Guylaine Saucier : entrepreneur et administrateur de sociétés

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas traite de leadership, de gouvernance et d’entreprise familiale à travers la carrière de Guylaine Saucier qui, après avoir été présidente du Groupe Saucier ltée, a embrassé une nouvelle profession, celle d’administrateur de sociétés.
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Tout redressement de la confiance des marchés, dû à une plus grande conformité aux règles, s’écroulera vite à nouveau s’il n’y a pas de leadership1.
— Guylaine Saucier

Après avoir été pendant 14 ans présidente du Groupe Saucier ltée, dont elle avait inopinément pris les rênes à la suite du décès tragique de son père, Guylaine Saucier a embrassé une nouvelle profession, celle d’administrateur de sociétés. Depuis 1989, année où elle a piloté, de main de maître, la vente de l’entreprise familiale d’exploitation forestière à la société Donohue, cette fellow-comptable agréée et fellow de l’Institut des administrateurs de sociétés, accumule en effet les conseils d’administration. Au cours des 15 dernières années, elle a siégé autant à des conseils d’entreprises du secteur public que privé, soit à titre de membre, souvent rattachée à des comités de vérification ou autres, soit à titre de présidente. De 1995 à 2000, Guylaine Saucier a notamment été présidente du conseil d’administration de la Société Radio-Canada. Elle a ensuite dirigé le Comité mixte sur la gouvernance d’entreprise2, question qui lui tient particulièrement à cœur. En 2004, elle a en effet encaissé, à titre de membre du conseil d’administration et du comité de vérification, les contrecoups de ce qu’il est aujourd’hui convenu d’appeler l’affaire Nortel, dont elle tire de profondes leçons autant pour elle que pour tous les milieux d’affaires.

Tombée dedans quand elle était petite

Le parcours de Guylaine Saucier est atypique. Née à la fin des années 1940 en Abitibi dans le chantier de Monet où son père défrichait une concession de bois, celle qu’on appellera quelque 50 ans plus tard la « passionaria des conseils d’administration3 » prenait sa sieste d’enfant au grand air de l’hiver boréal, bien emmitouflée dans son landau, bercée par le hurlement des loups.

Son père, Gérard Saucier, était né en 1916 à Baker Brook, dans une ferme de la vallée de Madawaska au Nouveau-Brunswick. Il était le deuxième fils d’une famille qui deviendra nombreuse et grouillante. Comme beaucoup de ses compatriotes canadiens-français, le père, Péa Saucier, quittait les siens l’hiver venu, pour aller travailler dans les chantiers du nord de cette province ou de l’État voisin du Maine où vivaient des cousins expatriés4. À la fin des années 1930, Péa Saucier avait mis toutes ses économies dans un voyage en train, en direction d’une région éloignée, l’Abitibi. Cette région regorgeait, disait-on, de richesses naturelles et de belles forêts vierges et touffues, offertes à l’exploitation. Il cherchait une façon d’assurer un avenir sûr à ses fils, surtout les trois plus vieux, Médard, Gérard et Edgar. Tous les trois avaient respectivement 18, 17 et 15 ans et étaient en âge de gagner leurs vies.

L’Abitibi était alors un pays de colons et de pionniers attirés par l’aventure, la ruée vers l’or, la vie rude de chantier et la possibilité, néanmoins, de bien gagner sa vie et celle de sa famille. Les gouvernements fédéral et provincial avaient mis sur pied des programmes d’occupation des sols5 pour favoriser la colonisation et l’industrialisation en y attirant des chômeurs urbains, des orpailleurs à la recherche du filon béni et des fils de bûcherons désireux de voler de leurs propres ailes. Mais Péa Saucier voulait voir, de ses yeux vu, si toutes ses rumeurs étaient vraies avant d’y laisser partir ses fils.

Péa Saucier revint à Baker Brook, de son voyage de reconnaissance, convaincu de l’avenir prometteur de l’Abitibi. Il poussa ses fils à aller s’y installer le plus tôt possible. Les deux plus vieux, Médard et Gérard partirent rapidement, à quelques semaines d’intervalle, car il fallait faire vite pour squatter les plus beaux lots. Ils s’installèrent près du village de Dubuisson stratégiquement situé entre Val-d’Or et Mallartic. Edgar suivra ses deux frères aînés 18 mois plus tard.

Alors que Médard et Edgar y voyaient l’occasion de se construire une ferme où ils pourraient faire vivre femme et enfants, Gérard souhaitait posséder une terre pour devenir cultivateur. Il voulait fonder sa propre entreprise d’exploitation forestière. Il voyait à Dubuisson la possibilité d’installer son propre « campe » à l’orée du petit village en pleine expansion. La possibilité d’embaucher ses deux frères, pendant la saison d’hiver, avait même été envisagée ainsi que d’employer d’autres gaillards de la région à temps plein.

