Jean Coutu et le Groupe PJC

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas traite de stratégie de croissance, de marketing de détail, de franchise à travers l’histoire de l’acquisition d’une petite pharmacie par Jean Coutu et la proposition d’une nouvelle formule dans le secteur de la pharmacie de détail («Pharm-escompte Jean Coutu»), formule à l’origine de l’énorme succès du Groupe Jean Coutu.
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Les gens me demandent souvent pourquoi je porte toujours un sarrau blanc au bureau. Je leur réponds que j’ai été pendant longtemps pharmacien et que même si je ne pratique plus dans une pharmacie de détail, j’ai conservé l’habitude d’enfiler ce qui est pour moi un habit de travail. Il y a quelques années, quelqu’un m’a posé la même question. Je lui ai répondu à la blague que je n’avais pas beaucoup d’habits et qu’en portant tous les jours un sarrau qui ne me coûtait que 14 $, ça me permettait d’user mes habits moins vite. Trois semaines plus tard, je reçois un immense paquet. Je l’ouvre… et trouve trois sarraus avec une petite note qui se lisait comme suit : « Monsieur Coutu, on dit que vous êtes un homme d’affaires averti. Moi, je peux vous fournir les sarraus pour 12 $. » Depuis ce temps-là, nous achetons tous nos sarraus de lui. Voilà une autre raison pour laquelle je porte toujours un sarrau1

Cette anecdote est révélatrice de l’homme. Grand conteur et communicateur né, Jean Coutu est à la fois pharmacien et homme d’affaires, dans l’ordre. Il adore « compter des pilules » et diriger les destinées de ce qui est aujourd’hui le Groupe PJC, qu’il a fondé il y a plus de 25 ans. Avec ses 236 établissements franchisés au Canada et ses 237 pharmacies d’entreprise aux États-Unis, le Groupe Jean Coutu (PJC) affiche, dans son rapport annuel de 1996, un chiffre d’affaires consolidé de 1,614 milliard de dollars et un bénéfice net de 46,4 millions de dollars (voir le tableau 1). Au Canada, le siège social et le centre de distribution emploient 731 personnes, sans compter les 9623 autres, réparties dans les établissements franchisés. Aux États-Unis, le nombre d’employés s’élève à 4256 personnes. Cette réussite phénoménale est le fruit du travail acharné de ce pharmacien-entrepreneur, qui a tout misé sur un concept nouveau de commercialisation, et de l’appui d’un noyau de fidèles collaborateurs à qui il a su communiquer l’enthousiasme et l’énergie des bâtisseurs.

Fils de médecin

Jean Coutu est né à Montréal le 29 mai 1927. Il est le fils aîné d’une famille qui comptera trois enfants (son frère Richard et sa sœur Michèle viendront plus tard). Son père était pédiatre, attaché à l’Hôpital Sainte-Justine alors située sur la rue Saint-Denis. Il possédait également un bureau privé à la maison où il recevait la clientèle de son quartier de l’est de Montréal. Il n’y avait pas d’assurance-maladie à l’époque et les patients, en général pas très fortunés, tardaient souvent à payer les honoraires de ce médecin de famille. Même si les Coutu n’étaient pas riches, ils vivaient confortablement et pour eux, l’éducation passait avant tout. Aux yeux de ses enfants, Lucien Coutu était un homme sévère pour qui l’honneur, l’honnêteté, la discipline, l’ordre et le sens du devoir étaient des valeurs primordiales.

Lorsque j’étais jeune, on avait une petite maison de campagne à Sainte-Lucie de Doncaster, près de Sainte-Agathe. Mon père aimait bien travailler sur son terrain, faire de menus travaux comme réparer un mur de pierre ou couper du bois. Tous les outils avaient leurs places identifiées par leur profil tracé à la craie au mur de l’établi. Il avait peint en rouge les manches des outils coupants et en vert les manches des outils qu’il considérait moins dangereux. Avant de partir pour la ville le dimanche soir, il nous laissait des tâches à accomplir et lorsqu’il revenait le samedi matin, il vérifiait toujours si ses directives avaient été suivies. Moi, j’aimais bien jouer au tennis. Comme il n’y avait pas d’électricité et que les terrains n’étaient pas éclairés, je jouais beaucoup pendant la journée. Le court de tennis était situé à environ un demi-mille du chalet. Un samedi matin, mon petit voisin arrive en courant et me crie : « Ton père t’appelle! » Dans ce temps-là, quand notre père nous appelait, on y allait! Alors, je laisse ma partie en plan et je retourne vite à la maison, cours mon demi-mille et me présente devant lui. « Comment ça va? », me dit mon père. « Bien! », que je lui réponds, perplexe. « Tu as pris la hache? », me demande-t-il. – « Oui! » Et j’ajoute fièrement : « Tu m’avais demandé de fendre du bois. » Il me demande alors lentement : « L’as-tu rangée dans l’établi après? » J’ai dû lui répondre que dans ma hâte d’aller jouer au tennis, j’avais négligé de le faire. – « Eh bien, va la remettre à sa place. » Je prends donc la hache que j’avais laissée plantée dans la grosse souche, je me rends à l’établi et la suspends soigneusement au crochet dans le sens du tracé de son profil. Puis je reviens vers lui et lui demande s’il y a autre chose à faire. Il me répond : « Non. Tu peux retourner jouer au tennis. » Ça m’a marqué. C’était peut-être sévère, mais ça a été une leçon de discipline, servie en douceur, que je n’ai jamais oubliée.

Jean Coutu admirait beaucoup ce père dont la rigueur et la sévérité étaient tempérées par la joie de vivre et l’amour profond de ses semblables. Fin psychologue, ce pédiatre savait soigner les enfants et apaiser en même temps les craintes des parents.

Mon père, c’était un homme qui aimait la vie. Il guérissait ses patients autant par sa science que par sa bonne humeur. Et ça, ça m’impressionnait. La médecine a toujours comporté une grande part de psychologie, surtout dans ce temps-là. Il y avait une bonne dose de science, mais il y avait aussi beaucoup de psychologie. C’est une des raisons pour lesquelles j’avais d’abord choisi la médecine. En pharmacie, c’est la même chose.

Jean Coutu reconnaît l’importance qu’a jouée son père dans son éducation, mais il parle de sa mère avec émotion.

Si mon père fut un homme honnête, mais de caractère difficile, ma mère fut, des deux, celle qui m’a le plus marqué. C’était la justice même, l’autorité inflexible, mais toujours avec douceur. Mon père disait « non » rapidement, mais on pouvait le faire changer d’idée. Dans le cas de ma mère, si c’était « non », ça restait toujours un « non », mais toujours avec douceur, sans jamais se fâcher. Toute une femme, que Marcelle et moi avons adorée, toute sa vie. Elle est morte en 1992, à l’âge de 88 ans.
Ma mère était très discrète et aimait tout ce qui était beau, depuis la musique jusqu’à la peinture. Même si nous n’étions pas riches, pour elle, les belles choses valaient beaucoup plus que l’argent. Croyante, pratiquante, jamais un mot amer, même vers la fin de sa vie, dans les années 80, où tout changeait si rapidement, « peut-être pour le mieux », comme elle disait, avec une pointe d’humour.
Oui, toute une femme, « maman ».

Étudiant en médecine

Après son cours primaire chez les Sœurs de la Providence, il étudie chez les Jésuites du Collège Jean-de-Brébeuf où il s’intéresse, en plus des sciences, à la littérature et à la philosophie tout en s’occupant de l’Association des étudiants. Son baccalauréat ès arts en main, il s’inscrit à la faculté de médecine, sur les traces de son père. Dès les premiers jours, il s’affirme comme un meneur et on lui demande de se présenter à l’élection du président de la classe, comme il l’avait été à Brébeuf. Il accepte, à condition d’être le dernier à faire le discours de présentation, après les neuf autres candidats en lice.

