Un intermédiaire du textile à la croisée des chemins

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur le parcours d’un immigrant reçu qui cherche à se faire une place comme intermédiaire dans le secteur du vêtement au Canada. Compte tenu de la difficile situation de l’industrie canadienne du textile et du vêtement, l’entrepreneur fait face à un défi de taille pour maintenir en vie son entreprise. Le cas illustre le rôle du grossiste dans les canaux de distribution.
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En avril 2003, Fernando Jaimes quitte Toronto pour s’installer à Montréal dans l’espoir de donner un nouveau souffle à son entreprise d’importation de tissus. Cette dernière avait été créée quelques années auparavant par M. Jaimes et un partenaire. Même s’il ne parle presque pas le français et si ses deux enfants ne veulent pas quitter la ville qu’ils adorent, M. Jaimes a besoin de développer le marché montréalais et cette tâche ne peut pas se faire à distance. Il sait que Montréal est la capitale de l’industrie du vêtement au Canada (voir l’annexe 1). Bien que cette industrie perde du terrain depuis quelques années face à la concurrence internationale (voir l’annexe 1), M. Jaimes croit qu’il y a encore des occasions d’affaires. Cependant, il se demande comment son entreprise devrait se positionner pour faire face à la situation critique du secteur. Les deux partenaires devraient-ils utiliser leurs connaissances et leurs habiletés pour importer d’autres produits? Existe-t-il des créneaux dans l’industrie canadienne du vêtement qui ne vont pas disparaître face aux importations? Serait-il mieux d’importer des produits finis? Voilà autant de questions que se pose M. Jaimes pendant qu’il s’installe à Montréal.

La création de l’entreprise

L’aventure canadienne de M. Jaimes et sa famille commence le 8 septembre 1998, lorsqu’ils arrivent à Toronto en provenance de la Colombie comme immigrants reçus à la recherche des nouvelles perspectives d’avenir. Avec l’idée en tête de créer sa propre entreprise et d’aider au développement économique de son pays d’origine, il commence un processus de réflexion à propos des produits colombiens qui pourraient être vendus au Canada, ou inversement des articles canadiens qui pourraient trouver preneurs en Amérique du Sud. En attendant d’avoir une bonne idée d’affaires et pour faire vivre sa famille, il travaille comme contractuel et à temps partiel (trois jours par semaine) dans une usine d’assemblage de produits électroniques.

M. Jaimes jongle avec plusieurs idées, lorsqu’un jour, après quelques recherches ici et là, il contacte une entreprise colombienne dédiée à la fabrication de dentelles, la société Encajes S.A. Cette dernière cherchait un représentant de commerce pour distribuer ses produits au Canada. M. Jaimes est intéressé par l’idée et il commence à travailler comme représentant d’une des lignes de produits de cette entreprise. Par ailleurs, il conserve son autre emploi ainsi que le projet de lancer sa propre entreprise.

Son travail pour Encajes S.A. est la première expérience de M. Jaimes comme intermédiaire. Il commence à établir des contacts et à dénicher des clients à Montréal, une ville qui semblait plus propice que Toronto pour les entreprises du vêtement. Il réalise plusieurs ventes. Par ailleurs, ses clients, surtout ceux de Montréal, lui demandaient d’autres produits, mais il ne pouvait pas répondre à leurs demandes. Il explique : « Un agent commercial a besoin d’un portefeuille de produits et à cette époque-là, je n’avais qu’une ligne de produits provenant d’une seule entre­prise. »

Alors, compte tenu des besoins exprimés, M. Jaimes se met à la recherche d’autres sources d’approvisionnement afin d’acquérir de nouvelles marchandises. Il concentre ses recherches auprès de firmes colombiennes non seulement parce qu’il a des liens naturels avec ce pays, mais aussi parce que « la Colombie est, de loin, le plus important producteur de textiles en Amérique latine ». Il prend contact avec une importante entreprise de textile de ce pays, la société Protela. Il offre ses services comme représentant de commerce car il est très intéressé à vendre leurs produits. Il explique aussi qu’il travaille déjà pour une société de dentellerie.

