La Coopérative Just Us! Coffee Roasters

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas traite d’entrepreneurship, de stratégie marketing et de coopérative de travailleurs à travers la situation de la coopérative Just Us qui, suite à la crise financière de l’automne 2008, doit élaborer un plan de marketing pour la prochaine année afin de mieux utiliser les ressources de l’organisation. Cette tâche est confiée à Pauline qui vient tout juste d’être promue directrice marketing et des ventes de la coopérative.
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Vous pourrez trouver une version PDF de cette étude de cas ainsi que les notes de cours pédagogique qui l’accompagnent à cette adresse de la boutique evalorix

Au terme d’une autre journée de travail bien remplie, Pauline assistait à un cinq-à-sept en son honneur. Elle n’en revenait pas que sa première rencontre avec Jeff et Debra Moore remonte à plus de deux ans déjà. Elle se souvenait fort bien du sentiment qu’elle avait éprouvé le 17 novembre 2008, son premier jour de travail comme gérante des cafés-bistrots Just Us!. Jusqu’à ce qu’elle se joigne à l’entreprise, elle avait eu une carrière prometteuse comme chef de marque au sein d’une grande multinationale. Sa décision de travailler dorénavant pour cette coopérative de travailleurs et de mettre à profit son diplôme d’une grande école de commerce et ses sept années d’expérience de travail avait alors ravi Jeff et Debra au plus haut point.

Les résultats furent très positifs : elle avait trouvé un travail dans lequel elle pouvait réellement s’épanouir et où ses efforts étaient grandement appréciés, comme le soulignait justement Tom, le nouveau président-directeur général qui avait succédé à Jeff, parti en semi-retraite, à l’occasion d’un toast :

Pauline, au nom de vos collègues et en mon nom personnel, j’aimerais d’abord vous féliciter. Nous sommes très satisfaits de ce que vous avez accompli comme gérante des cafés-bistrots. La concurrence dans notre secteur d’affaires est vive et sans votre apport, Just Us! ne serait pas aujourd’hui dans la même position. J’aimerais aussi annoncer officiellement qu’à compter de demain, vous serez responsable de toutes les activités de marketing et des ventes de Just Us!. Debra et moi estimons que vous êtes prête à assumer ces fonctions, compte tenu de votre excellent travail. Et après avoir passé plus de deux ans avec nous, vous avez une bonne idée des défis qui vous attendent. Mais assez parlé pour ce soir, l’heure est venue de célébrer. À votre succès, Pauline!

Pauline leva son verre tout en songeant à la rencontre de travail avec Tom, Debra et Christine, la nouvelle gérante des cafés-bistrots, qui devait avoir lieu le lendemain matin, soit le mercredi 5 janvier 2011. Sans trop exagérer, il était apparent que Pauline avait la tête qui bourdonnait. Elle avait fait sienne la devise de l’entreprise : « Just Us!, plus qu’une marque, une idéologie. » Elle savait que les enjeux auxquels Just Us! était confrontée, tant dans le secteur des cafés-bistrots que dans celui de la vente et la distribution des produits équitables (et biologiques), découlaient de la nature unique de ce créneau commercial en pleine croissance1. Elle voulait simplement faire de son mieux en élaborant le plan de marketing le plus créatif qui soit pour les cafés-bistrots Just Us!.

Les Moore et Just Us!, une entreprise en évolution

Les Moore

C’est animés de valeurs éthiques que Jeff et Debra Moore ont articulé leurs vies professionnelles, l’un et l’autre ayant été fort actifs dans bon nombre d’organismes voués au développement social et communautaire dans les provinces maritimes2. Et c’est également motivé par ces mêmes valeurs que Jeff entreprit un voyage qui devait changer sa vie et également celle de nombreux complices dans les années qui suivirent son périple en 1995. Les rencontres avec des paysans et petits producteurs indépendants à Cuba, au Mexique et au Guatemala lui auront confirmé la justesse de sa démarche; de ses contacts personnels naquirent des relations d’affaires à la source de l’entreprise qui vit le jour.

Just Us! Coffee Roasters Co-operative Limited

Just Us! Coffee Roasters (JUCR) fut incorporée sous la Loi sur les coopératives le 7 mars 1996, sous l’impulsion de ces deux entrepreneurs; c’était la première fois au Canada qu’un torréfacteur de café adoptait ce modèle d’entreprise. Pour Jeff et Debra, il allait de soi que la vision de Just Us! devait s’énoncer ainsi : « Être un chef de file au Canada atlantique3 ayant adopté un modèle durable d’entreprise appartenant à des travailleurs, tout en donnant l’exemple, à l’échelle locale et mondiale, en vue de créer un monde meilleur4. » Afin de rendre cette vision opérationnelle, Just Us! identifia des valeurs d’entreprise qu’elle estimait en harmonie avec celles des clients visés : justice5, coopération, inclusion, intégrité, viabilité, qualité et excellence. Pour ce qui est de la mission de l’entreprise, Jeff et Debra ne pouvaient faire une déclaration plus convaincante : « La planète et les individus avant les profits6. »

Just Us! se donna des objectifs d’affaires de trois types : 1) participer au développement économique et social de petits producteurs provenant de différents pays dans le monde; 2) créer des emplois locaux et renforcer la culture de coopération et d’entraide parmi ses employés; et 3) être au service des consommateurs canadiens en leur offrant des produits biologiques de qualité tout en les sensibilisant à une cause qu’elle croit juste.