En dépit de son jeune âge, il connaissait bien le métier, ayant déjà travaillé comme bûcheron pour la société Canadian International Paper (CIP) dans la Haute-Mauricie. Il avait d’ailleurs rencontré celle qui deviendra sa femme, sa collaboratrice et la mère de ses enfants dans le train qui le menait de Baker Brook à Parent, lieu de son travail, et où Yvette Thiffault habitait. Dynamique et fiable, Gérard Saucier y était vite devenu « sous-jobber » pour l’entrepreneur forestier Jean-Baptiste Lebel6, célèbre en son temps, qui deviendra son modèle et son mentor. Riche de sa courte mais solide expérience en forêt, Gérard Saucier était décidé à mener son entreprise d’exploitation forestière à partir de son « campe » de Dubuisson. Il avait la dure détermination de l’entrepreneur.

À l’époque, le gouvernement du Québec vendait à l’enchère des concessions7 aux papetières desquelles les entrepreneurs forestiers obtenaient des droits de coupe pour tirer les cordes de bois de pulpe et les copeaux qui alimenteraient leurs usines principalement situées en Mauricie et sur la Côte-Nord. Pendant 15 ans, Gérard Saucier fit tant et si bien que son entreprise connut une croissance exponentielle. Grand fournisseur de bois de pulpe et de copeaux, il faisait partie du réseau des principaux « jobbers » de Jean-Baptiste Lebel, homme de confiance qui exécutait entre autres les contrats d’approvisionnement des sociétés Domtar et Consolidated Paper Company. Favorisée en plus par la construction domiciliaire qui connaissait une poussée remarquable dans les années d’après-guerre, l’industrie forestière représentait un Eldorado pour les entrepreneurs décidés à réussir et prêts à endurer des conditions de vie relativement pénibles.

C’est dans ce contexte de colonisation et d’exploitation forestière du Nord-Ouest québécois qu’à l’instar de son père, Gérard Saucier a vite compris l’occasion d’affaires que représentait l’exploitation des forêts de l’Abitibi. Pendant 15 ans, il s’acharnera à défricher les concessions que Jean-Baptiste Lebel lui octroyait par contrat, à produire du bois de pulpe et à bâtir des moulins de sciage. En véritable entrepreneur, il consolide son entreprise à l’aide de sa femme, Yvette Thiffault, qui s’occupe de la comptabilité en même temps qu’elle élève leurs enfants. Pendant ces années de dur labeur en forêt, elle donnera naissance en 1946 à l’aînée de cinq enfants, Guylaine, à Monet, le premier chantier de Gérard Saucier. Trois ans plus tard à Val-d’Or, Yvette Thiffault donne naissance à Céline (1949). Situation financière aidant, la petite famille s’était finalement installée dans une maison plus confortable, où quatre autres enfants naîtront : Sylvie (1951), Pierre (1954), Richard (1956) et Jean (1963). Yvette Thiffault, qui avait pris goût à faire la comptabilité de l’entreprise, se résignait à s’éloigner des opérations et à vivre seule pendant la semaine, afin de donner à ses enfants un environnement plus propice à leur instruction.

Dans les années 1960, à la suite de l’élection du gouvernement libéral de Jean Lesage, dont le slogan était « Maîtres chez nous », une importante réforme de l’industrie forestière est mise en branle. L’attribution de concessions d’exploitation n’est plus le lot exclusif des grandes papetières. Devant cette nouvelle donne, Gérard Saucier agit rapidement. À l’automne 1962, il présente au gouvernement une demande de concession dans le canton de Comtois, qui représente une superficie de 50 milles carrés. Assortie d’une obligation d’approvisionnement d’une usine de sciage située à Beattyville, l’entente marque un point tournant dans la croissance de la société Gérard Saucier ltée.

En 1966, Gérard Saucier s’associe à Vianney Barrette, un homme d’affaires de Laval, en banlieue de Montréal, qui lui offre des débouchés sûrs pour ses produits de bois d’œuvre, destinés au secteur de la construction. Vianney Barrette possède une usine de rabotage près de la concession Comtois, attribuée à Gérard Saucier, mais dont une grande superficie est encore en friche. Il cherche une source d’approvisionnement sûre pour son usine. À la suite de courts pourparlers, les deux hommes s’entendent pour fonder la société Barrette & Saucier. L’entreprise produira à la fois du bois de pulpe et du bois d’œuvre. Gérard Saucier s’occupera de l’usine de sciage et d’opérations forestières, et Vianney Barrette, de l’usine de rabotage et de la mise en marché.