On était dix à vouloir le poste. Il y en avait de tous les collèges : L’Assomption, Séminaire de Sherbrooke, Trois-Rivières, Québec. Je me souviens même d’Asselin, qui est devenu plus tard lieutenant-gouverneur de la Province de Québec. Il y en avait qui voulaient parler en premier. Moi, j’aimais mieux parler en dernier. Ils ont tous dit à peu près la même chose : « Votez pour moi pour telle ou telle raison. » Certains étaient drôles, d’autres moins, mais il y avait beaucoup de répétitions. Arrivé à mon tour, j’avais eu le temps de penser à mon affaire : « Comme les neuf autres, je tiens à devenir votre président de classe, mais je veux vous faire une proposition. Si Jules César s’était présenté devant vous, je suis sûr que vous l’auriez élu. Ne parlons pas de Jésus-Christ, c’est certain que vous auriez voté pour lui. » Puis, j’ai passé de Jacques Cartier à Jean Clément, qui était un chanteur très populaire auprès des filles à l’époque. Et j’ai ajouté : « Avez-vous remarqué une chose? Ce sont tous des JC! Moi, je m’appelle Jean Coutu, je suis aussi un JC. Alors, votez donc pour moi! » Ils ont trouvé ça drôle et j’ai passé comme une balle.

Au cours de sa deuxième année de médecine, il apprend que le Conseil des études a l’intention de faire passer la note de passage de 60 % à 65 %. Ses confrères lui demandent alors de s’opposer officiellement à ce règlement qui entrerait en vigueur en plein milieu de l’année académique. Jean Coutu, qui est toujours le président de sa classe, entreprend alors des démarches auprès des professeurs et des doyens pour faire valoir le point de vue des étudiants.

La plupart des professeurs nous affirmaient comprendre notre position et ils disaient se rendre à nos arguments. Le dernier que nous avons vu était le doyen de la faculté de philosophie. Il nous avait écoutés sans réagir. Dans notre enthousiasme, nous avons parlé, et parlé sans arrêt. Mais vient un temps où on n’a plus rien à dire, surtout devant quelqu’un qui reste silencieux. On nous avait avertis : « Ce doyen-là, c’est la pierre angulaire de tout le réseau du Conseil des études de l’Université de Montréal. » Quand la résolution a passé à l’Assemblée universitaire, tous ceux qui nous avaient exprimé en privé leur appui se sont tus et, à cause de ce doyen-là, notre proposition n’a jamais passé. C’est ainsi que j’ai beaucoup appris sur la nature humaine… et sur la façon de faire avancer un dossier.

Au printemps suivant, Jean Coutu se présente aux examens oraux et il doit répondre aux questions de trois professeurs qu’il avait rencontrés lors de l’affaire du 60 %. L’un d’eux se montre particulièrement vindicatif et lui pose des questions indûment pointilleuses. Jean Coutu échoue. À ce moment-là, même si un étudiant avait accumulé des notes supérieures dans toutes ses matières, mais qu’il eût un échec dans l’une d’elles, les règlements stipulaient qu’il devait reprendre son année au complet. Ressentant la situation comme une injustice et une vengeance personnelle, il décide de claquer la porte :

J’étais insulté. Quand on est jeune, on pose parfois des gestes frivoles. J’aurais peut-être dû être plus humble et accepter de me reprendre, mais je considérais que j’avais passé et qu’on m’avait recalé délibérément. Je me suis dit alors : « Un instant! Moi, j’aime le monde, c’est un peu pour ça que je suis allé en médecine. Si j’allais en pharmacie, peut-être que j’aurais la chance d’avoir des employés, de m’intéresser à plusieurs choses dans le milieu où je pratiquerais ma profession. » C’est comme ça que je suis passé de la médecine à la pharmacie. Par choix.

Étudiant en pharmacie

Les deux premières années de pharmacie ont été à la fois faciles, parce qu’il avait obtenu des équivalences de ses études en médecine, et difficiles, parce qu’il avait dû décevoir un père qui voyait déjà son fils lui succéder. De plus, à cette époque, les professions « libérales », comme le droit et la médecine, étaient considérées comme les carrières les plus prestigieuses. La pharmacie n’était, à toutes fins utiles, perçue que comme un commerce au service de la médecine. En côtoyant ses anciens confrères qui se destinaient à occuper les rangs les plus en vue de la société, Jean Coutu se demandait certains jours s’il n’avait pas commis une grave erreur.

C’était un échec. J’aurais peut-être pu le corriger, mais je n’ai pas voulu, par entêtement. Et puis, il y avait toujours le fardeau de mes confrères qui me regardaient comme un drop-out. La pharmacie, c’était bien, mais après tout, les pharmaciens ne font que remplir les ordonnances des médecins. À l’époque, c’était un peu monarchique, l’université. Il y avait les rois, les princes, les ducs… Aujourd’hui, ce n’est plus ça. Il y a aujourd’hui un respect mutuel dans toutes les facultés, que ce soit droit, art dentaire, ingénierie, pharmacie. On a tous nos spécialités, aussi importantes les unes que les autres. C’est beaucoup mieux de cette façon-là.

Par ailleurs, Jean Coutu voyait beaucoup d’avantages à sa nouvelle situation. En fait, selon son épouse Marcelle Lépine, qu’il fréquentait déjà à ce moment-là, l’incident de la faculté de médecine lui aurait fourni le prétexte pour aller vers une profession qui l’attirait depuis longtemps.

Je suis allé en médecine parce que j’ai toujours cru que c’était le confessionnal physiologique de la clientèle. Par contre, j’avais un cousin, Jean Locas, qui avait à peine neuf ans de moins que mon père, c’est-à-dire 20 ans de plus que moi. C’était un peu comme un oncle pour moi, plus qu’un cousin. Il possédait des pharmacies à Saint-Hyacinthe. J’aimais bien ça y aller. J’aimais la senteur. De plus, c’était un homme très à l’aise avec le public. Il avait beaucoup d’employés et il réussissait très bien. Ça m’impressionnait. Alors, quand est survenu l’incident de la faculté de médecine, je n’ai pas hésité longtemps. Je me suis dit que la pharmacie, c’était plus général que la médecine et que j’y trouverais l’occasion de m’intégrer d’une façon plus active dans un milieu social.

Comme il dispose de plus de temps à cause des cours dont il est exempté, il travaille dans une pharmacie à temps partiel, d’abord à la Pharmacie Montréal puis dans une Pharmacie Leduc, tout en suivant ses cours à l’Université.

Assistant-gérant d’une pharmacie Leduc

À ce moment-là, les pharmacies du Québec étaient davantage des officines, où on remplissait les ordonnances en fabriquant sur place les onguents ou les médicaments prescrits, que des établissements à grande surface comme on les connaît aujourd’hui. Les meilleurs pharmaciens étaient ceux qui savaient produire l’onguent le plus onctueux ou le sirop le moins amer, car les médicaments brevetés étaient encore relativement rares. On y vendait également des prothèses orthopédiques, certains produits d’hygiène et de beauté, et un peu de chocolat, mais le choix était assez limité. À Montréal, il y avait quelques petites chaînes de pharmacies, comme Duquette & Duquet ou Sarrazin & Choquette, mais avec ses 20 établissements, les Pharmacies Leduc constituaient alors la chaîne la plus importante et la plus connue.

Alors qu’il est encore étudiant, Jean Coutu travaille donc à temps partiel dans une Pharmacie Leduc, située à l’angle des rues Saint-Denis et Villeray. Le petit salaire qu’il en retire lui permet de se marier. Pendant cette période où il travaille de longues heures, il apprend en même temps à faire face à ses premières responsabilités familiales, à pratiquer sa profession, à transiger avec le public et à gérer un établissement commercial.