À cela, il faut ajouter que Just Us! voulait tenter par tous les moyens possibles d’être une entreprise respectueuse de l’environnement : d’abord, en s’efforçant d’utiliser des sources d’énergie verte pour son site de production et ses différents cafés-bistrots; ensuite, en incitant ses gestionnaires à choisir des moyens de transport peu énergivores; finalement, en privilégiant l’achat local pour les différents intrants nécessaires à ses activités, lorsque c’est possible.

Il ne faudrait pas passer sous silence la création en 2005 de JUDES, une société de développement et d’éducation rattachée à Just Us! dont la mission est de sensibiliser les Canadiens aux bénéfices du commerce équitable, pierre angulaire pour un développement international harmonieux.

Jeff, Debra et Just Us! ont été récompensés pour tous ces efforts, car on leur a décerné plusieurs prix et distinctions au fil des années, autant pour souligner leur sens de la responsabilité sociale et leurs collaborations communautaires7 que pour reconnaître leur excellence en affaires.

Un organigramme qui change

Au tout début, les affaires de Just Us! reposaient sur les épaules de peu de gestionnaires et d’employés. Le développement des affaires et l’organisation de la production relevaient de Jeff, et Debra assurait la direction des opérations quotidiennes et des finances. Mais, très rapidement, l’entreprise évolua, de même que son organigramme. L’entreprise compte plus de 70 employés répartis sous six fonctions administratives à la fin de l’exercice financier de 2010 (voir l’annexe 3).

Les responsabilités de Debra incluent encore celle des finances de l’entreprise, à laquelle se sont ajoutées celles des relations avec les travailleurs et de la gestion des systèmes et processus d’affaires. Christine, qui vient tout juste d’être embauchée comme gérante en remplacement de Pauline, a la responsabilité des quatre cafés-bistrots Just Us!; en fait, son poste implique la supervision des chefs d’équipes affectés à chacun d’eux. Austin, en tant que « directeur-café », est responsable de la chaîne d’approvisionnement pour l’ensemble des produits importés; il est donc appelé à voyager dans plusieurs pays afin de créer et perpétuer de bonnes relations d’affaires avec les producteurs. Neil est le responsable des opérations telles que la torréfaction du café, l’emballage et la préparation des commandes pour la livraison. Finalement, Staya, en tant que responsable de JUDES, est amenée à participer au déploiement de la mission de Just Us!.

Lorsque Just Us! n’a pas les moyens ou l’expertise technique, une partie des opérations est donnée en sous-traitance. Il en est ainsi pour la fabrication du café soluble, l’ensachage des thés, sucre et cacao livrés en vrac, et la fabrication de certaines des barres de chocolat.

Deux divisions à l’œuvre

L’idée de diviser les opérations de Just Us! en deux secteurs d’affaires avait fait surface quelques années auparavant, principalement afin de pouvoir suivre les résultats des ventes de plus près. C’est Debra qui avait proposé de considérer les cafés-bistrots Just Us! comme des clients internes (sous l’appellation division des cafés-bistrots) et tous les autres acheteurs comme des clients externes (sous l’appellation division de la distribution). Ainsi, ces deux divisions devenaient des centres de profit, « un intrant nécessaire à la croissance de l’organisation, même si on est une coop », disait Debra. Toutefois, elle savait fort bien qu’autant l’une que l’autre de ces divisions devenaient, jusqu’à un certain point, des concurrentes pour la vente au détail des produits Just Us!. Aussi, savoir gérer le tout, sans créer trop de conflits, était-il crucial.