Une entente prévoyant ce qu’il adviendrait en cas du décès d’un des associés est préparée en bonne et due forme, mais elle n’a jamais été signée entre les deux hommes. Ceux-ci étaient plus occupés à veiller au bon déroulement de leurs accaparantes activités d’affaires qu’à prévoir un partage des actifs en cas d’imprévus graves. Barrette & Saucier connaissait en effet une croissance soutenue, correspondant à un marché de la construction en plein essor et à une industrie des pâtes et papiers solidement établie. La première année, l’entreprise enregistre une production de 12 millions de PMP (pieds mesures de planche).

Au fil de ses années d’intense activité forestière en Abitibi, Gérard Saucier avait su doter son entreprise de l’équipement nécessaire à l’exploitation moderne de sa matière première, le bois. Il était reconnu pour bien gérer ses employés. Il les avait embauchés personnellement au cours des années faisant en sorte qu’ils lui étaient entièrement dévoués. Sa réputation de négociateur était également bien établie, car il savait finement tirer le meilleur parti de ses contrats d’approvisionnement avec les grandes papetières où il écoulait son bois de pulpe et ses copeaux. Les ventes de bois de pulpe et de copeaux représentaient, dans les années 1970, plus de 40 % de son chiffre d’affaires. Il gardait à l’œil ses concurrents, mais comme l’époque était à la croissance, chaque exploiteur forestier efficace pouvait « se tailler une place au soleil » de l’Abitibi. Les activités de Barrette & Saucier étaient fructueuses. La croissance et les profits étaient excellents. Mais après plus de 20 ans d’exploitation, il fallait prévoir la relève.

Contrôleur plutôt qu’avocate

À l’âge de trois ans, Guylaine Saucier quitte avec sa mère le camp de Monet pour aller s’installer dans leur nouveau logis de Val-d’Or. La famille s’agrandissant, il fallait bien s’approcher des écoles et des services. Guylaine ainsi que ses frères et sœurs iront à l’école primaire de Val-d’Or. À l’adolescence et malgré les conseils de ses parents, Guylaine choisit le programme scientifique au lieu de s’orienter vers ce qu’on appelait le « cours classique » menant aux études universitaires. Mais deux ans après s’être engagée dans des études scientifiques, elle se ravise et se laisse convaincre. Elle change d’orientation et s’inscrit finalement au cours classique. Elle doit toutefois quitter Val-d’Or et devenir pensionnaire au couvent de Rouyn où est situé le seul collège classique pour filles de la région.

J’avais de la facilité à l’école. À la fin de mon cours primaire, je m’étais classée première de ma promotion. Or, normalement, les premières de classe allaient toutes faire leur cours classique à Rouyn parce que les sœurs ne le donnaient pas à Val-d’Or. Mais, moi, je n’aimais pas entrer dans un moule, alors j’ai décidé de faire mon cours scientifique. J’ai donc fait ma huitième et ma neuvième années à Val-d’Or, et ensuite je me suis ravisée. Je me suis dit que dans le fond, il valait mieux que je fasse mon cours classique. C’est comme ça que je suis finalement allée à Rouyn où les sœurs le donnaient8.

Arrivant en cours de programme, elle doit faire du rattrapage en latin, matière alors obligatoire au cours classique. L’apprentissage de cette langue morte ne lui cause aucun problème. Après ses deux années de Méthode et de Versification, les équivalents actuels de Secondaire III et IV, elle quitte le pensionnat de Rouyn pour celui du Collège Marguerite-Bourgeoys, à Montréal. Elle y obtiendra en 1967 son baccalauréat ès arts, option scientifique. Parallèlement à ses études courantes, elle suit des cours d’orgue et de piano pour lesquels elle obtiendra, en plus de son B.A., un diplôme de lauréat supérieur en musique. Lorsque vint le choix d’études universitaires, elle en discute avec une religieuse qui ébranle ses convictions.

J’avais décidé d’aller en sciences. Dans mes dernières années de cours classique, toutes mes options étaient scientifiques dans la perspective d’aller probablement en physique à l’université. À un moment donné, une des religieuses me pose une question simple : « Qu’est-ce que tu veux faire dans la vie? » À force de discuter avec elle, j’ai réalisé que pour moi, la science, intellectuellement, c’était fascinant, mais que ce n’était peut-être pas ce que je voulais faire sur le plan professionnel. Et c’est seulement dans les quelques derniers mois de ma Philo II que j’ai décidé d’aller aux HEC.

À l’époque, peu de filles optaient pour l’École des Hautes Études Commerciales9, qui était plutôt le lieu de formation de futurs comptables et hommes d’affaires. Sur 200 étudiants, Guylaine Saucier est parmi les dix étudiantes admises. Comme ses quelques consœurs de classe, elle ne se laisse pas impressionner par l’atmosphère machiste. Après l’inquiétude des premiers mois, elle reprend son aplomb au vu des excellents résultats qu’elle obtient. Encore une fois, à son grand soulagement, elle se hisse parmi les premiers de sa classe. En deuxième année, elle décide de prendre l’option comptabilité qui lui donnera un titre professionnel – titre précieux à avoir dans un monde masculin. Durant cette période, elle n’a pas l’intention d’entrer dans l’entreprise familiale. Elle songe plutôt à compléter sa formation universitaire par des études de droit.