Pendant qu’il tente de conclure un accord avec Protela, Encajes lui fait part de son intention d’embaucher un agent commercial pour la région de Montréal et de lui laisser le marché de Toronto. M. Jaimes est contrarié par cette décision, car il obtenait plus de ventes à Montréal qu’à Toronto. Il décide alors de quitter Encajes et de travailler comme représentant de Protela. Cette dernière est une firme sérieuse : elle envoie à temps les échantillons et les produits commandés. Cette dimension est souvent décisive dans le secteur du vêtement, car le client doit souvent toucher et voir le tissu afin de percevoir sa qualité pour après lancer la production le plus vite possible. M. Jaimes explique : « On est dans une industrie de crédibilité, le client n’achète pas tout de suite, ni ne lance sa production s’il n’est pas convaincu que le fournisseur fera ce qu’il a promis, donc je devais me bâtir une réputation auprès de mes clients. »

Les premières années

Quelques mois après, M. Jaimes apprend l’arrivée au Canada d’un représentant de Protela, Ricardo Lerzundy, qui est aussi un ancien collègue d’études universitaires. Protela a assigné la vente d’autres lignes de produits à M. Lerzundy. M. Jaimes décide de le contacter et il lui propose de former une société afin d’avoir un portefeuille plus large de produits. M. Lerzundy accepte la proposition et, à la fin de 1999, ils forment une société de personnes, la firme Texcol. Au même moment, M. Jaimes décide de quitter son travail à temps partiel et de consacrer tout son temps à son entreprise.

Les deux partenaires profitent de l’aide gouvernementale pour démarrer leur entreprise, dont celle du Toronto Business Development Center, où ils présentent leur idée d’affaires. Ils sont retenus pour suivre une formation sur le démarrage d’entreprise. Dans le cadre de cette formation, ils reçoivent des conseils sur les ventes, les considérations juridiques et les pratiques comptables, entre autres. « Cette formation a été très utile », précise M. Jaimes. En effet, ils ont beaucoup appris sur la manière de faire des affaires au Canada.

Cette formation révéla un défi que tout entrepreneur doit affronter : la survie de son entreprise car d’après les statistiques de cet organisme, seulement 6 % des entrepreneurs qui vont au centre réussissent. De plus, environ 80 % des entreprises qui se créent ne survivent pas à leur deuxième année. Alors, MM. Jaimes et Lerzundy se sont mis au travail pour essayer de garder en vie leur entreprise.

M. Jaimes précise les deux défis rencontrés dans les premières années de Texcol. D’abord, le développement d’une expertise personnelle : l’acquisition des connaissances détaillées sur l’industrie et les produits à vendre. Il faut savoir pourquoi un tissu est plus cher qu’un autre, quels sont les divers usages et les caractéristiques de chacun, etc. Il y a aussi la maîtrise de la langue; pouvoir bien s’exprimer en anglais et en français (pour les clients à Montréal) est essentiel pour la vente des produits au Canada. M. Jaimes se débrouille de façon acceptable en anglais, et son français s’améliore de plus en plus.

Ensuite, l’autre grand défi est l’acquisition de capital pour faire fonctionner l’entreprise. Étant donné que dans les premières années, ils n’ont pas encore bâti une réputation d’affaires, les banques ne leur prêtent pas d’argent et cela, malgré le sérieux démontré par leur formation gouvernementale à Toronto. Toutefois, un jour, une banque torontoise fait une promotion ciblée et offre aux gens la possibilité d’emprunter de l’argent pour la création d’une entreprise. Rapide­ment, M. Jaimes téléphone et, « par chance ou parce que le destin l’a voulu », il obtient pour la première fois une marge de crédit. L’entreprise a vu à payer ponctuellement la banque et dès lors, Texcol s’est construit un dossier de crédit. « Au début, c’était difficile, mais une fois que la banque vous connaît, elle continue à vous prêter de l’argent », affirme M. Jaimes.

Pendant deux ans, Texcol demeure une société de personnes. Au départ, les ventes et les profits sont encore modestes. Mais après des efforts des deux associés, la situation change, l’entreprise se fait connaître, développe sa réputation, ses ventes augmentent et elle commence à générer des profits. Alors, MM. Jaimes et Lerzundy décident, en 2002, de changer le statut de l’entreprise pour en faire une société par actions, afin de protéger leurs biens personnels et pour des considé­rations fiscales.

En 2003, puisqu’une bonne partie des ventes de Texcol se faisait à Montréal, M. Jaimes prend la décision d’y déménager, influencé, également, par des suggestions des clients qui leur deman­daient la présence d’un représentant dans cette ville. Son associé reste à Toronto s’occupant du marché ontarien.