Une nouvelle place pour Pauline

Sa récente promotion à un poste nouvellement créé de directrice du marketing et des ventes bousculait l’organigramme et la façon de faire de Just Us!. Elle était maintenant aux commandes des deux divisions de Just Us!. Elle devenait ainsi responsable de la gamme de produits, des communications de la coopérative, des activités événementielles tenues dans les cafés-bistrots (spectacles, conférences, activités-bénéfice, etc.) et de la détermination des prix de vente et des promotions effectuées en cours d’année pour l’ensemble des produits. Elle devenait aussi responsable des activités de marketing et de vente tant auprès des grossistes et détaillants des produits Just Us!, que ce soit des chaînes de supermarchés ou des épiceries fines, qu’auprès des trois cafés-satellites universitaires, des cafés indépendants offrant uniquement des produits Just Us!, et d’autres cafés-bistrots et restaurants offrant, en tout ou en partie, les produits Just Us!. Enfin, elle devenait également responsable des activités de commerce électronique et postal et des événements spéciaux tenus notamment dans les églises, universités, bureaux d’affaires. Bien que cela puisse sembler curieux, c’était la première fois qu’un plan de marketing pour les cafés-bistrots serait écrit et présenté formellement au comité de gestion. Le document serait étudié lors de la réunion du comité de gestion du 19 janvier.

L’arrivée de Tom, le nouveau PDG

Jeff avait annoncé, il y a quelques mois, qu’il prendrait une semi-retraite anticipée. Après un processus de recherche en vue d’identifier les meilleurs candidats, Tom fut choisi pour sa grande expérience dans le domaine alimentaire pour le remplacer. Il avait aussi impressionné le comité de sélection lors de l’entrevue finale; il voyait en Just Us! une compagnie avec des assises solides et un potentiel énorme et il voulait participer à sa croissance.

Objectif croissance, mais des enjeux de taille

Avec la croissance de la demande dans les créneaux de marché des produits équitables et biologiques, la concurrence provenait de plusieurs nouveaux entrants, des cafés-bistrots déjà établis se tournant vers ces produits. Aussi, il ne fallait pas se surprendre que plusieurs joueurs importants dans le domaine de la distribution alimentaire, tels les Loblaws, Sobeys et autres supermarchés de ce genre, aient développé leurs propres marques de produits équitables et biologiques pour préparation à la maison. Pour Pauline, la concurrence pour la division des cafés-bistrots venait donc de tous azimuts.

Les données de ventes totales de JUCR démontraient une augmentation d’année en année, au grand soulagement de Pauline (voir l’annexe 4). Toutefois, les ventes des quatre cafés-bistrots avaient plafonné récemment (voir l’annexe 5). La crise financière de 2008 aux États-Unis s’était étendue partout dans le monde et avait provoqué une récession sévère; l’économie canadienne en avait subi les contrecoups et le secteur de la restauration comptait une large part d’entreprises en difficulté. En analysant la situation de près, Pauline voyait bien la variation des ventes des cafés-bistrots, causée, selon elle, par une baisse d’activités touristiques dans la région.

Pauline avait en tête plusieurs questions :
• Comment redresser les ventes de nos cafés-bistrots? Est-il possible d’envisager d’attirer de nouveaux clients? Si oui, qui et comment? Sinon, pourquoi, compte tenu du fait que Second Cup prévoit ouvrir 130 nouveaux cafés-bistrots selon son plan de développement8?
• Est-il temps de considérer un changement concernant notre positionnement (« Le troisième lieu, l’endroit de prédilection pour la dégustation d’un café en dehors de la maison et du travail! ») et de proposer une nouvelle expérience pour les clients actuels et potentiels? Après tout, les cafés-bistrots The Wired Monk offrent des produits alcoolisés! Et le Trident de même que le Coburg offrent des livres usagés!
• L’offre de produits doit-elle être reconsidérée? Pourtant, les menus ont été revus en profondeur il y a un an et il me semble qu’on a procédé à des changements importants. Comment Christine va-t-elle réagir? L’obligation d’offrir des produits avec des ingrédients biologiques et, autant que possible, provenant de producteurs locaux, est-elle plus une contrainte qu’un avantage commercial? Est-il temps de revoir cette approche?
• Il me semble qu’il y a un essoufflement du côté des activités culturelles dans nos cafés-bistrots. Alors, pourquoi d’autres cafés-bistrots ont-ils développé la même formule afin d’attirer des clients? Dois-je proposer à Tom de supprimer le poste de Sarah et ainsi économiser son salaire et l’investir autrement, dans des promotions avec des rabais substantiels pour les étudiants, un bon segment de marché pour le Café Wolfville et le Café Spring Garden? Ou utiliser la publicité de façon beaucoup plus dynamique?
• Bien que nos cafés-bistrots offrent gratuitement la connectivité Wi-Fi, pourquoi n’ont-ils jamais été reconnus comme les endroits les plus agréables à Halifax pour ce service? Combien de clients par jour perdons-nous au profit des concurrents? Et combien sur le plan des ventes? Devrait-on couper ce service et investir autrement l’argent épargné?
• Pourquoi ne pas acheter et fusionner aux nôtres les trois cafés-satellites des universités et ainsi augmenter le chiffre d’affaires de la division? Pour 2011, cela réglerait le problème de croissance du chiffre d’affaires, alors qu’attendons-nous?
• S’il est impossible d’acquérir ces cafés-satellites, faudra-t-il ouvrir de nouveaux cafés-bistrots pour compenser la stagnation du chiffre d’affaires? Peut-être serait-il même possible d’acheter un café-bistrot indépendant et le convertir à la marque Just Us!? Par exemple, celui de Public Gardens?
• Et pour le budget de marketing de 2011, combien demander et quels arguments présenter à Tom? Et, avec cet argent, comment mettre en valeur nos cafés-bistrots? Le Café Grand-Pré notamment, notre vaisseau amiral?