Je n’étais pas enthousiasmée par la profession comptable, mais je me disais que comme femme, c’était un atout d’avoir un diplôme assorti d’un titre professionnel. Je caricature évidemment, mais les débits et les crédits, ce n’est pas très excitant. Intellectuellement, les mathématiques et la physique m’intéressaient plus et m’intéressent toujours. J’ai toujours eu énormément de facilité dans ces domaines. J’ai d’ailleurs gardé un vif intérêt pour la vulgarisation scientifique. Ceci dit, je ne regrette pas d’avoir fait comptabilité aux HEC. Au contraire, parce que la comptabilité a constitué pour moi, durant toute ma vie, la base sur laquelle je me suis appuyée. La comptabilité, c’est une profession qui n’est pas limitée sur le plan intellectuel, mais qui est bien encadrée. Alors, j’avais en tête d’aller en droit après. J’ai donc fait HEC, suivi de mon année de cléricature en comptabilité, et je me suis inscrite à la faculté de droit de l’Université de Montréal où je devais commencer au mois de septembre suivant.

Un imprévu modifiera le parcours que Guylaine Saucier s’était tracé. Vianney Barrette, l’associé de son père, lui téléphone pour lui offrir un poste de contrôleur dans l’entreprise. Après quelque hésitation et une longue visite dans l’entreprise, elle accepte. « Je me suis dit que je devrais peut-être prendre de l’expérience avant d’aller faire mon droit, que j’y gagnerais à reporter mon projet de quelques années. J’ai donc décidé que j’irais travailler pour l’entreprise, en Abitibi, pendant cinq ans, et qu’après cela, je reviendrais à Montréal faire mon droit. »

Propulsée présidente, elle entreprend

En 1971, Guylaine Saucier entre dans l’entreprise Barrette & Saucier à titre de contrôleur en se disant que c’était un poste temporaire. Elle a 25 ans. Elle s’occupe rapidement de toute la comptabilité des opérations courantes. Elle voit aussi à la gestion des ressources humaines et au financement des projets à moyen et long terme. Et elle s’aperçoit bientôt qu’elle y prend un grand intérêt. « Dans le fond, je réalise aujourd’hui que le cheminement que j’ai fait par hasard correspond beaucoup plus à mon tempérament que ce que j’aurais pu choisir si rien ne s’était produit. J’ai toujours aimé ce que je faisais. C’est vrai que c’est la vie qui a, en quelque sorte, décidé à ma place, mais je dois admettre qu’elle n’a pas fait de mauvais choix. »

Deux ans après avoir accepté le poste de contrôleur, un tragique événement survient. L’associé principal de son père, celui qui l’avait recrutée comme contrôleur de l’entreprise, Vianney Barrette, décède soudainement d’un malaise cardiaque. Il était âgé de moins de 50 ans. Gérard Saucier est bouleversé de ce départ subit, que personne n’avait osé envisager. Tout est bouleversé. La répartition des tâches et des responsabilités doit être repensée.

De plus, Gérard Saucier doit s’entendre avec la succession, car il veut racheter les parts de son associé. Or, l’entente qui prévoyait le rachat des parts de l’associé défunt par l’associé survivant, à un prix correspondant à la valeur aux livres, n’avait jamais été signée, bien qu’elle ait été préparée en bonne et due forme. En plus de participer au réaménagement des tâches et des responsabilités dans l’entreprise, elle a dû négocier, en étroite collaboration avec son père, un règlement plus ardu que prévu avec la succession Barrette. Après de nombreux pourparlers pour lesquels les deux parties ont chacune fait appel à des cabinets d’avocats, une entente était finalement signée. Barrette & Saucier devient, en 1973, Les Produits forestiers Saucier ltée avec, pour principal actionnaire, Gérard Saucier.

Cette période a constitué pour moi une formation pratique accélérée en techniques de négociation. Mon père, qui ne voulait pas avoir de discussions directes avec les représentants de la succession, m’envoyait négocier à sa place. Lorsqu’on me présentait des propositions, je leur répondais que je devais consulter mon père et que je reviendrais plus tard avec des contre-propositions. Je m’aperçois en rétrospective qu’il se donnait ainsi un recul et un délai qui le servaient lors de la reprise des pourparlers.