J’ai eu des professeurs extraordinaires à l’Université, mais aussi pendant mes stages pratiques. Or, c’est comme à l’école : les maîtres qu’on trouve les plus sévères, ce sont les seuls dont on se souvient pour le restant de nos jours. À la pharmacie Leduc, il y avait un vieux pharmacien. On l’appelait le père Léonard. C’était un expert en onguents. Il nous en donnait à faire, puis quand on avait fini, avant de le livrer à la clientèle, il regardait l’onguent, en roulait un peu entre l’index et le pouce, le repassait sur la plaque et disait immanquablement : « Il y a encore des grumeaux, recommence ça, mon Joseph! » (Il nous appelait tous « mon Joseph ».) Alors on recommençait jusqu’à ce que le père Léonard soit satisfait. Lorsque tu as travaillé pendant trois heures à faire un onguent qui soit parfait, tu t’en souviens à la prochaine ordonnance. Il m’a inculqué le souci de l’excellence d’un produit.

Jean Coutu passe près de cinq ans dans cette succursale. Entré comme commis, il sera nommé assistant-gérant puis gérant (il a alors 23 ans). Par son dynamisme et son ardeur au travail, il fera passer cette succursale du dixième rang de la chaîne Leduc à la première place, augmentant le nombre d’employés de cinq à douze.

Encouragé par les résultats qu’il obtient et l’appréciation de son supérieur, il décide, une fois diplômé, d’aller voir M. Pierre Leduc, le propriétaire de la chaîne, pour lui offrir, au nom de lui-même et de cinq jeunes confrères qui avaient travaillé dans d’autres succursales Leduc, de devenir des associés de l’entreprise.

Je me suis présenté devant M. Leduc. C’était probablement la première fois qu’il rencontrait un de ses employés seul à seul. Je lui ai dit : « Monsieur Leduc, ça fait cinq ans que je travaille chez vous et j’aime ça. On est un groupe de cinq jeunes pharmaciens dans les succursales. On aimerait ça entrer dans votre entreprise. » Il a paru très surpris et a prononcé une phrase qui m’a aussitôt parue d’une autre époque : « Monsieur Coutu, vous travaillez très bien. Mais les Pharmacies Leduc, c’est une entreprise familiale. Ça va toujours rester une entreprise familiale. » À mots couverts, il me signalait qu’il ne voulait pas avoir d’étrangers comme partenaires dans son entreprise. Six mois plus tard, j’étais parti parce que je ne voulais pas me faire dire 25 ans plus tard que j’étais rendu au bout de la rue, une rue sans issue. Et mes confrères qui auraient voulu participer aux Pharmacies Leduc ont tous quitté. Aujourd’hui, les Pharmacies Leduc, ça n’existe plus, et c’est dommage.

Représentant commercial

Dans les années 50, la recherche pharmaceutique faisait des progrès importants, particulièrement à Montréal. Les produits brevetés devenaient de plus en plus nombreux et certaines percées en endocrinologie et en virologie ouvraient des marchés très prometteurs. Des médicaments comme la prémarine, produite dans des laboratoires d’une société pharmaceutique de Montréal, de même que les antibiotiques commençaient à être distribués dans les hôpitaux et vendus en pharmacie sur ordonnance. Attiré par le secteur, Jean Coutu décide de tenter sa chance en représentation médicale. Il se joint à la société pharmaceutique Ayerst, McKenna & Harrison2 et y retrouve d’anciens confrères de médecine et de pharmacie. On lui donne un important territoire et des quotas de vente à atteindre.

Je remplaçais un ancien gérant de district. Avec son aide, j’ai réussi à atteindre des résultats qui dépassaient de beaucoup les quotas fixés. Alors, ils m’ont fait venir : « Thank you, John, for a job well done! » Et ils m’ont donné ma prime. Quelques semaines plus tard, je reçois mon nouveau quota de vente. C’étaient les résultats que j’avais obtenus, plus 5 %. Eh bien, je me suis dit : « Ils ne vont pas me faire ça toute ma vie. Si je leur apporte de bons résultats, avant de faire un cent de prime, il faudra toujours que je batte mon propre record de vente? S’il y en a à qui ça convient, tant mieux pour eux. Moi, ça ne fait pas mon affaire! » Alors j’ai démissionné de mon poste de représentant médical et je suis devenu propriétaire associé d’une vraie pharmacie.

Pharmacien-propriétaire associé

Après cette brève incursion dans la représentation médicale, Jean Coutu revient à la pratique dans une pharmacie de détail qu’il ouvre à Montréal en association avec son cousin Jean Locas.

Jean Locas avait deux pharmacies à Saint-Hyacinthe, mais il avait toujours voulu avoir des pharmacies à Montréal. Il est donc venu me proposer de m’associer avec lui. Je m’occuperais des pharmacies de Montréal et lui, de celles de Saint-Hyacinthe. J’ai accepté avec enthousiasme.

Les deux associés achètent d’abord une petite pharmacie (rue Sainte-Catherine, angle Leclaire et Théodore), puis deux autres (rue Laurier, à l’angle de l’avenue du Parc, et rue Saint-Jacques) dans lesquelles il y avait des restaurants à « comptoir fontaine ». On y servait des repas légers et des sodas3 que l’on fabriquait sur place à partir de sirop. La pharmacie de la rue Laurier avait un comptoir d’une vingtaine de sièges, mais celle de la rue Saint-Jacques en comptait 108.

C’était la plus grosse fontaine à Montréal. Je ne connaissais rien à la restauration, mais j’ai su ce que c’était que de travailler solide. Mon cousin s’était fait un peu arranger dans l’achat parce que le vendeur avait été un de ses anciens patrons et il lui avait fait confiance sans vérifier l’inventaire, ni les livres. Il y avait moins de marchandises qu’il aurait dû y en avoir et le chiffre d’affaires était moins important que celui qu’on nous avait dit. Ça a été un choc.

Pendant trois ans, Jean Coutu, qui est alors chef d’une famille de trois enfants, s’attache à redresser le chiffre d’affaires de cette pharmacie, tout en s’occupant des deux autres. Deux jours par semaine, il arrive rue Saint-Jacques à 6 h 15, car on sert les petits déjeuners à compter de 6 h 30, et il quitte à 18 h; le reste de la semaine, il commence ses journées à 8 h 30 et termine à 23 h, en plus d’y consacrer un week-end sur deux. Après quelques années de ce régime, le bilan des trois pharmacies est redressé, mais Jean Coutu garde de ces années-là le souvenir d’une période éprouvante. À l’expiration de l’entente dont la durée était de cinq ans, il décide, encouragé par sa femme, de mettre fin à son association avec Jean Locas sur un préavis de six mois. Il se retrouve donc à ce moment-là, après cinq ans de travail acharné, avec un petit capital de 16 000 $, une voiture « payée », une famille qui compte alors quatre enfants et un permis de pratique de la pharmacie.

La Pharmacie Cousineau

Après quelques tentatives infructueuses d’acquisition, dont une où le vendeur avait tenté de fausser la valeur de l’inventaire, il décide d’aller voir le propriétaire d’une pharmacie située sur la rue Aird, à quelques pas de celle qu’il avait exploitée avec Jean Locas, rue Sainte-Catherine. Il savait que cet établissement appartenait à un vieux pharmacien, M. Cousineau, qui voulait éventuellement prendre sa retraite.

C’était un petit homme qui avait la réputation d’avoir mauvais caractère. Je me dirige vers son officine et me présente : « Je m’appelle Jean Coutu… » Or, M. Cousineau avait rencontré mon père peu de temps auparavant lors d’un voyage en Europe, organisé par un groupe de l’Âge d’or. « J’ai bien connu ton père, me dit-il. J’ai eu beaucoup de plaisir avec lui. Il aimait le champagne et il le partageait avec nous. Ça a été le plus beau voyage de ma vie! » Le voyant bien disposé, je lui fais part de mon intention d’acheter une pharmacie. « Je vais te vendre la mienne, qu’il me dit aussitôt. Passe à la maison cet après-midi, je te vends ma pharmacie. » C’est ainsi que le jour même, je me suis rendu chez lui et que j’ai écrit le contrat de vente sur mes genoux : « Telle date… M. Cousineau vend sa pharmacie à M. Jean Coutu pour l’inventaire4, comprenant les fixtures et les meubles, payable 10 000 $ comptant, le solde sur 10 ans à 4 % d’intérêt. » Il signe son nom; je signe le mien, et le marché est conclu.

