fonctions de conseillère juridique, de directrice du Service de la gestion des acquisitions et, depuis mars 2004, de vice-présidente au développement de la Société. Outre les dossiers de fusions et d’acquisitions, elle est responsable du processus de planification stratégique de Transcontinental. Elle est également membre du Comité de direction. Enfin, elle a été nommée vice-présidente du conseil d’administration au début de l’année 2007. Elle est ambitieuse et est passionnée au travail. Elle grandit dans l’entreprise qu’elle respecte beaucoup. Son conjoint travaille également chez Transcontinental. Il est président d’un de nos deux secteurs d’impression. Pierre, mon fils, a un cheminement différent. Après son baccalauréat en théologie à l’université de Sherbrooke, je lui ai proposé d’aller travailler dans l’un de nos journaux à Repentigny. Après ce stage à Repentigny, il a pris en charge un petit journal dans le quartier du Plateau Mont-Royal et il en a fait un succès. Il avait trouvé sa voie. Il est alors allé faire une maîtrise en journalisme à l’université North Western à Chicago. Il a adoré et il a travaillé après à Washington un an pour Bloomberg. Par la suite, il a été journaliste deux années au Hamilton Spectator. Aujourd’hui, il est responsable de toutes nos publications économiques, à titre de vice-président aux publications économiques de Médias Transcontinental. Il aime l’édition, il est curieux et son travail est très apprécié. C’est un gars d’équipe, un rassembleur. La famille est donc très présente chez Transcontinental.

Tranquillement, les membres de la famille Marcoux font leur place dans l’entreprise et prendront la relève de leur père lorsque celui-ci n’aura plus autant de plaisir qu’actuellement à se lever le matin pour se rendre au travail. Parce que Rémi Marcoux aime profondément ce qu’il fait et est fier de l’entreprise qu’il a développée avec les années.

Rendre à la communauté

Rémi Marcoux se qualifie de coureur de fond. Il se décrit comme un être modeste et humble qui sait partager son succès avec ses collègues. Transcontinental lui a apporté argent, pouvoir et influence. Ces trois choses, il préfère s’en servir pour réaliser des projets, cela lui donne une capacité d’agir. Avec sa conjointe, ils tentent autant que possible de s’engager dans la communauté et pour tous les deux, il est important de soutenir des projets qui leur tiennent à cœur. Cela peut se faire par des dons, comme à l’Hôpital Sainte-Justine de Montréal, à l’Hôpital de Montréal pour enfants ou à l’Institut de cardiologie de Montréal. Cette année, Rémi Marcoux co-préside aussi la campagne de financement de Centraide. Transcontinental aide aussi de nombreuses universités à Montréal, dont HEC et l’UQAM. De plus, une chaire de recherche à HEC Montréal porte le nom du couple Marcoux : la Chaire de gestion des arts Carmelle et Rémi-Marcoux23 . Rémi Marcoux siège d’ailleurs au comité-conseil de la Chaire fondée en 1991. Ces actions visent aussi de façon plus large à créer un milieu de vie intéressant à Montréal. En soutenant financièrement des organismes montréalais, il contribue, selon lui, au prestige de la ville et à son rayonnement. Tout comme le faisait son père, à son époque et à sa manière, pour le petit village de Saint-Elzéar en Beauce.