L’entreprise actuellement

Texcol essaie de varier son offre au marché canadien, notamment, en important des produits finis. Des tentatives se soldent par quelques ventes, mais le cœur de Texcol reste toujours la vente et la distribution de tissus. En 2006, les ventes de Texcol se chiffrent à environ un million de dollars canadiens.

La recherche des clients et des fournisseurs

Pour repérer des clients potentiels, Texcol a recours à des bottins des entreprises de vêtements, de sous-vêtements et de décoration, entre autres. Les deux associés trouvent des firmes potentielles, effectuent des appels afin de contacter le responsable des achats, fixent des rendez-vous pour montrer leurs produits et offrir leurs services. Texcol possède une liste de 750 clients potentiels, dont 25 passent plus de cinq commandes par année et une quinzaine achète des produits une ou deux fois par année. Dans le passé, un seul client comptait pour 40 % des ventes, mais ce client a fait faillite il y a quelques années.

Les communications avec les clients se font en personne, par téléphone, par courrier électronique ou par télécopieur. Les échanges en face à face sont essentiels pour matérialiser des ventes, tandis que le lancement des commandes se fait généralement par télécopieur et le suivi des commandes s’effectue par courrier électronique, ou par téléphone dans des cas d’urgence. M. Jaimes est capable de plus en plus de faire ses échanges dans la langue du client (français ou anglais).

La recherche de nouveaux fournisseurs se fait dans le cadre de foires-expositions des tissus et des vêtements ainsi qu’à partir des recommandations des clients. Ainsi, par exemple, un des deux partenaires se rend deux fois par année à Medellin, en Colombie, pour assister aux foires organi­sées par Proexport (organisme gouvernemental responsable de la promotion des exportations) : Colombiamoda et Colombiatex. Pour les fournisseurs asiatiques, le lieu de rencontre est à Paris.

L’entreprise vend actuellement des produits d’une dizaine de fournisseurs. Dans les premières années de Texcol, les fournisseurs colombiens accaparaient presque 90 % des commandes (Protela à elle seule comptait pour plus de 70 % des commandes); en 2007, seulement 60 % des ventes proviennent des manufacturiers colombiens. L’entreprise achète aussi en Espagne, au Mexique, au Brésil et de plus en plus dans les pays asiatiques (Chine, Thaïlande et Taiwan).

Les communications avec les fournisseurs se font majoritairement par courrier électronique ou par téléphone. Dans le cas des fournisseurs asiatiques, les problèmes de communication sont nombreux puisque leur anglais est souvent très précaire et les deux partenaires colombiens ne parlent pas un mot de leurs langues. Les décalages horaires compliquent encore plus leurs échanges. Par contre, les communications avec les fournisseurs sud-américains sont très fluides principalement dans le cas de ceux qui ont des relations établies depuis quelques années avec Texcol (comme c’est le cas de Protela).

Considérant que Texcol est une petite entreprise avec des frais de fonctionnement limités, l’identification de fournisseurs qui accordent des délais de paiement de 60 ou 90 jours est devenue une tâche essentielle pour la survie de l’entreprise. Dans ce contexte, la façon de procéder de Texcol est la suivante : l’entreprise commande auprès de ses fournisseurs. Ensuite, elle voit à recevoir la marchandise le plus rapidement possible, et elle la distribue aux clients au Canada. Environ 30 jours après la livraison, Texcol récupère l’argent et paye ses fournisseurs dans les délais établis.

Les services offerts aux clients

Texcol offre plusieurs services à ses clients. D’abord, la présentation des différents échantillons des tissus. La vente initiale demande généralement une rencontre personnelle avec le client. Pour les tissus ou les vêtements saisonniers, on visite les clients quatre fois par année. Une fois que le client a précisé le tissu et les vêtements qui l’intéressent, il passe une commande à Texcol. Ensuite, l’entreprise commande la marchandise à l’étranger. Les deux entrepreneurs font un suivi très rigoureux de la commande pour s’assurer qu’elle arrive dans les délais convenus. La marchandise est assemblée par commandes et emballée directement par le manufacturier dans l’usine. Puis, elle est envoyée par avion au Canada. Texcol retient principalement ce mode de transport pour la plupart des commandes à cause des délais plus courts. Pour les commandes de grand volume, Texcol privilégie le bateau, même si on n’utilise qu’une partie du conteneur.