Un an plus tard, grâce à des campagnes inventives de promotion et de marketing, Jean Coutu a doublé le chiffre d’affaires de l’ancienne Pharmacie Cousineau. Bientôt, il en achète deux autres, ce qui lui fait au total trois pharmacies à son nom. Toujours désireux d’accroître ses activités, il demande au Collège des pharmaciens l’autorisation d’ouvrir une quatrième pharmacie, ce que les lois et règlements interdisaient à l’époque. On lui refuse la permission. Ne comprenant pas la logique d’une telle situation, Jean Coutu conteste cette décision. Après la tenue d’une commission parlementaire sur la Loi de la pharmacie, et grâce à l’intervention personnelle du premier ministre Jean Lesage, le Collège des pharmaciens se voit forcé de modifier ses règlements. Jean Coutu peut donc acheter sa quatrième pharmacie située dans une importante clinique de l’est de Montréal.

L’Association québécoise des pharmaciens-propriétaires

Au début des années 70, le Gouvernement Lesage vote la Loi sur l’assurance-santé qui créait ce qui est devenu le Régime d’assurance-maladie du Québec. Dorénavant, sur présentation d’une carte d’identité appelée la « castonguette5», les malades pouvaient recevoir gratuitement les soins prodigués par les médecins en cabinet, en clinique et dans les centres hospitaliers. De plus, toujours en vertu de cette loi, les médicaments étaient distribués aux malades hospitalisés et aux assistés sociaux sans que ces derniers n’aient à en payer le coût. Il était également question d’instaurer un régime d’assurance-médicaments. Les pharmaciens étaient donc directement concernés.

Considérant que le rôle du Collège des pharmaciens consiste d’abord à protéger les intérêts du public et à réglementer la pratique de la profession, Jean Coutu, propriétaire entre autres de la pharmacie de la Clinique médicale de l’Est où pratiquaient 105 médecins, propose à ses confrères pharmaciens de fonder un syndicat qui ferait connaître le point de vue, les contraintes et les besoins des pharmaciens auprès du Gouvernement en ce qui avait trait aux honoraires et aux projets de loi les concernant. Après une tentative infructueuse de regrouper dans un seul organisme médecins et pharmaciens, Jean Coutu propose plutôt de fonder, comme entité distincte, l’Association québécoise des pharmaciens-propriétaires (AQPP). Il refuse toutefois d’en devenir le président, préférant occuper le poste de trésorier. Quelques années plus tard, il juge que la AQPP est bien structurée et possède des assises financières solides. Il démissionne pour se consacrer à la croissance des activités de ses propres pharmacies. Il savait également qu’il s’apprêtait à aller à l’encontre des vieux principes pharmaceutiques et préférait prendre ses distances par rapport à la AQPP. Son nouveau concept devait en effet révolutionner tout le secteur de la pharmacie de détail.

Un concept adapté au nouveau contexte

Dans sa pratique de tous les jours, Jean Coutu s’aperçoit peu à peu que les besoins et les exigences de ses clients ont changé depuis ses débuts dans la profession. Alors qu’autrefois, les pharmaciens étaient davantage jugés sur leur talent et leur habileté à concocter eux-mêmes des médicaments efficaces, l’apparition sur le marché de produits brevetés déplace les attentes du consommateur qui veut toujours obtenir les conseils des pharmaciens, mais qui recherche maintenant les meilleurs prix.

Quand vous en êtes réduits à ne vendre que les produits des grands manufacturiers, vous ne pouvez pas dire que vos aspirines sont meilleures que celles du voisin. Alors, de plus en plus, nous étions jugés sur nos escomptes. Je m’apercevais que les clients venaient chercher chez nous les conseils, mais qu’ils allaient acheter leurs médicaments ailleurs, là où les prix étaient plus bas.

Face à ce changement de mentalité, il s’associe avec Louis Michaud, un pharmacien qu’il avait rencontré à la AQPP et qui partageait la même vision que lui, pour mettre à l’épreuve un nouveau type d’établissement inspiré d’une formule déjà commercialisée en Ontario. Les deux associés ouvrent un premier magasin « Farmateria » où on trouve à rabais tous les produits offerts en vente libre dans une pharmacie traditionnelle (produits d’hygiène, de beauté et d’usage courant), mais sans les services d’ordonnance6. La formule se révèle être un immense succès puisqu’en deux ans, on compte pas moins de 17 « Farmaterias ».

À la même époque, désireux de réglementer un secteur en pleine expansion, le Collège des pharmaciens émet un règlement stipulant qu’il doit toujours y avoir un pharmacien diplômé en service dans toutes les pharmacies, dont certaines restaient parfois ouvertes sans offrir le service d’ordonnance, le soir ou le samedi par exemple. Cette mesure provoque un effet imprévu : pour économiser sur la main-d’œuvre, de nombreux pharmaciens remplacent leurs commis et gérants par des professionnels diplômés et réduisent leurs heures d’ouverture. On voit donc apparaître des commerces du même type que les Farmaterias dont les propriétaires-exploitants sont d’anciens gérants et commis de pharmacies. Comme ils connaissent bien le secteur, ils mènent une vive concurrence aux pharmacies traditionnelles pour les produits en vente libre et surtout aux Farmaterias qui exploitent exactement le même créneau. Les deux associés doivent donc trouver une formule originale qui miserait à la fois sur les services d’une pharmacie traditionnelle (médicaments sur ordonnance et conseils personnalisés) et sur la vente à rabais de produits reliés. Ce sera le concept du « service total » : bas prix et service d’ordonnances en tout temps dans un même établissement ouvert à des heures prolongées. C’est cette idée qui se concrétisera par l’ouverture d’une pharmacie à escompte telle que la concevra Jean Coutu.

La pharmacie à escompte Jean Coutu

Réalisant qu’un commerce de produits pharmaceutiques, sans service d’ordonnance, ne correspondait plus aux besoins des consommateurs, les deux associés décident, en 1968, de liquider les 17 Farmaterias. Ils retournent, chacun de leur côté, à l’exploitation de leurs propres pharmacies de type traditionnel. Mais Jean Coutu persiste à croire qu’un nouveau créneau existe dans ce secteur. Aidé de Jacques Masse, qu’il avait engagé comme commis à la Pharmacie Leduc et qui est toujours resté son principal collaborateur, Jean Coutu ouvre en juin 1969 sa première pharmacie à escompte à l’angle de la rue Mont-Royal et Garnier. Appuyé par sa femme qui avait trouvé l’emplacement au hasard de ses promenades avec les enfants, il y mise toutes ses économies. Dans des locaux spacieux, on y trouve à bas prix non seulement les médicaments offerts en vente libre, mais également des produits parapharmaceutiques que le consommateur pouvait trouver à bas prix dans les Farmaterias. L’établissement est ouvert tard le soir et durant tout le week-end. L’objectif est d’utiliser les profits dégagés par la section commerciale pour financer les frais supplémentaires reliés au maintien en tout temps des services sur place d’un pharmacien professionnel, comme l’exigeait le Collège des pharmaciens.

Dans les Farmaterias, on vendait à des escomptes extraordinaires, mais tout le monde nous demandait des médicaments. On répondait : « Il faut aller dans une pharmacie pour ça. » On nous objectait que c’était trop cher en pharmacie. C’est là que nous nous sommes aperçus qu’il y avait une demande pour ça. Je me suis dit : « On va faire rentrer un Farmateria dans une pharmacie. » C’est-à-dire qu’on vendrait tous les produits à prix coupés et qu’on y ajouterait les médicaments également vendus aux prix les plus bas possible. C’est comme ça qu’est née l’idée de la Pharmacie à escompte Jean Coutu.

Les autres pharmaciens demeuraient sceptiques, croyant qu’il était impossible de survivre en maintenant une si mince marge de profit. Mais Jean Coutu misait sur le volume et l’affluence.