Où trouver un café-bistrot Just Us!?

Tom était ravi de l’atmosphère qui régnait dans les cafés-bistrots. Chacun d’eux avait été conçu comme un endroit de vie sociale et communautaire, le fameux « troisième lieu 9 ». Chacun avait son style, le choix ayant été fait de ne pas standardiser leur design et, au contraire, de tenter de l’harmoniser à leur clientèle.

Au-delà de l’atmosphère, Just Us! avait gagné quelques prix, dont celui du meilleur café selon le site web The Coast en 2008. Les baristas10 de Just Us!, tout comme l’équipe de gestion, étaient très fiers des résultats obtenus. Une formation assidue des employés était une condition sine qua non de cette réussite.

À Halifax. Les cafés-bistrots situés à Halifax sont le Café Barrington et le Café Spring Garden, appellation qui correspond aux noms des deux rues sur lesquelles ils ont ouvert leurs portes. Plus particulièrement, le Café Barrington est situé tout près de lieux touristiques et du centre des affaires. Sa clientèle est composée à la fois d’hommes et de femmes en route pour le travail ou en pause pour le lunch. Il y a aussi un nombre important de touristes qui y prennent une pause au gré de leurs visites des différents sites touristiques localisés à quelques minutes de marche. Compte tenu de sa clientèle, les heures d’ouverture du Café Barrington sont différentes de celles des autres cafés-bistrots (voir l’annexe 6). Pour sa part, le Café Spring Garden est situé tout près d’un grand parc public, dans un très bel édifice victorien de trois étages, dont on s’est inspiré pour créer son style. Sa clientèle est diversifiée, composée à la fois d’étudiants, de résidents du quartier et des environs ainsi que de touristes. Différents événements culturels sont présentés, et les murs du café servent de lieux d’exposition pour des peintres de la communauté. Tout récemment, de petits travaux de rénovation ont permis l’addition de quelques tables; on a aussi remodelé l’espace extérieur afin d’ajouter une terrasse.

À Wolfville. Le café-bistrot situé à Wolfville fut le deuxième à ouvrir, à la suite d’une entente de partenariat avec le cinéma local11. Le comptoir de service rayonne à même le vestibule du cinéma et des tables sont placées dans une salle attenante. Il y a possibilité d’ajouter des tables lors d’événements importants dans le foyer du cinéma. Situé près de l’Université Acadia, il est achalandé en différents moments de la journée, comme en témoignent ses heures d’ouverture. La clientèle est à la fois constituée d’étudiants et de résidents; l’été, les touristes ont l’occasion d’apprécier les différents produits offerts.

À Grand-Pré. Le Café Grand-Pré est localisé à même le siège social de l’entreprise et de l’usine de torréfaction; en plus, JUDES y a installé un musée des produits équitables. C’est le café-bistrot qui offre le plus large assortiment de cafés, thés, chocolats et autres produits pour emporter. Tout comme le Café Wolfville, il offre un menu assez élaboré, pour les petits déjeuners ou le lunch, en plus d’un assez large éventail de mets à emporter (voir l’annexe 7). Il est situé sur une route nationale et est visible pour les gens en provenance ou en direction d’Halifax, la capitale de la province. De plus, le stationnement est très grand et peut accommoder des véhicules de tous genres, ce qui facilite son accès. Bref, sa situation géographique lui confère un avantage indéniable.

Des cafés-bistrots concurrents en grand nombre

Le temps avait également fait son œuvre, le nombre de cafés-bistrots semblables à Just Us! ayant explosé au Canada.

La situation concurrentielle directe des cafés-bistrots de Wolfville et Grand-Pré avait inquiété Pauline du temps où elle était responsable de la gestion de ces établissements. Il en était de même pour Christine. Bien qu’aucun concurrent direct ne soit installé tout près du Café Grand-Pré, il y avait tout de même un nombre assez important de restaurants dans les environs offrant un choix de mets et de cafés et thés de qualité. Dans le cas du Café Wolfville, les propriétaires d’un café-bistrot concurrent fort sympathique et convivial, situé à quelques pas de distance, tenaient des soirées animées (musique et autres) dont l’entrée était libre, les spectateurs étant encouragés à faire l’achat d’une consommation sur place. De plus, d’autres restaurants offraient des produits de café, thé et infusion, et Just Us! agissait comme fournisseur pour certains d’entre eux.