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  1. www.transcontinental.com.
  2. Extrait du curriculum vitæ de M. Rémi Marcoux.
  3. Le journal La Presse est un quotidien montréalais détenu par Gesca. www.cyberpresse.ca.
  4. Quotidien torontois – www.theglobeandmail.com. En 2005, Transcontinental a prolongé le contrat d’impression jusqu’en 2015 pour le marché de l’Ontario.
  5. En 2005, Transcontinental a obtenu un contrat de 10 ans pour l’impression de ce journal pour l’Ontario et le nord de l’État de New York. Transcontinental devient alors le premier imprimeur canadien à imprimer The New York Times, un des plus presti­gieux quotidiens au monde. www.thenewyorktimes.com (Source : Historique de Transcontinental 1975-2006).
  6. www.thenewyorktimes.com
  7. www.decormag.com.
  8. La firme Ipsos-Reid a mené 263 entrevues de septembre à novembre 2004 auprès des principaux PDG au Canada. Le choix des personnes nommées repose sur les critères suivants : vision de l’Avenir, concentration, discipline ou bonne stratégie, résultats financiers, bilan général, valeur créée pour les actionnaires et au chapitre des investissements.
  9. Sauf indication contraire, les citations de Rémi Marcoux proviennent d’une entrevue accordée aux auteurs le 22 mars 2007.
  10. L’Union nationale est une formation politique créée en 1935 par Maurice Duplessis et qui détiendra le pouvoir durant 24 ans au Québec. Maurice Duplessis sera premier ministre de 1936 à 1939 et de 1944 à 1960. Puis les libéraux de Jean Lesage défont l’Union nationale et sont au pouvoir de 1960 à 1966, alors que Daniel Johnson, puis Jean-Jacques Bertrand de l’Union nationale reprennent le contrôle de l’Assemblée nationale de 1966 à 1970. En 1989, le directeur général des élections retire l’autorisation au parti politique d’exister. La formation politique a accumulé trop de dettes et est incapable de redresser la situation. Le parti de Maurice Duplessis aura eu une existence de 50 années.(Source : http://archives.radio-canada.ca/IDC-0-17-1343-8046-10/index_souvenirs/politique_economie/fin_union_nationale)« Au Québec, un parti politique demeure autorisé tant qu’il acquitte ses factures dans un délai raisonnable, paie ses intérêts chaque année, produit les rapports demandés par la Loi électorale et présente au moins vingt candidats à chaque élection. »(Source : idem)
  11. Secondaire 3 et 4.
  12. La ligne radar du réseau Mid-Canada a été érigée et exploitée entre 1955 et 1965 par le ministère fédéral de la Défense natianale. Elle se composait de 98 postes radars répartis le long du 55e parallèle, dont 17 étaient situés en Ontario. L’entreprise se trouvait à Fort Albany, près de la Baie James.
    (Source : http://www.ene.gov.on.ca/envision/env_reg/ea/french/EAs/midcanada_fr.htm)
  13. En juin 2003, HEC Montréal a remis à Rémi Marcoux un doctorat honoris causa.
  14. « Quebecor est une société de communication présente en Amérique du Nord, en Europe, en Amérique latine et en Inde. Elle exploite ses activités par l’entremise de filiales actives dans les domaines de l’imprimerie commerciale, la câblodistribution, les journaux, la télédiffusion, la musique, les livres et la vidéo loisir, les télécommunications d’affaires, le marketing interactif et les portails Internet. » (Source : www.quebecor.com)
  15. « Né à Montréal le 11 avril 1925, Pierre Péladeau a été président-fondateur et chef de la direction de Quebecor inc. jusqu’à son décès, le 24 décembre 1997. Diplômé en droit de l’Université McGill et en philosophie de l’Université de Montréal, Pierre Péladeau, un temps attiré par le milieu artistique, entreprend plutôt une carrière dans le monde de l’édition en se portant acqué­reur de l’hebdomadaire Le Journal de Rosemont, en 1950. En 1965, il fonde Quebecor inc., une entreprise de communication qui s’étendra dans l’édition de journaux (Le Journal de Montréal, 1964; Le Journal de Québec, 1967), d’hebdomadaires, de magazines et de livres, en même temps que ses ramifications atteignent le secteur de l’imprimerie. En 1987, il procède à l’acqui­sition de la papetière Donohue, afin de mieux maîtriser toutes les étapes de la production imprimée et de poursuivre l’intégration verticale qu’il a fixée comme objectif à son entreprise. Au fil de nombreuses acquisitions à compter de la fin des années 1980, Quebecor deviendra aussi le premier imprimeur commercial canadien et prendra la deuxième place, sur ce marché, aux États-Unis. À la suite de la fusion d’Imprimeries Quebecor et de World Color Press complétée en 1999, la Compagnie devient l’une des plus grandes entreprises d’impression commerciale du monde. En homme d’affaires avisé, Pierre Péladeau aura jeté les bases de ce qui allait bientôt devenir le deuxième groupe de presse du Canada. Il aura contribué à élargir les synergies créatrices entre les composantes de Quebecor, grâce à l’acquisition d’un réseau privé de télévision, TQS, et en ouvrant la voie à de nouveaux moyens de communication dans le multimédia. » (Source : http://www.quebecor.com/Quebecor/PierrePeladeau.aspx)
  16. Marcel Chaput (1918-1991) Homme de science et politique : Chimiste de carrière, Marcel Chaput est congédié de son emploi en 1961 à cause de ses positions politiques. Il travaille alors au gouvernement fédéral et est en faveur de l’indépendance du Québec. Cette même année, il publie un livre, Pourquoi suis-je un séparatiste?. Avec André d’Alllemagne, il fonde en 1961 la Rassemblement pour l’indépendance nationale (RIN) qu’il quitte en 1962 pour créer le Parti républicain du Québec (PRQ). (Source : http://bilan.usherbrooke.ca/bilan/pages/biographies/443.html)
  17. Publié en 1965, ce livre a été écrit par l’ancien premier ministre du Québec, Daniel Johnson, de 1965 à 1968, date à laquelle il meurt soudainement en plein mandat. Dans ce livre, l’auteur explique sa conception de la place du Québec dans la Confédé­ration canadienne et revendique une plus grande autonomie pour la province.
    (Source : http://bilan.usherbrooke.ca/bilan/pages/biographies/131.html)
  18. « Messageries Dynamiques est le premier distributeur de quotidiens, de magazines et d’autres médias imprimés au Québec, sur les marchés francophones des autres provinces canadiennes et en Floride. Elle rejoint quelque 250 000 foyers et 15 000 points de vente au détail. Par sa participation dans Groupe de presse Dynamique, elle distribue aussi des imprimés en langue anglaise au Québec dans plus de 600 points de vente. Enfin, NetMedia distribue des encarts, des circulaires et des échantillons de produits de porte en porte. » (Source : http://www.quebecor.com/LeisureEnternainment/Distribution.aspx)
  19. Source : Historique de Transcontinental.
  20. Extrait du discours de Rémi Marcoux à l’Assemblée des actionnaires en 2005.
  21. Il s’agit de Luc Desjardins à qui on a confié la direction quotidienne de Transcontinental.
  22. Extrait du discours de Rémi Marcoux à l’Assemblée des actionnaires en 2005.
  23. http://www.gestiondesarts.com/.