Malgré le décès de Vianney Barrette et les négociations ardues avec sa succession, les affaires avaient repris leur cours normal jusqu’à ce que se produise une deuxième tragédie, aussi imprévue et encore plus bouleversante que la première. Gérard Saucier avait pris l’habitude de piloter lui-même son hydravion afin de se déplacer plus librement entre les chantiers, les usines, les moulins, le siège social et sa résidence de Val-d’Or. Le 4 septembre 1975, il quitte l’usine de sciage, située au bord de la rivière Quévillon, dans le canton de Comtois, laissant à l’office sa fille Guylaine et quelques employés qui s’attachent à terminer leur journée de travail. Il est quatre heures quarante-cinq. Malheureusement, le vent fort d’un automne naissant s’élève peu après le décollage de l’hydravion que Gérard Saucier pilote seul. Il s’amplifie en une brusque rafale froide qui vient frapper l’appareil de côté, forçant l’aile de droite à effleurer les vagues écumeuses. Quelques secondes plus tard, l’appareil, rabattu de force vers les flots, se renversera sur lui-même et s’engouffrera rapidement dans les eaux froides de cette rivière du nord-est de l’Abitibi, malgré les efforts qu’on devine désespérés de Gérard Saucier. Des employés venus d’urgence à sa rescousse ont été impuissants à le sauver de la noyade.

Le fondateur de la société Les Produits forestiers Saucier ltée laisse alors une entreprise dont le chiffre d’affaires est de 16 millions de dollars et le nombre d’employés de 400 personnes. Gérard Saucier prenait les décisions stratégiques importantes concernant les activités et la croissance de l’entreprise, mais il était un homme de terrain et un fier négociateur avant tout. À cette époque, il se fiait à son directeur général, Vianney Allard, pour s’occuper de l’administration et à sa fille Guylaine comme contrôleur. Un frère plus jeune, Jean-Paul Saucier, dirige les opérations forestières et Roland Plante s’occupe de l’usine de sciage. Lorsque Guylaine a pris les rennes, la structure administrative est demeurée la même – simple et efficace – à l’image de son président-fondateur.

Quelques jours après le décès de leur père, les six enfants Saucier se réunissent pour prendre les décisions qui s’imposent. Âgés de 12 à 29 ans, ils s’entendent rapidement pour nommer l’aînée, Guylaine, présidente de l’entreprise, elle qui y travaille depuis maintenant quatre ans. Chacun est propriétaire à parts égales des actions ordinaires. Ils ont également le même nombre de droits de vote. Il avait été prévu qu’en cas du décès de Gérard Saucier, la société acquerrait ses actions privilégiées. Ces actions privilégiées étaient assorties de droits de vote majoritaires faisant en sorte que la société remettrait le fruit de cette vente à Mme Saucier mère, qui héritait également du capital personnel de son mari.

Guylaine prend la tête de l’entreprise familiale à titre de présidente-directrice générale, portant dorénavant sur ses épaules les attentes de ses cinq frères et sœurs, seuls actionnaires, avec elle, de l’entreprise. Elle comprend rapidement qu’elle a non seulement une entreprise, mais bien une famille à gérer, dont aucun des membres ne doit être privilégié par ses décisions d’affaires, ni même perçu comme tel par les autres. Comme, à ce moment-là, elle est la seule à avoir une formation en gestion, elle doit consacrer une grande partie des premières réunions d’actionnaires à expliquer certains rudiments de comptabilité afin que ses frères et sœurs puissent lire les états financiers qu’elle leur soumet.

Mon frère le plus jeune avait 12 ans lors du décès de notre père et il avait lui aussi le même nombre d’actions ordinaires que nous tous et il assistait à toutes nos réunions. À un moment donné, il nous a demandé quelle était la partie de l’usine de sciage qui lui appartenait… Nous étions tous membres à part entière à la fois d’une famille et d’une entreprise, ce qui ajoutait forcément une dimension supplémentaire à mes responsabilités de gestionnaire.

À la fin de l’année 1975, Guylaine Saucier avait donc traversé une suite d’événements imprévus qui ont bousculé sa vie. Elle a d’abord connu le décès du principal associé de son père. Sur les directives de ce dernier, elle a mené des négociations ardues avec la succession. Elle a ensuite été témoin de la noyade tragique de son père ce qui l’a amené à piloter la répartition des actifs et la restructuration forcée de l’entreprise. C’est ainsi qu’à 29 ans, elle se retrouve p.-d.g. d’une importante entreprise d’exploitation forestière de l’Abitibi, et qui plus est, familiale.

La comptabilité comme point d’ancrage

Face à ce défi dont elle mesure la pleine ampleur, Guylaine Saucier s’aperçoit qu’elle ne connaît rien au vocabulaire des employés des chantiers et des réalités concrètes des opérations sur le terrain. Sans se laisser désarçonner par cet écueil, elle se rabat sur ce qu’elle maîtrise bien, la gestion des coûts.