Toutefois, pour Christine, le dossier majeur était celui des cafés-bistrots d’Halifax, où un nombre important de concurrents avaient pignon sur rue, qu’ils soient indépendants ou membres d’une chaîne, grande ou petite.

D’emblée, il lui était facile de remarquer la présence de la chaîne de restaurants Tim Hortons, tant à cause du nombre élevé de succursales qu’à cause des annonces et des panneaux publicitaires omniprésents. Cette chaîne de restaurants offrait des beignets et repas légers, en salle à manger ou pour emporter, et son produit d’appel était le café, décliné en plusieurs parfums et « Toujours frais », comme son slogan commercial le mentionnait depuis longtemps. C’était du café-filtre qui était servi et non des cafés préparés par un barista. Bien que le positionnement de cette chaîne, la plus importante dans son domaine en Nouvelle-Écosse, se situait à des années-lumière de celui de Just Us!, Christine était d’avis que Pauline ne devait pas ignorer les efforts faits par ses gestionnaires en vue de polir la réputation de leur entreprise dans le marché. Ses différentes initiatives, qu’elles soient sociales, communautaires ou sportives, savaient rejoindre de nombreux consommateurs sensibles à ses causes. Cette chaîne avait lancé un programme d’affaires connu sous le nom de « Notre partenariat de café12 », voyant l’importance de la tendance que prenait le commerce équitable dans ce domaine. Il était possible de choisir parmi six restaurants Tim Hortons à proximité des cafés Just Us! à Halifax.

Comme autre concurrent, il y avait la chaîne de cafés-bistrots Second Cupmd et ses quelque 340 succursales au Canada. Avec ses quatre commerces en franchise dans la région d’Halifax, dont un situé sur la rue Spring Garden, donc tout près de celui de Just Us!, Second Cup pouvait satisfaire les besoins de clients voulant avoir un produit de qualité; en effet, 24 cafés de sources certifiées équitables, selon l’association Rainforest Alliance, étaient offerts aux consommateurs. La chaîne offrait aussi des thés préparés selon des recettes uniques ainsi que des boissons de spécialités; toutefois, le menu culinaire n’était en rien comparable à celui offert dans les cafés-bistrots Just Us!. La chaîne Second Cup pouvait compter sur 35 années d’expérience dans le domaine de la préparation des boissons à base de café, ce qui lui permettait d’offrir une promesse d’un café parfait, à tout coup13. Enfin, il était possible pour les consommateurs de magasiner en ligne sur son site web.

StarbucksTM, avec plus de 1000 points de vente corporatifs au Canada, était un autre concurrent de taille. Cette chaîne comptait 13 points de service dans la province de la Nouvelle-Écosse, dont huit dans la région métropolitaine d’Halifax. Un café-bistrot Starbucks était ainsi situé tout près du Café Spring Garden et un autre tout près du Café Barrington. Les cafés-bistrots Starbucks offraient également un menu culinaire, toutefois un peu moins étendu que celui des cafés Just Us!14 . L’offre de cafés, thés et infusions de cette chaîne, dont certains produits qualifiés équitables selon l’organisme Fairtrade International, était variée; toutefois, les consommateurs n’avaient pas accès à une offre de produits biologiques comparable à celle de Just Us!. Certains des produits Starbucks étaient distribués dans les grandes chaînes d’alimentation en Nouvelle-Écosse et le site web de l’entreprise étant transactionnel, il était possible d’acheter et de faire livrer les produits à domicile. Le sens communautaire de cette entreprise était valorisé dans ses communications et il était mis en pratique à l’aide de programmes sociaux et environnementaux.

Pauline et Christine ne devaient certainement pas minimiser l’impact concurrentiel des cafés-bistrots indépendants ou de ceux appartenant à de petites chaînes locales, semblables à Just Us!. La région métropolitaine d’Halifax en comptait plusieurs, ce qui ajoutait à la pression commerciale ressentie dans ce secteur. Fait à ne pas négliger, certains de ces cafés-bistrots concurrents s’approvisionnaient auprès de la coopérative.

Certains noms de ces concurrents venaient rapidement en tête, tel le Trident Booksellers & Café, en exploitation depuis 1992, et situé à quelques pâtés de maisons des deux cafés-bistrots Just Us!. En plus d’offrir des cafés et thés de spécialité ainsi que des pâtisseries, le Trident avait un élément distinctif, soit l’offre de livres usagés.

Il y avait aussi le café-bistrot The Java Factory Roasting Company, qui se trouve dans le quartier historique d’Halifax. Ce café-bistrot offrait des cafés certifiés équitables et biologiques. Leur site web n’étant pas opérationnel, la vente par correspondance n’était pas une option.