À l’arrivée à l’aéroport de la marchandise, les représentants de Texcol s’occupent de son dédoua­nement. Environ quatre heures après l’arrivée à l’aéroport, les commandes sont dans les locaux des clients. « Il est plus rapide et moins coûteux de nous occuper nous-mêmes du traitement douanier de la marchandise que de traiter avec un courtier en douane », explique M. Jaimes. Il ajoute : « Les courtiers ont leurs priorités et, comme nous sommes une petite entreprise, notre marchandise pourrait rester jusqu’à deux jours en douane. »

Il y a bien quelques produits qui se font livrer par bateau, mais le recours à cette option est rare. Il s’agit d’articles conservés en stock par les propriétaires afin de satisfaire les besoins de certains clients qui ne peuvent pas attendre plus d’une semaine au cas où leur propre stock est écoulé. « Je préfère gagner un peu moins, mais faire circuler plus vite l’argent », s’exclame M. Jaimes en faisant référence au transport par bateau. Les deux entrepreneurs n’utilisent ce moyen que si le volume le justifie. Précisons que dans cette situation, la marchandise est entreposée dans une partie adaptée des garages des propriétaires car l’entreprise ne compte pas de bureaux adminis­tratifs ni d’entrepôts.

Les services offerts aux fournisseurs

Texcol offre aussi divers services à ses fournisseurs. D’abord, elle les garde informés sur les tendances du marché de la mode au Canada et les tissus en vogue. Ensuite, elle voit à trouver des clients pour leurs produits. Finalement, dans certains cas, elle fournit l’information sur ces clients car certains fournisseurs n’expédient pas la marchandise s’ils ne connaissent pas le client final. Ainsi, si jamais Texcol devait cesser ses activités, ces fournisseurs pourraient reprendre contact avec ces clients.

Les risques

À ses débuts, Texcol agissait en tant que représentante de commerce des entreprises productrices de textiles; maintenant, elle achète la marchandise, l’importe et la vend au Canada. De cette façon, elle réalise un meilleur bénéfice sur chaque vente, quoiqu’elle assume des risques plus élevés. Cependant, il reste quelques ventes à commission qui représentent 2 % du chiffre d’affaires. Pour ces dernières, la commission est fixée par le marché, 5 % pour les tissus et 12 % pour les produits finis vendus aux magasins.

« Le principal risque est le non-paiement; cela peut nuire gravement à notre entreprise puisqu’elle est encore petite », raconte M. Jaimes. Pour pallier ce risque, Texcol utilise les services d’Expor­tation et développement Canada (EDC), qui offre un programme assurant les ventes des entreprises. EDC s’occupe principalement des entreprises exportatrices, mais elle a diversifié ses opérations. Ainsi, cet organisme offre maintenant la possibilité d’assurer les ventes des produits importés au Canada. Texcol a décidé de recourir à ce service. EDC facture une commission de 1,5 % des ventes et assure jusqu’à 90 % des pertes dues au non-paiement. Le défaut de paiement est surtout attribuable, selon M. Jaimes, aux problèmes financiers que rencontrent actuellement les entreprises du vêtement à cause de la situation critique de l’industrie au pays (voir l’annexe 1).

Les fluctuations des taux de change représentent aussi des risques potentiels pour Texcol. Comme l’entreprise achète ses produits en dollars américains et les vend en dollars canadiens, une appréciation du dollar américain se traduit par une hausse des coûts des produits vendus par Texcol. Dans ce cas, Texcol a le choix d’absorber la différence et de diminuer (ou éliminer) sa marge bénéficiaire, ou encore de transférer ces augmentations des coûts aux clients. Par ailleurs, depuis la création de l’entreprise, la tendance a été surtout à la réévaluation du dollar canadien (voir la figure 3 de l’annexe 1), et le taux de change n’a donc pas représenté un problème majeur pour Texcol. Cependant, dans la dernière décennie, le peso colombien s’est aussi réévalué par rapport au dollar américain. Les fournisseurs colombiens ont absorbé en partie l’augmentation des coûts causée par cette réévaluation, mais ils ont aussi augmenté les prix de leurs produits. Les produits faits en Colombie sont ainsi devenus moins compétitifs que les produits des pays asiatiques.

La concurrence

« Les concurrents sont partout et ils viennent de partout. Même nos fournisseurs sont des concur­rents potentiels pour notre entreprise », explique M. Jaimes. Étant donné que quelques-uns d’entre eux possèdent l’information complète sur les clients de Texcol, ils peuvent prendre contact directement avec eux et éliminer l’intermédiaire. « Quelques clients ont contacté nos fournisseurs pour faire affaire directement avec eux, et dans ce cas, nous rompons les relations avec ces clients », ajoute M. Jaimes.