Quand les gens d’usine venaient me parler de sprockets, et d’autres objets semblables, je ne savais même pas de quoi ils parlaient. Je n’avais aucune idée à quoi ces objets ressemblaient. Alors j’ai eu une conversation avec notre gérant d’usine. Je lui ai dit : « Écoutez, on va être bien clair. Vous pouvez me raconter n’importe quoi sur les opérations courantes, je n’y connais rien. Une chose que je connais, par contre, ce sont les coûts. Pendant le temps que je vais apprendre à diriger cette entreprise, tant que les coûts resteront sous contrôle, on n’argumentera pas trop. » C’est de cette façon que j’ai commencé. Ça a été ma base. Je ne pouvais pas discuter de la productivité de l’usine ou du détail de l’opération forestière. Je ne pouvais pas faire comme papa faisait, aller allouer des territoires de coupe à un exploitant plutôt qu’à un autre, en fonction de critères parfois intangibles dont il avait le secret. Je n’avais pas cette expérience-là, alors j’ai commencé en m’appuyant sur quelque chose que je connaissais bien.

La grève et le combat

L’année 1974 ayant été marquée à l’échelle internationale par une première crise du pétrole, le prix des ressources et des matières premières a été très affecté. Au Canada, le nombre de mises en chantier a diminué, ce qui a entraîné une baisse de 50 % sur le bois d’œuvre. Guylaine Saucier prend en 1975 les rênes de l’entreprise familiale dans un contexte difficile. Nouvelle présidente de Produits forestiers Saucier ltée, elle apprend que tout le secteur des pâtes et papiers est en grève. Comme le bois de pulpe représente 20 % du chiffre d’affaires de l’entreprise, Guylaine Saucier comprend vite qu’elle devra se battre pour survivre. Les débouchés se font plus rares et la grande quantité de stocks en inventaire fait craindre le pire à tous les joueurs de l’industrie. Elle décrit la bataille féroce qui a alors fait rage entre producteurs forestiers pendant toute la durée de la grève, qui s’est terminée en mars 1976.

Tout le monde essayait en même temps de décrocher de petits contrats à l’extérieur du Québec pour survivre à court terme, et de sécuriser les contrats à long terme pour le jour où la grève serait terminée. Évidemment, les papetières étaient en position de force pour négocier avec nous et nous jouer les uns contre les autres. Je sortais d’une négociation avec un représentant d’une papetière et mon concurrent, qui attendait dans l’antichambre, rentrait dans le bureau après moi. La bataille était furieuse parce que c’était une question de survie pour tout le monde. Dans ces conditions-là, tu n’as pas de choix, il faut que tu tasses les autres. J’ai appris cela.

À force de se démener, Guylaine Saucier réussit à obtenir de la société Kruger un important contrat de 150 000 tonnes, le seul contrat important qui existait à l’époque. Elle explique comment elle l’a obtenu, à la barbe de ses concurrents frustrés.

Le vieux M. Kruger avait toujours aimé faire affaire avec papa, avec qui il s’entendait très bien. Je crois qu’il a fait un transfert sur moi. De plus, son vice-président, qui négociait les copeaux, était incapable de me dire non. Il était très gentil. Alors, je m’assoyais dans son bureau et j’y restais tant qu’il ne me disait pas oui. Je ne bougeais pas. Je l’avais à l’usure. Finalement, je me suis entendue avec lui sur une quantité de 150 000 tonnes de copeaux, une quantité énorme, à livrer sur trois ans. J’étais bien fière de mon coup.

M. Kruger lui exprima toutefois des inquiétudes, car les 150 000 tonnes devaient alimenter une usine de Trois-Rivières qu’il venait d’acheter et il craignait qu’elle n’ait pas la capacité d’absorber régulièrement un tel flot de bois de pulpe pour les trois prochaines années. Guylaine Saucier lui fait une proposition imaginative qu’il ne peut refuser. Elle lui offre qu’il prenne les 150 000 tonnes au rythme qui lui conviendra, échelonnées sur la période de trois ans, sans échéances précises comme c’était l’usage, à mesure de la progression des installations et de la capacité de production de l’usine de Trois-Rivières.

Monsieur Kruger avait trouvé ça brillant et on avait signé le contrat. Le lendemain de la signature, Michel Duchesneau, qui était le sous-ministre des Forêts à l’époque, avait convoqué une réunion de tous les représentants de l’industrie du sciage pour discuter de la situation des copeaux. Ce contrat-là que j’avais eu, tout le monde voulait l’avoir, c’était le seul contrat important de disponible. Ce jour-là, je portais une robe rouge, mais personne ne me voyait, personne ne m’a saluée, personne ne m’a parlé de la journée. Je m’étais taillé une place dans l’industrie du bois. À partir de ce moment-là, on m’a prise au sérieux.