Steve-O-Reno’s Cappuccino, avec son fameux sandwich-bagel Egg-O-Reno pour le petit déjeuner, était un concurrent sérieux à considérer, d’autant que ce café-bistrot offrait un menu élaboré à partir d’ingrédients biologiques. Doté d’une seule succursale, bien localisée entre les deux cafés-bistrots Just Us!, il se devait d’être sur le radar de Pauline et Christine, d’autant qu’il s’était vu décerner le prix du meilleur café (expresso et régulier) par le site web The Coast, en 2009.

The Wired Monk, une chaîne de cafés-bistrots provenant de l’Ouest canadien, avait depuis peu une franchise en activité à Halifax. Localisé dans le secteur touristique et des affaires, assez près du Café Barrington, ce café-bistrot offrait des cafés équitables et biologiques. De plus, le menu culinaire était semblable à celui de Just Us!, mais rien n’indiquait que les ingrédients utilisés étaient biologiques ou provenaient de producteurs locaux. Ayant les permis requis, ce café-bistrot offrait de la bière, du vin et des spiritueux. The Wired Monk avait gagné le prix « Meilleur endroit pour le Wi-Fi » (The Coast) deux années de suite, soit en 2009 et 2010.

Présent dans le paysage d’Halifax depuis 1938, Java Blend Coffee Roasters était un autre café-bistrot indépendant qui offrait du café équitable, mais seulement depuis 1999. Il était localisé à une bonne distance de marche des deux cafés-bistrots Just Us!. Java Blend s’était vu décerner le prix du meilleur café expresso et régulier (The Coast) en 2010; Just Us! était arrivée au second rang, suivie de près par Steve-O-Renos’Cappucino. Coburg Coffee House offrait des cafés équitables et biologiques et avait installé un rayon d’échange de livres usagés, à la manière du Trident. Il offrait un service de traiteur, mis en évidence dans le site web. Ce café-bistrot tenait des activités culturelles de façon régulière. Il était localisé non loin des deux cafés Just Us!.

Une autre chaîne locale, Uncommon Grounds, A Coffee House, avec trois succursales, dont deux permanentes et une ouverte seulement d’avril à octobre (dans Public Gardens, à côté du Café Spring Garden), offrait des menus de boissons et de mets dans une atmosphère moderne, se qualifiant elle-même de « café urbain ». Ses cafés-bistrots offraient des cafés équitables ainsi qu’un service de traiteur. Étant arrivée dans ce marché depuis peu, cette chaîne avait dû fermer une de ses succursales en 2010. Uncommon Grounds s’était vu attribuer le prix de « Meilleur endroit Wi-Fi » en 2008 (The Coast).

Finalement, le café-bistrot Two If By Sea devait être pris en compte dans le paysage commercial, même s’il avait pignon sur rue à Dartmouth, ville située sur l’autre rive, en face d’Halifax. Offrant un menu intéressant, dont leurs fameux croissants au beurre, ce café se qualifiait d’éthique plutôt que d’équitable. Ainsi, une relation commerciale mutuellement avantageuse à long terme était établie avec de petits producteurs, sans toutefois être avalisée par des organismes de certification. Pauline avait appris que les entrepreneurs à la tête de ce petit café-bistrot avaient des visées sur Halifax, afin d’y ouvrir une succursale. Il n’était pas du tout loufoque de croire que ce serait chose faite d’ici une année, selon cette dernière.

Les raisons du succès de Just Us!

Selon Tom, les cafés-bistrots Just Us! avaient réussi à s’implanter et à se tirer assez bien d’affaire au cours des années principalement pour quatre raisons.

La première était le concept retenu : Just Us! fut le premier torréfacteur à n’utiliser que des grains de café équitable au Canada. Les cafés Just Us!, comme tous les autres produits vendus par l’entreprise, proviennent de ce type de commerce. De plus, ils sont toujours biologiques, en ligne avec la mission environnementale de Just Us!, et, ils sont reconnus comme étant ceux de la meilleure qualité et de la plus grande fraîcheur sur le marché. Les gens de la région sont extrêmement fiers de ces choix de positionnement, qui comptent pour beaucoup dans la bonne réputation de l’entreprise. Just Us! est d’ailleurs fière d’avoir été sélectionnée parmi les cinq finalistes du concours de l’entreprise de l’année 2010, organisé par la Chambre de commerce d’Halifax15.

La deuxième raison était le sens du timing : Just Us! était arrivée bien avant la mode des cafés-bistrots et également avant les grandes tendances des produits équitables et biologiques. En fait, Just Us! avait été l’instigatrice de l’une et de l’autre de ces tendances au Canada.

La troisième raison tenait au menu offert, consistant en des plats faits à partir d’ingrédients de qualité, et à un service convivial. C’était d’ailleurs une des responsabilités de Christine de maintenir ce niveau de qualité et d’engouement pour une nourriture reconnue fraîche et savoureuse, peu importe qu’elle provienne des cuisines des cafés-bistrots ou de leurs sous-traitants.