J’avais mis dans cette pharmacie pour 250 000 $ de stock. J’ai dit à ma femme : « Écoute, si ça ne marche pas, demain on est dans la rue. » J’ai tout misé là-dessus. Mes confrères me croyaient fou. Mais en rétrospective, ils ont bien vu que ma formule marchait.

Deux ans plus tard, il s’associe à nouveau avec Louis Michaud et ouvre une deuxième pharmacie à escompte à Verdun. Puis en 1972, Louis Michaud transforme sa pharmacie du chemin de la Côte-des-Neiges en pharmacie à escompte. Jean Coutu fait de même avec sa pharmacie de la rue Mont-Royal et vend ses autres établissements de type traditionnel, dont les surfaces et les emplacements ne se prêtaient pas à la nouvelle formule. Pour des raisons de marketing, seul le nom de Jean Coutu apparaissait dans la raison sociale officielle, car on misait sur la notoriété d’un acteur du même nom, qui était très populaire à l’époque7. Sur les enseignes, il y avait par contre deux mortiers distincts aux noms de « Louis Michaud, pharmacien » et de « Jean Coutu, pharmacien » qui apparaissaient de chaque côté de « Pharmacie à escompte Jean Coutu » dans les fournitures officielles et dans tous les dépliants publicitaires.

Le franchisage des pharmacies à escompte Jean Coutu

Après l’ouverture d’une cinquième pharmacie à escompte rue Ontario, qui s’avère également un succès, Jean Coutu et Louis Michaud s’aperçoivent qu’ils ne pourront pas suffire à la tâche. Le franchisage leur apparaît alors comme la seule solution rentable à long terme. En 1973, ils tentent et réussissent un coup d’éclat en signant leur premier contrat de franchise. La fameuse Pharmacie Montréal devient en effet la première pharmacie franchisée du Groupe Jean Coutu.

C’était comme si Hector Beauparlant, petit vendeur d’habits, ouvrait des franchises et que son premier franchisé fût le magasin Eaton! Avec ses six étages, ses 250 employés, ses 35 voitures qui faisaient la livraison 24 heures sur 24, partout sur le territoire de Montréal, cette pharmacie était une institution. Située en plein cœur de la ville, rue Sainte-Catherine, elle n’avait pas de portes parce qu’elle était ouverte jour et nuit!

Louis Michaud connaît bien Jean Duquet, le propriétaire de la Pharmacie Montréal. C’est lui qui le convainc de devenir le premier franchisé du Groupe Jean Coutu. D’une prestance peu commune, Louis Michaud lui fait valoir, chiffres à l’appui, que la pharmacie à escompte constitue la formule d’avenir et que l’achat regroupé de produits pharmaceutiques et de médicaments brevetés permet d’offrir aux consommateurs les bas prix qui les attireraient en grand nombre. Comme le Groupe Jean Coutu possède déjà cinq pharmacies à escompte, Jean Duquet y voit son avantage et accepte de devenir le premier franchisé du Groupe Jean Coutu.

Cet événement marque un tournant dans l’expansion de l’entreprise. Voyant le succès de la formule et ce virage spectaculaire de la Pharmacie Montréal, de nombreux pharmaciens se montrent intéressés à suivre l’exemple. Les demandes de franchisage affluent et le réseau s’étend bientôt à toutes les villes du Québec. Louis Michaud, qui était davantage intéressé par l’aspect financier, laisse les activités reliées à l’ouverture et à l’exploitation quotidienne des franchises à Jean Coutu, qui s’appuie sur son collaborateur de la première heure, Jacques Masse. Louis Michaud s’occupe plutôt de faire des représentations auprès des banquiers et met sur pied des sociétés en commandite qui soutiennent le développement des franchises en offrant, aux pharmaciens intéressés, diverses modalités de financement. Comme il s’agit d’une formule à succès, les nouvelles succursales se multiplient rapidement.

Jean Coutu, qui connaît les exigences du Collège des pharmaciens, fixe des normes sévères à ses franchisés, notamment en ce qui concerne le code d’éthique. Il engage Raymond Cyr, ancien syndic du Collège, et le nomme directeur des activités professionnelles. Il élabore lui-même des politiques commerciales précises auxquelles tous les franchisés doivent se conformer étroitement sous peine d’être exclus du Groupe. Par ailleurs, le contrat de franchise prévoit que le franchisé est un locataire de la pharmacie à escompte (devenue Pharm-escompte), de sorte que si le franchisé quitte le Groupe, l’emplacement, toujours soigneusement choisi, demeure à la disposition d’un nouveau franchisé avec qui l’ancien serait en concurrence directe, dût-il choisir d’ouvrir une pharmacie dans le même secteur.

Fin de l’association avec Louis Michaud

La croissance du Groupe se poursuit à un rythme accéléré. En 1974, l’acquisition d’un premier entrepôt permet de mieux structurer les fonctions de grossiste-distributeur auprès du réseau des franchisés. Deux ans plus tard, le Groupe établit son siège social sur la rue Bériault à Longueuil, et se dote d’un entrepôt plus vaste. En 1980, le Groupe compte 40 pharmacies et affiche un chiffre d’affaires de 150 millions de dollars.

Pour Louis Michaud, qui se considère davantage comme un financier que comme un pharmacien, il s’agit d’un investissement qui s’est révélé extrêmement rentable depuis le début de l’association, 13 ans plus tôt. Pour Jean Coutu, les activités du Groupe représentent davantage. Il suit de près toutes les activités au jour le jour. C’est lui qui s’occupe, avec Jacques Masse, de l’ouverture et de l’exploitation des pharmacies, des achats, des relations avec les franchisés, de la commercialisation, des promotions et de la publicité, laissant à Louis Michaud les aspects financiers. Par ailleurs, Jean Coutu, qui est alors âgé de 53 ans, songe déjà à la relève, d’autant plus que ses fils se montrent de plus en plus intéressés par l’entreprise.

J’ai dit à Louis Michaud : « Ça fait 13 ans qu’on est en affaires ensemble. Ça va très bien. Mes enfants sont intéressés par l’entreprise et les tiens (Louis Michaud en avait trois) ne le sont pas. Pour toi, la pharmacie, c’est un investissement; pour moi, c’est une raison et une façon de vivre. On est rendu là : tu m’achètes ou je t’achète. » Mon fils Michel, qui avait fait son droit, avait élaboré une entente comportant une clause shotgun. On a discuté longuement et on s’est entendu sur un prix sans avoir recours à la clause. Tout s’est fait sur une base cordiale.

Jean Coutu devient donc, en 1980, le seul propriétaire du Groupe PJC. Par contre, il a dû débourser 5,3 millions de dollars pour acheter la part de Louis Michaud, ce qui représentait alors une lourde dette, étant donné qu’à cause de la récession économique qui sévissait dans ces années-là, les taux d’intérêt fluctuaient entre 17 et 22 %. Il réunit ses principaux collaborateurs (entre autres Jacques Masse, Yvon Béchard et Yvon Goyer) et leur expose la situation.

J’ai réuni mon monde au siège social et je leur ai demandé leur collaboration afin que nous puissions éteindre la dette le plus vite possible à cause des taux d’intérêt. Tout le monde a été fantastique. Nous avons tous travaillé très fort et on a remis la dette en moins de deux ans.

Dans l’entente qui mettait fin à leur association, il était prévu que Louis Michaud avait le droit, en tout temps, d’acheter une franchise. Quelques années après, il s’est prévalu de ce droit et a acheté la franchise d’une pharmacie très importante à des conditions que Jean Coutu qualifie de « très spéciales ». Mais même s’il demeure toujours avec le Groupe, Louis Michaud assiste rarement aux assemblées. Jean Coutu n’hésite pas à reconnaître l’apport primordial de son ancien associé.