Ce coup d’essai, qui s’était transformé en coup de maître, donna à Guylaine Saucier la confiance qu’il lui fallait pour asseoir sa légitimité auprès de ses concurrents, auprès de ses employés et, surtout, face à ses frères et sœurs qui mettaient en elle toute leur confiance. Cette confiance ne fléchira à aucun moment. Durant toute la présidence de la fille aînée de Gérard Saucier, l’entreprise est devenue une affaire extrêmement florissante. Dans les années 1980, on disait de cette société qu’elle était « la plus grosse entreprise d’exploitation forestière à l’est des Rocheuses », et c’est Guylaine Saucier, seule femme de cette industrie, qui y était parvenue.

Le vent tourne

Au cours des années 1980, Guylaine Saucier sent venir une période de bouleversements dans toute l’industrie du bois. Des problèmes structurels pointent à l’horizon. Les entreprises de sciage connaissent une surcapacité de production alors que, paradoxalement, on note une pénurie de résineux destinés à la fabrication de bois de charpente. Les coûts d’accès à la forêt sont de plus en plus élevés à cause de l’éloignement progressif de sources nouvelles d’approvisionnement.

Des changements majeurs dans le marketing des produits du bois s’amorcent. Comme les entreprises de sciage font exclusivement affaire avec des grossistes, elles connaissent mal leurs marchés de consommation et sont dépourvues lorsque le marché américain du bois d’œuvre se met à chuter pour cause de protectionnisme. En 1983, les États-Unis commencent en plus à imposer des droits compensatoires, ce qui amplifie le problème. Sur le plan des techniques nouvelles de construction, les exploiteurs forestiers québécois ne savent plus comment réagir lorsqu’ils constatent que les poutres d’acier et le béton sont en passe de remplacer les structures et les planchers de bois dans les bâtiments en hauteur, sans compter les panneaux de particules agglomérées qui commencent en même temps à faire leur apparition.

Par ailleurs, sur les marchés internationaux des pâtes et papiers, la part canadienne s’effrite. En 30 ans, elle est passée de 28,7 % à 15,6 %, une chute qui, elle aussi, annonce des jours sombres pour l’industrie du bois de pulpe10.

En 1985, Guylaine Saucier est présidente de l’Association des manufacturiers du bois de sciage. Bien consciente des défis qui attendent son industrie, au congrès de cette année-là, elle fait un grand discours pour sensibiliser son auditoire à la nécessité de réduire les approvisionnements en bois de 30 %, afin de préserver cette richesse naturelle et d’en rationaliser l’exploitation11. Elle est en effet convaincue que la matière première, que l’on croyait autrefois inépuisable, commence à être surexploitée. Dans l’industrie forestière, les relations de travail s’annoncent difficiles dans un contexte où les fusions et acquisitions se multiplient, suivant en cela une tendance lourde de tous les secteurs d’activité économique de la décennie 1980.

À l’époque, nous commencions à avoir de plus en plus de dossiers épineux. Les approvisionnements s’annonçaient plus complexes et plus coûteux, parce qu’on s’éloignait dans les forêts et que les territoires de coupe étaient plus difficiles d’accès. On avait une vulnérabilité vis-à-vis des pâtes et papiers, qui représentaient 30 % de mon chiffre d’affaires. On avait la menace des États-Unis où on exportait 70 % de notre bois d’œuvre. Ça ne faisait pas beaucoup d’aspects positifs pour l’avenir.

Elle considère à ce moment-là que l’intégration verticale, que recherchent de plus en plus de grandes papetières, lui fournit un contexte favorable pour vendre l’entreprise familiale. Elle tâte discrètement le terrain auprès d’une d’entre elles.

En mars 1988, elle rencontre le président de la société Domtar et lui demande s’il a vent qu’une grève serait imminente dans leurs usines. Il nie avec véhémence ce scénario qu’il affirme tout à fait improbable à ses yeux. Mais deux jours plus tard, la grève est déclenchée. La réaction de Guylaine Saucier est rapide. Elle se dit que la haute direction de la société Domtar est mal informée de ce qui se passe à sa base et décide d’agir sur un autre front.

Le président n’était pas conscient de ce qui se passait sur le terrain. Mais moi, je faisais face à un problème majeur. Je perdais 30 % de mon chiffre d’affaires. Si la grève devait durer six mois, je ne passais pas au travers. Je me suis dit qu’avec Domtar, j’étais coincée. Si je ne bougeais pas, cette société me ferait une offre ridicule pour mes trois usines. Mon acheteur logique était effectivement Domtar, parce qu’il était juste à côté de nos installations et qu’on leur fournissait la plus grande partie de nos copeaux. Mais dans la perspective d’une vente de l’entreprise, il fallait que je sorte de cette situation de vulnérabilité.