Enfin, le succès des cafés-bistrots reposait aussi sur le fait que chacun d’eux avait un chef d’équipe attitré, le plus souvent un employé qui avait obtenu une promotion au fil des ans. Tous les employés avaient à cœur la philosophie de Just Us! et en partageaient les valeurs. L’objectif ultime du personnel de service dans chacun des cafés-bistrots était de s’assurer qu’au-delà de la satisfaction que retiraient les clients de leurs visites et de leurs achats, ceux-ci repartaient avec le sentiment d’avoir partagé une cause commune.

Le marketing en action

À son arrivée comme gérante des cafés-bistrots en 2008, Pauline avait apporté avec elle son lot d’expériences en marketing. D’emblée, elle avait observé que les investissements publicitaires étaient trop peu élevés, mais elle savait fort bien que c’était davantage à cause du manque de temps et de savoir-faire qu’en raison d’une mauvaise volonté. D’ailleurs, alors que Jeff disait ne pas hésiter à l’idée d’engager des sommes plus importantes en publicité, Debra, de son côté, avait manifestement fait valoir que la situation devait changer et dit avoir confiance en la créativité de Pauline. C’est ainsi que le budget publicitaire passa d’un maigre 7 000 $ en 2008 à 20 000 $ en 2009 et 2010.

Le plan média de 2010 (voir l’annexe 8) avait été pratiquement le même que celui de l’année précédente, avec des placements publicitaires dans deux quotidiens importants de la province (voir l’annexe 9 pour un échantillon d’annonces publicitaires). À ces placements s’ajoutaient de la publicité dans des magazines d’affaires et universitaires ainsi que de la publicité sur les lieux de vente, à l’aide de panneaux intérieurs et extérieurs. Des activités promotionnelles avaient eu lieu tout au long de l’année, et celles-ci suivaient le même modèle d’année en année, depuis pratiquement le début de Just Us! en affaires. À l’initiative de Pauline, les médias sociaux avaient été ajoutés aux initiatives de communication, mais leur utilisation était limitée à une simple présence en ligne. Aucune création de communautés d’intérêts n’avait été planifiée pour les différents réseaux sociaux investis, surtout parce que Pauline n’avait pas eu le temps d’en faire une gestion efficace.

La lancée communicationnelle dont Just Us! avait bénéficié gratuitement depuis sa création grâce à des articles élogieux dans les journaux et à des entrevues télévisuelles ou radiophoniques de Jeff et Debra avait nettement ralenti. Le temps ayant fait son œuvre, Just Us! était toujours un modèle d’entreprise fort louangé et sa récolte de prix prestigieux n’avait pas tari, mais les médias ne faisaient plus nécessairement paraître de longs articles à son sujet. Pauline voyait bien que ce ralentissement pouvait représenter une perte de milliers de dollars en publicité rédactionnelle, mais elle comprenait fort bien que les choix éditoriaux des médias aient changé. « Il faudrait certainement de nouvelles initiatives sociales ou même commerciales pour raviver la flamme des journalistes », se disait-elle. Quelles initiatives devait-elle mettre en place pour optimiser ce dossier? Le mince budget accordé avait toujours été une contrainte, mais ce raisonnement ne s’appliquait pas automatiquement dans le cas de la publicité rédactionnelle.

Les activités culturelles et événementielles avaient toujours leurs places dans les cafés-bistrots, surtout au Café Spring Garden et au Café Wolfville. Le Café Grand-Pré participait à cet effort en accordant une grande place au musée du commerce équitable.
Le mandat

Après avoir pris soin de lui demander comment elle se plaisait dans ses nouvelles responsabilités, Tom tomba dans le cœur du sujet. Pauline l’écouta sans l’interrompre.

« Pour l’instant, il faut que tu te concentres sur le plan de marketing de la division des cafés-bistrots, car le comité de gestion l’attend d’ici peu. Je sais que c’est une grosse commande que tu as entre les mains. La division de la distribution va bien, les ventes ont même triplé dans les dernières années. Ce serait bien de connaître une augmentation des ventes aussi élevée pour celle des cafés-bistrots. Cependant, j’insiste sur le fait qu’il faut respecter notre identité et même l’affirmer haut et fort! Nous sommes une coopérative de travailleurs et notre mission est de participer au développement d’un monde meilleur chez nous et aussi auprès des producteurs qui sont nos partenaires, et dont certains sont même devenus des amis. Nous avons une culture d’entreprise. Nous avons une image commerciale et à cause de cela nous avons une bonne base de clients. Ce n’est pas le temps de songer à une expansion ou à des changements trop radicaux. Il nous faut consolider notre assise et développer nos affaires. Je ne m’attends pas à des miracles et je veux bien t’aider dans cette perspective de développement viable. Dis-moi comment? Y a-t-il quelque chose que je puisse faire immédiatement? »