Sans Louis Michaud, on ne serait pas ce qu’on est aujourd’hui. Mais sans Jean Coutu, on ne serait peut-être pas rendu non plus là où on est arrivé. Jusqu’en 1980, nous avons été nécessaires l’un à l’autre. C’était un mariage parfait. Après 1980, le Groupe a pu compter sur des employés de grande qualité, comme Yvon Béchard, qui a pris en main tout l’aspect financier de l’organisation, et on se débrouille pas trop mal.

Une société ouverte

Dans le milieu des années 80, les Régimes d’épargne-action (REA) étaient très populaires auprès des épargnants. Y voyant une importante source de capitaux pour financer l’accroissement de ses activités au Canada et une percée aux États-Unis, le Groupe Jean Coutu fait un premier appel public à l’épargne. Six millions d’actions subalternes sont émises à 8 $ l’action, ce qui représente un capital de 48 millions de dollars. Ces actions de catégorie A, vendues sur les bourses de Montréal et de Toronto, ne représentent que 3 % des droits de vote. La famille Coutu garde le contrôle de l’entreprise en détenant 20 millions d’actions de catégorie B assorties chacune de 10 droits de vote. Si un groupe autre que la famille venait à se porter acquéreur de plus de 50 % des actions de catégorie B, ces dernières ne conféreraient qu’un seul droit de vote par action.

Le Groupe profite de ce levier financier pour consolider sa présence au Québec d’abord. En 1987, l’acquisition des pharmacies Cadieux, des pharmacies Chartier et de la chaîne Sarrazin & Choquette fait passer le nombre d’établissements à 118. On crée une filiale américaine, The Jean Coutu Group (PJC) U.S.A. Inc., avec à sa tête Michel Coutu, un des fils de Jean Coutu, qui acquiert les 22 succursales de Douglas Maxi Drugs, toutes situées en Nouvelle-Angleterre. On y crée la bannière Maxi Drugs.

Toujours à proximité du siège social du Groupe, on construit un nouvel entrepôt, portant la superficie d’entreposage à 280 000 pi ca. On inaugure la même année un centre sportif pour les employés, ce qui constitue une primeur dans le secteur. Deux ans après l’émission, le Groupe compte 141 établissements au Québec, six au Nouveau-Brunswick et trois en Ontario, alors qu’aux États-Unis, la filiale exploite 22 succursales.

Succession, structure et culture d’entreprise

Aujourd’hui, le Groupe Jean Coutu (PJC) est une entreprise prospère. Fondée il y a plus de 25 ans, elle représente un des beaux exemples d’une entreprise familiale qui a réussi à survivre jusqu’à la deuxième génération. Jean Coutu a voulu éviter les erreurs d’autres fondateurs qui n’ont pas su planifier leur succession. En 1991, il a nommé son plus jeune fils, François Jean, président et chef de l’exploitation du Groupe Jean Coutu (PJC). En plus d’avoir une formation en gestion, il est le seul à avoir fait des études en pharmacie. Jean Coutu considère qu’il a le tempérament et les qualités de rassembleur nécessaires pour diriger le Groupe et consolider les activités déjà bien établies au Canada. Aux États-Unis, c’est son deuxième fils, Michel, qui a fait son droit à Sherbrooke et son MBA à Rochester aux États-Unis, qui est président de la filiale américaine. Comme son père avant lui, Michel se voit comme un entrepreneur responsable d’ouvrir de nouveaux marchés et de mener les combats qui permettront au Groupe de réussir là où d’autres entreprises canadiennes ont dû battre en retraite. Son fils aîné, Louis, s’occupe du développement stratégique et des politiques commerciales, qui sont au cœur du succès du Groupe.

À titre de président du conseil d’administration, dont Jacques Masse est aujourd’hui le vice-président, Jean Coutu continue de suivre l’évolution de son Groupe de très près. Il a mis sur pied une structure particulière, ce qu’il appelle le « conseil administratif », composé de quatre personnes, soit de deux membres permanents, François Jean Coutu, président et chef de l’exploitation, et Yvon Béchard, premier vice-président exécutif, et de deux membres « invités permanents », soit Jean Coutu et Jacques Masse8. C’est là que se prennent conjointement toutes les décisions importantes. Les 11 vice-présidents et les deux directeurs des ressources humaines se rapportent directement à ce conseil (voir l’organigramme). Toutes les six semaines, chaque vice-président est convoqué individuellement pour donner un compte rendu détaillé de ses activités, de ses problèmes, de ses résultats et de ses projets. De plus, à intervalles réguliers, les 11 vice-présidents participent à une rencontre générale où on fait un tour de table afin que chacun sache ce qui se fait dans les autres divisions de l’entreprise, de façon à ce que les actions soient concertées et aillent toutes dans le même sens.

Dans ses rapports personnels, dans ses relations professionnelles et dans son rôle de dirigeant, Jean Coutu demeure constant. Sa femme, ses enfants, ses collaborateurs et ses employés le confirment : Jean Coutu croit à certaines valeurs, comme l’ardeur au travail, la transparence dans les rapports, l’honnêteté, le dynamisme et le respect des autres, employés comme clients, et il s’attend à ce que tous ceux et celles à qui il donne sa confiance s’y conforment également. La structure administrative de l’entreprise reflète ces valeurs qui touchent toutes les facettes de la gestion. Tout doit être clair et net. Chacun sait ce que fait l’autre et tous travaillent dans la même direction, motivés par la vision et la vigueur du fondateur.

En 1990, Jean Coutu décide de vendre un bloc de ses actions pour une valeur de 53 millions de dollars. Il met sur pied la Fondation Marcelle et Jean Coutu et demande à ses filles Marie-Josée et Sylvie de s’en occuper. L’objectif général est d’aider des groupes ou des particuliers dans le besoin, mais la mission principale consiste à aider la population du Mali à combattre la famine, la désertification et l’analphabétisme (l’œuvre touche maintenant 23 villages). Il s’agit d’une œuvre de patience qui rallie tous les membres de la famille.

En ce qui a trait au patrimoine, Jean Coutu l’a réparti également entre ses cinq enfants qui détiennent chacun 20 % des actions restantes. Si un vote est nécessaire dans des décisions touchant la famille, au plan personnel, professionnel ou autre, il doit y avoir majorité, laquelle doit obligatoirement inclure le vote de François Jean, ce qui favorise une gestion conjointe et solidaire de tous les membres de la famille. Il était très important pour Jean Coutu que la succession et l’héritage familial soient planifiés de façon à éviter les malentendus et les frictions.

J’ai regardé ce qui s’est passé dans certaines grandes familles, les Steinberg par exemple. Je me suis dit : « Il ne faut pas que ça arrive chez nous. » Je n’ai pas attendu d’avoir 70 ans. Je venais juste d’avoir 60 ans. J’ai dit : « Celui qui va me remplacer, c’est François. Il est pharmacien, ce n’est pas parce qu’il est le plus vieux, puisque c’est le plus jeune des garçons. Michel, c’est un tempérament un peu plus comme moi, plus entrepreneur. François est plus calme. J’ai parlé de ça avec ma femme, c’est égal pour tous les enfants. Puis, pour ne pas que François devienne un dictateur, il faut qu’il soit toujours dans la majorité. S’ils sont trois contre deux, il faut qu’il soit dans la majorité. Il ne peut jamais être dans la minorité et l’imposer. »

Jean Coutu n’a jamais hésité à exercer son autorité, car il possède au plus haut point, selon la définition de Jacques Masse, cette « capacité de prendre des décisions et de les assumer avec responsabilité ». Toutefois, cette autorité ne vient pas uniquement de son statut de chef du « clan » Coutu ou de président-fondateur de l’entreprise. Elle émane surtout de son charisme et de la force de son caractère comme le soulignent ceux et celles qui l’entourent.

Un homme aux multiples facettes

Jean Coutu est un perfectionniste. Il a toujours été aussi exigeant pour lui-même qu’il l’a été (et qu’il est toujours) pour ses enfants et ses employés. Comme tout se fait dans « l’enthousiasme et le respect », il suscite chez ses employés et ses proches collaborateurs le désir de se dépasser et de contribuer, chacun à sa façon, au succès du Groupe.