Deux options s’offrent à Texcol pour essayer de minimiser ce risque et afin de protéger sa position d’intermédiaire, selon M. Jaimes. La première consiste à faire affaire avec des entre­prises jugées sérieuses, clients et fournisseurs. Toutefois, cette option dépend des politiques établies par les gestionnaires en poste. La deuxième option offrirait plus de sécurité; elle consiste à ne pas donner la liste des clients aux fournisseurs. Puisque Texcol achète la marchandise dans 98 % des cas et que ses clients varient beaucoup, elle est dans une meilleure position pour négocier avec les fournisseurs et leur dire que c’est elle qui va acheter la marchandise et qui va payer. « Bref, c’est nous le client », lance M. Jaimes. Malgré de telles mesures, la position d’intermédiaire de Texcol demeure tout de même précaire.

Le futur de l’entreprise

En 2007, sept ans après sa création, l’entreprise a bâti des liens avec des fournisseurs reconnus et des clients demandant leurs produits. Malheureusement, l’avenir de l’industrie du vêtement au Canada ne s’avère pas très encourageant. Déjà, plusieurs de leurs clients ont fermé leurs portes et d’autres ont des problèmes financiers. D’après les pronostics des spécialistes et les nouvelles présentées dans les médias, il ne resterait que quelques niches de produits spécialisés pour l’industrie du vêtement et du textile (voir l’annexe 1). Le reste sera fabriqué à l’extérieur du pays, comme l’indique la tendance amorcée ces dernières années. L’avenir s’avère difficile pour Texcol, qui doit chercher des nouveaux marchés ou cibler des segments spécialisés qui vont pouvoir survivre à la crise.

Par le passé, l’entreprise a essayé d’ajouter à son portefeuille des produits finis comme des sous-vêtements et des pyjamas. Cependant, les patrons et les tailles dans les pays d’Amérique latine sont différents de ceux du Canada; « le fitting est différent », explique M. Jaimes. Un autre détail concerne la finition de ce type de produits qui les rend plus coûteux à mettre en marché par rapport à des articles similaires fabriqués au pays. Pourtant, lorsque les produits portent l’étiquette « made in Colombia », les magasins veulent les vendre moins chers que ceux fabriqués au Canada à cause des coûts de la main-d’œuvre plus faibles dans cette région. Le même compor­tement se reproduit pour les articles provenant de la Chine, notamment.

M. Jaimes et son associé réfléchissent aux voies d’avenir pour leur entreprise. Ils n’aimeraient pas quitter le secteur du textile puisqu’ils ont déjà une expérience acquise et une bonne connais­sance de l’industrie. De plus, ils ont déjà exploré la possibilité d’importer d’autres produits de l’Amérique latine, notamment des fleurs, mais la recherche des fournisseurs fiables ne semble pas simple. Ils ont aussi envisagé l’importation des produits ethniques, dirigés vers les communautés culturelles, mais la concurrence est forte dans ce marché qui demeure encore une niche.

M. Jaimes est toujours à l’affût de nouvelles occasions d’affaires, mais les projets prometteurs, qui mettent en valeur les acquis de Texcol, demeurent rares. Récemment, ils ont décidé d’explo­rer un nouveau créneau d’affaires dans le secteur du vêtement, mais avec tout un autre rôle pour Texcol. Ils ont contacté un designer de prêt-à-porter qui vient de lancer sa première collection à Montréal, mais qui a un certain renom pour avoir travaillé pour des maisons de mode reconnues. Il a été convenu entre le designer et Texcol que cette dernière s’occupera de la production et de la vente de cette collection. La clientèle visée est celle des boutiques haut de gamme, où les marges bénéficiaires sont plus élevées, mais les volumes plus petits. Il y a déjà plusieurs clients poten­tiels intéressés à cette collection. M. Jaimes envisage ce projet commun avec le designer comme une option à court et moyen terme pour diversifier les perspectives de l’entreprise tout en restant dans le secteur du vêtement. Les entrepreneurs ont comme objectif de vendre la nouvelle collection ailleurs qu’à Montréal et à Toronto. Dans les mois qui suivent, ils pensent offrir leurs produits et services à Vancouver et à New York. Bien sûr, l’activité centrale de Texcol demeure l’importation de tissus, puisque l’entreprise possède une clientèle qui est encore active, mais pour combien de temps pourront-ils continuer à vivre de cette activité?

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  • L’industrie du vêtement et du textile au Québec
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