Pauline saisit la balle au bond… « Justement, Tom, il y a bien un ou deux sujets qui me préoccupent. Cette mission d’entraide et cette préoccupation d’offrir la meilleure qualité constituent, pour moi, notre marque commerciale. Et si tu veux en mesurer le rendement, je dirais qu’elles valent autant que les ventes que nous réalisons année après année. Just Us! a réussi sans trop d’efforts commerciaux dans le passé, car nous avions la chance de participer à l’éclosion des produits équitables et biologiques dans notre domaine. La donne a changé depuis peu; nous ne sommes plus à l’abri des efforts commerciaux des autres cafés-bistrots et des distributeurs alimentaires. Tu me vois probablement venir… Pour consolider notre position, nous devons investir davantage dans la marque Just Us!. Comme gérante des cafés-bistrots, j’avais réussi à faire changer le budget pour les activités de commercialisation. Jeff et Debra ont accepté de mettre 20 000 $ en 2009 et en 2010 et la division des cafés-bistrots a généré plus de deux millions en revenus autonomes l’année passée. Ce budget ne représente que tout juste 1 %, ce qui n’est pas suffisant. Que penses-tu de 5 % de la prévision des revenus autonomes? »

La question était équivoque pour Tom. Que voulait dire Pauline par « revenus autonomes »? Il lui posa la question et fut satisfait de sa réponse, mais pas nécessairement de la proportion demandée. « Je comprends que les ventes de cafés pour préparation à la maison ne serviront pas dans le calcul, mais 5 % c’est tout de même une augmentation importante. Je ne suis pas certain que cela passera au comité de gestion, mais qui n’essaie pas ne réussit pas. Pour le moment, je ne peux pas dire que j’accepte, mais je ne peux pas dire que je refuse non plus. Si c’était pour des activités de commercialisation remarquables, je pourrais même être ouvert à une demande plus élevée, mais sans exagérer. Propose-nous un plan selon ta vision et les besoins de la division et nous l’étudierons en comité ». Le message était on ne peut plus clair pour Pauline.

En sortant du bureau le sourire aux lèvres, elle croisa Christine. « Et puis, Christine, tes prévisions des ventes pour 2011 sont-elles prêtes? » « Oups…, désolée Pauline, j’ai oublié de te les envoyer. » Le temps d’appuyer sur quelques touches et le fichier (voir l’annexe 10) était dans la boîte de courriels de Pauline.

L'étude de cas complète
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  • Le commerce équitable, d’hier à aujourd’hui
  • Le Canada, la Nouvelle-Écosse et les produits équitables
  • Organigramme de Just Us! Coffee Roasters Co-Operative Limited
  • Revenus annuels Just Us! Coffee Roasters Co-Operative Limited (JUCR)
  • Revenus des cafés-bistrots Just Us!
  • Heures d’ouverture et capacités des cafés-bistrots Just Us!
  • Menus des cafés-bistrots Just Us!
  • Activités de communication
  • Exemples de publicités
  • Revenus budgétés par café-bistro et catégorie de produits (en dollars; 2011)
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  1. Voir l’annexe 1 pour un court historique ainsi que des données économiques sur le commerce équitable au Canada.
  2. C’est le nom donné à l’ensemble de trois provinces soit le Nouveau-Brunswick, la Nouvelle-Écosse et l’Ile-du-Prince-Edouard.
  3. Voir l’annexe 2 pour plus de détails sur le Canada atlantique et les tendances de consommation au Canada.
  4. http://justuscoffee.com/2009.aspx.
  5. La prononciation Just Us en anglais est semblable à celle du mot « justice », jeu de mots à l’origine du nom commercial de l’entreprise.
  6. « People and the Planet before ProfitsMC ».
  7. Par exemple, The Flower Cart, un organisme dédié à l’insertion sociale d’adultes avec un handicap mental, aide à l’emballage et à l’étiquetage du thé et du sucre Just Us!
  8. http://m.theglobeandmail.com/globe-investor/a-second-shot-for-second-cup/article1849849/?service=mobile
  9. Traduction de l’expression « Third Place ». En anglais, cette expression réfère au concept de communauté, comme autre lieu de vie, en ajout à celui de la famille et celui du travail.
  10. Nom de métier, dérivé de l’italien, de la personne préparant les cafés.
  11. http://www.acadiacinema.coop/.
  12. http://www.timhortons.com/ca/en/difference/coffee-partnership.html
  13. http://www.secondcup.com/best-latte/?nutcat=2&productid=7
  14. http://www.starbucks.com/menu/food.
  15. http://www.halifaxchamber.com/content/PR_november_16_2010