Pour ses fils, Jean Coutu est un père exigeant, mais chaleureux, franc et ouvert. François Jean le qualifie de travailleur acharné et de perfectionniste :

Il a toujours très bien fait ce qu’il faisait. C’est ça, sa force à mon père. Chaque petite tâche était exécutée à la perfection. Il était fier du travail qu’il avait réalisé. C’est un homme entier. Si des pharmaciens voulaient se joindre à lui, il était le premier à les aider, avec beaucoup de générosité. Mais vis-à-vis de ses concurrents, il était sans merci. Son engagement était total. C’était un homme qui était tellement imprégné de son travail qu’on ne pouvait pas faire autrement que d’avoir une certaine forme d’admiration devant lui.

Pour son fils aîné Louis, qui est vice-président, politiques commerciales du Groupe, Jean Coutu allie à la fois une capacité intellectuelle hors du commun et une grande générosité :

Mon père, c’est la bonté même. Il est très près de ses employés. Si on a un problème, on peut toujours aller le voir, car normalement, sa porte est toujours ouverte. Il a toujours le mot juste pour chacun. Les gens l’aiment beaucoup, à tous les niveaux. Que ce soit un cadre supérieur ou un employé d’entrepôt, il donne à chacun l’impression de compter dans l’entreprise, et c’est sincère. Je pense qu’il est unique. Je n’ai jamais vu quelqu’un dans ma vie penser à dix choses en même temps comme il fait. Il peut également faire dix choses en même temps, et il les fait toutes bien!

Michel retient, quant à lui, les leçons de rigueur et de discipline que son père lui inculquait lui-même par l’exemple :

Mon père, c’est un père en affaires. Il travaillait très fort. Quand nous étions petits, c’était ma mère qui gérait la famille. Mon père, je le voyais les week-ends. Je le voyais surtout à travers les yeux de ma mère. Je l’ai vraiment connu plus tard. Mon père a toujours un peu géré sa famille de la même façon qu’il dirigeait son entreprise : le côté discipline, le côté franc. Il est toujours comme ça. Quand il dit quelque chose, ça s’arrête là. C’est final. En fait, il y avait beaucoup de cohérence entre sa façon d’être dans les affaires et sa façon d’être en famille. C’était la même personne. Mon père, c’est comme un général d’armée. C’est inné chez lui. Son entreprise, ce sont ses troupes. Sa famille, c’est une autre troupe, plus proche, mais ça fait quand même partie de ses troupes. Pour lui, les deux, c’est pareil. C’est très familial ici.

Jacques Masse, son collaborateur de toujours, le voit comme un entrepreneur extrêmement dynamique et audacieux. C’est pour lui un homme exigeant et lucide :

Jean Coutu a compris très rapidement, étant donné l’arrivée des médicaments brevetés, qu’il ne deviendrait jamais meilleur pharmacien avec les années, mais qu’il pourrait devenir un meilleur homme d’affaires. C’est un homme d’action. Il est toujours resté pharmacien, mais c’est dans le domaine commercial qu’il a le plus progressé, et tout ça, c’est dû à son charisme. On ne peut pas bâtir une chaîne comme le Groupe Jean Coutu sans avoir un grand charisme et sans savoir s’entourer de personnes qui vous sont dévouées. Bien sûr, c’est un homme exigeant. Il ne se contente pas du succès, il veut toujours innover. Mais il est en même temps très généreux. Et ces deux qualités-là, ça l’a toujours caractérisé.

Yvon Béchard est premier vice-président exécutif. Il a commencé à travailler pour Jean Coutu en 1969 à titre de vérificateur externe alors qu’il était à l’emploi d’un cabinet d’experts-comptables. Dans les années 70, la croissance accélérée du Groupe l’a peu à peu amené à y consacrer 80 % de son temps de consultant. Jean Coutu lui a alors offert le poste de contrôleur, qu’il a fini par accepter en 1978. Il connaît donc très bien l’évolution du Groupe depuis les tout débuts. Pour lui, Jean Coutu était un fin négociateur qui savait tirer profit de la concurrence entre les fournisseurs :

Monsieur Coutu s’occupait de tout, des achats par exemple. C’était un négociateur honnête, mais excessivement dur. Il confrontait souvent les compagnies pharmaceutiques entre elles. C’était un passionné de ça et c’était un homme très travaillant.

Aujourd’hui, c’est Carole Bouthillette qui a succédé à Yvon Béchard comme contrôleure. Pour elle aussi, Jean Coutu possède des qualités exceptionnelles de charisme, de simplicité et de générosité :

C’est un homme pour qui j’ai beaucoup de respect. Il est généreux et vrai. Quand il pense quelque chose, il le dit. On est porté à aller vers cet homme parce qu’il est simple. Il a un très grand talent. C’est toujours agréable d’être en sa compagnie. Il a beaucoup de charisme et de simplicité. Ceux qui sont à la tête de l’entreprise, ce sont aussi des gens simples.

De plus, selon Carole Bouthillette, une fois que la confiance est établie, Jean Coutu laisse beaucoup de latitude à ses collaborateurs. Elle constate que la taille et la structure du Groupe offrent beaucoup de possibilités pour quelqu’un qui cherche à progresser dans cette entreprise familiale.

C’est une entreprise où il y a de la place. On a une division d’informatique, de sécurité, d’investissement immobilier. Il y a beaucoup d’occasions de se développer. Bien sûr, c’est une entreprise familiale, mais c’est familial aussi pour les employés qui ne font pas partie de la famille comme telle. Les communications sont faciles, simples et chaleureu¬ses. Et puis, la famille Coutu, ce sont des gens très généreux. C’est facile de faire partie de l’entreprise et d’être avec ces gens-là.

Johanne Meloche est vice-présidente, cosmétiques et marques exclusives. Alors qu’elle était jeune diplômée de l’École des Hautes Études commerciales, elle a été engagée par Jean Coutu comme responsable de la recherche commerciale. Pour elle, Jean Coutu a été son mentor professionnel. Elle considère que c’est un génie du marketing :

C’est un personnage imposant qui a une forte personnalité… et une bonne voix! Il vouvoie tout le monde. C’est un homme « challengeant », toujours prêt à aller de l’avant. C’est un rassembleur et un motivateur. Il crée autour de lui beaucoup d’enthousiasme. Puis, en même temps, c’est un philanthrope et un homme très équilibré. Quand c’est le temps de rire, il va rire. Quand c’est le temps de travailler, il va travailler comme dix!

L’engagement social de Jean Coutu déborde les cadres de son entreprise. En prévision du Sommet économique tenu du 30 octobre au 1er novembre 1996, le premier ministre Lucien Bouchard lui avait confié la direction du chantier de l’emploi. Après avoir hésité quelques instants, il a accepté le mandat, considérant qu’il devait faire sa part dans cet effort collectif. Il y a consacré près de sept mois, à temps plein. Comme tout ce qu’il entreprend, il a donné le meilleur de lui-même et il est particulièrement fier du travail accompli par son équipe. Par ailleurs, il a eu l’occasion de côtoyer les milieux politiques.

En politique, la chose la plus importante au début, c’est de se faire élire; ensuite, la deuxième chose la plus importante, c’est de s’arranger pour se faire réélire. Et ça, souvent, ça vous fait faire des gestes qui sont beaucoup plus orientés d’une façon individualiste que d’une façon sociale.
On m’a demandé un travail. Je me suis dit, je vais le faire du mieux que je peux, quitte à en blesser quelques-uns. Mais moi, je n’ai pas à me faire réélire demain matin. Je n’ai rien à perdre, si ce n’est que de dire la vérité et d’accepter aussi que je puisse manquer mon coup, mais d’accepter aussi que si je peux faire ma part dans la grande réalisation de la vérité, alors je vais en être très satisfait.
Il y a une chose qui m’est venue continuellement à l’esprit, par toutes sortes d’insinuations et par des propos absolument directs, c’est que le monde, tout le monde, veut avoir un boss. Le monde ne veut pas de tergiversations. Les gens veulent avoir quelqu’un qui va prendre des décisions et ils vont admirer quelqu’un qui va même prendre à l’occasion des décisions qui ne seront peut-être pas les meilleures, mais ils veulent avoir des décisions. Et l’homme politique qui veut y demeurer longtemps, il faut qu’il accepte à l’occasion de faire des choses qui vont faire mal. Les gens vont regimber un peu, mais ils vont dire : « Après tout, il a réellement fait de son mieux. » De toute façon, quoi que vous fassiez, c’est toujours 50-50. D’un côté, vous allez avoir des gens qui vont dire non, et de l’autre, vous allez en avoir qui vont dire oui9.

L’avenir du Groupe Jean Coutu

En 1994, la filiale américaine acquiert les 221 pharmacies appartenant à la chaîne Brooks pour la somme de 147,5 millions de dollars. Il s’agissait encore une fois d’un tournant puisque The Jean Coutu Group U.S.A. Inc. ne comptait alors que les 22 succursales acquises en 1987. Suivant la tradition paternelle d’audace stratégique combinée à la prudence financière, Michel Coutu est confiant que d’ici quelques années, ses activités seront bien structurées et dégageront des profits intéressants. Lors de l’assemblée annuelle du 10 septembre 1996, il faisait part aux actionnaires que le Groupe songeait à acquérir prochainement une autre chaîne de pharmacies aux États-Unis, puisque les coûts reliés à l’acquisition de Brooks avaient été absorbés plus tôt que prévu.

L’entreprise que Jean Coutu a fondée il y a plus de 25 ans est un joueur majeur dans le secteur de la pharmacie de détail au Québec. Le Groupe estime que son bilan est très sain. De plus, une gestion serrée, mais dynamique des activités lui confère un atout certain, et on note toujours divers avantages distinctifs : un vaste centre de distribution10, un fort pouvoir d’achat lié à l’importance de son chiffre d’affaires, un suivi étroit des activités des franchisés, des emplacements soigneusement choisis, des mix de produits adaptés aux marchés locaux et l’accent qu’il met sur le marketing. Le Groupe peut donc s’attendre à connaître une croissance soutenue dans les prochaines années.

Il ne reste qu’une chose pour satisfaire pleinement Jean Coutu, c’est que le cours des actions reflète le dynamisme de son Groupe et la santé de ses bilans. En annonçant lors de la publication de son rapport trimestriel du 31 août 1996 qu’il servirait prochainement un dividende de 0,03 % l’action, François Jean Coutu espère susciter une réaction favorable dans les milieux boursiers, ce qui aiderait sans doute le Groupe à mettre en œuvre quelques nouveaux projets. On peut en effet anticiper d’importants développements dans un proche avenir, car comme l’affirmait lui-même Jean Coutu dans une entrevue radiophonique :

On vit dans un temps où tout change tellement rapidement. Ce qui était vrai avant-hier, ça ne veut pas dire que c’était encore vrai hier, et ce n’est certainement pas vrai aujourd’hui; et demain, ce sera peut-être le contraire. Si on veut réussir, il faut être continuellement en mouvement. Aujourd’hui, on pense que quelque chose est vrai, et demain, ce sera déjà le temps de recommencer à y repenser11.

Bouger, c’est d’ailleurs ce que Jean Coutu a fait toute sa vie, n’hésitant pas à défier l’autorité et à bousculer l’ordre établi lorsqu’il lui paraissait injustifié ou anachronique. Pour lui, réussir, c’est contribuer à faire bouger les choses dans le bon sens. Ce n’est pas uniquement devenir riche.

Riche, ça veut dire quoi? Ce n’est pas parce que tu as des sous que tu vas mettre ça d’épais de beurre d’arachide sur tes toasts ou que tu vas acheter des hot-dogs à dix piastres. Ça n’existe pas des hot-dogs à dix piastres. L’argent, ça vous est confié. L’argent, c’est fait pour en faire bénéficier les autres, pour donner à vos employés des conditions qu’ils ne pourraient pas trouver ailleurs dans le même genre de métier. Je ne me compare pas aux gars qui travaillent pour General Motors, mais en pharmacie, il n’y a pas une chaîne au monde qui donne de meilleures conditions que nous autres. Je n’exagère pas, je dis « au monde »… « the best ».

Ce souci des ressources humaines a toujours été une constante du Groupe. On a même reproché à Jean Coutu d’avoir à cet égard une attitude paternaliste. À cela, il répond : « Qui peut se lever et dire qu’il n’a pas eu de père dans sa vie12. » Jean Coutu poursuit :

J’ai appris deux choses. Le moment où on est le plus heureux, c’est quand on espère avoir quelque chose. Quand on l’a, on s’aperçoit que c’est bien ordinaire. La deuxième chose que j’ai apprise, c’est que les moments dans la vie où on a le plus de plaisir, c’est quand on donne. Il y a beaucoup de plaisir à donner, c’est même un peu égoïste, tellement c’est agréable de voir qu’on a fait plaisir, de constater que ce que l’on a choisi correspond exactement à ce qu’on espérait.

Par contre, pour Jean Coutu, il y a une chose qui ne change pas et qui apporte la stabilité affective, et c’est la famille.

La famille, c’est la seule chose qui ne change pas. C’est une espèce de repos. Tu t’assois sur ton balcon quand il fait beau, tu prends un rafraîchissement, tu regardes les fleurs… Un de mes amis est mort d’un cancer généralisé l’année dernière. Il me disait : « Tu sais, Jean, j’espère que je ne mourrai pas avant le mois d’avril. » J’ai dit : « Pourquoi? » Il m’a répondu : « Je veux voir les bourgeons avec Germaine. » Le gars avait 67 ans, et il voulait voir les bourgeons. Il voulait voir les bourgeons avec sa femme. J’ai trouvé ça fantastique. Eh bien, la famille, c’est un peu ça.

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  • Faits saillants financiers et opérationnels
  • Jean Coutu et le Groupe PJC-Chronologie
  • Organigramme Groupe Jean Coutu (PJC) inc.
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  1. Sauf indication contraire, les citations sont tirées d’entrevues menées avec Jean Coutu, ses enfants et ses principaux collaborateurs entre les mois de mai et octobre 1996.
  2. Aujourd’hui appelée Wyeth-Ayerst Canada inc., c’est cette société pharmaceutique qui avait produit la prémarine dans les années 50.
  3. La formule originale du Coca-Cola a été inventée dans les années 1880 par John Pemberton, un pharmacien américain qui vendait la fameuse boisson à base de cocaïne à un comptoir appelé soda fountain.
  4. Ils s’étaient entendus pour que la valeur des stocks soit établie en leur absence par un expert-comptable en qui les deux avaient confiance.
  5. Le ministre de la Santé responsable de l’élaboration et de la mise en œuvre de la Loi sur l’assurance-santé s’appelait Claude Castonguay.
  6. Comme il n’y avait pas de service d’ordonnance, les établissements s’appelaient des Farmaterias, et non des Pharmacies ou des Pharmaterias.
  7. L’acteur Jean Coutu avait été la vedette de la populaire émission télévisée Le Survenant de Germaine Guèvremont.
  8. Jacques Masse définit les « invités permanents » comme des membres « pas nécessairement nécessaires, mais souvent utiles ».
  9. Entrevue avec Paul Arcand à CKAC, le 17 octobre 1996, à 9 h 15.
  10. Le Groupe vient d’investir dix millions de dollars dans la construction, toujours à Longueuil, d’un autre centre de distribution qui porte la surface totale d’entreposage à 400 000 pi ca et qui créera une trentaine d’emplois.
  11. Entrevue avec Paul Arcand à CKAC, le 17 octobre 1996 à 9 h 15.
  12. Émission Maisonneuve à l’écoute de la Société Radio-Canada (RDI), lundi le 21 octobre 1996 à 21 h 30.