Prétextant qu’elle songe à acheter un appartement dans le même complexe immobilier que Pierre Péladeau habitait à Montréal, elle contacte ce dernier, qu’elle connaît bien, pour lui proposer un lunch où ils discuteraient de ce sujet. Pierre Péladeau est le président-fondateur du Groupe Quebecor dont la filiale Donohue fabrique son papier journal.

Je m’en fichais pas mal des appartements à vendre. Ce n’était pas le véritable but de la rencontre. Pendant la conversation, je lui mentionne, mine de rien, qu’on était, nous, le plus important producteur de copeaux totalement indépendant du secteur des pâtes et papiers au Canada. C’était juste pour prononcer cette phrase-là que je voulais le rencontrer autour d’une table. J’ai tout de suite vu une étincelle dans son œil. Il n’a rien dit sur le coup, mais je savais que j’avais visé juste.

Charles-Albert Poissant, homme de confiance de Pierre Péladeau, comptable agréé comme elle et président de Donohue, contacte Guylaine Saucier pour entamer des pourparlers en vue de l’achat éventuel de Produits forestiers Saucier ltée. Comme il se devait à l’époque, il s’était déjà assuré auprès des représentants du ministère des Forêts que les transferts des droits de coupe ne poseraient aucun problème en cas de l’achat de l’entreprise Saucier par Donohue. Comme par hasard, le président de Domtar qu’elle avait rencontré avant la grève, contacte Guylaine Saucier le lendemain. Il lui fait savoir qu’il a entendu dire « entre les branches » qu’elle voulait vendre son entreprise et que, le cas échéant, il était intéressé à lui faire une proposition.

Finalement, Domtar et Donohue ont commencé à faire des surenchères. À un moment donné, j’ai réuni les actionnaires de la famille, et je leur ai dit qu’on avait une offre intéressante sur la table pour la vente de l’entreprise. Ils ont été absolument corrects à mon égard. Ils m’ont dit : « Guylaine, ça a toujours été ton bébé, si tu veux garder l’entreprise, on va rester avec toi, si tu veux la vendre, on va la vendre avec toi. »

Dans les faits, Guylaine Saucier détenait le contrôle de l’entreprise parce qu’avec un associé externe, elle avait déjà racheté les actions ordinaires de trois de ses frères et sœurs en 1987. Craignant des temps durs pour l’entreprise, ces derniers avaient préféré encaisser la valeur de leurs actions pour se mettre à l’abri d’une récession appréhendée dans l’industrie. Mais même actionnaire majoritaire, elle tient à avoir le plein assentiment des actionnaires restants, bien sensibilisée au fait qu’il s’agit d’une entreprise familiale, avec toutes les dimensions humaines que cela implique. Après avoir bien analysé la situation et pesé le pour et le contre, elle recommande à ses coactionnaires de vendre. Il s’agissait maintenant de décider laquelle des deux offres retenir.

Financièrement, les deux offres étaient à peu près équivalentes. Sauf que, pour faire une meilleure planification fiscale, nous préférions avoir une bonne partie du prix d’achat en actions. Et à mon avis, les actions de Donohue avaient plus de potentiel de croissance, plus d’upside, que les actions de Domtar. C’est sur ce critère que nous avons pris notre décision et l’avenir m’a donné raison. Ce matin-là, je m’étais dit qu’à neuf heures du soir, je fermais les offres et je prenais ma décision. Finalement, nous avons signé les documents à quatre heures du matin.

Après la vente de Produits forestiers Saucier, les joueurs de l’industrie du sciage en Abitibi en ont absorbé volontiers les répercussions heureuses. Le processus d’intégration s’est accéléré et les autres entreprises d’exploitation forestière ont rapidement trouvé des acquéreurs à bon compte. Guylaine Saucier rapporte à cet égard le commentaire d’un de ses anciens adversaires de combat.

Un de mes concurrents, Paul Bienvenu, m’a dit un jour que toute l’industrie du sciage en Abitibi devrait me payer une prime à la performance parce que c’est moi qui ai enclenché le mouvement à la hausse. Comme notre prix avait été plus que convenable, il a constitué une base avantageuse de négociation pour tout le monde ensuite. Aujourd’hui, dans l’industrie du sciage, il reste quelques petits indépendants, mais les producteurs comme Forex, Normick et Bienvenu ont été intégrés.

Ex-présidente à la recherche d’une entreprise

En 1989, le contrat de vente est signé. Guylaine Saucier est soulagée. Elle peut clamer à sa mère, à ses frères et sœurs et à elle-même, « Mission accomplie! ». Mais à l’âge de 43 ans, elle est encore loin de la retraite. Elle a envie de relever d’autres défis. Elle se met alors à la recherche d’une occasion d’affaires ou d’une autre entreprise où elle pourrait investir le fruit de l’importante transaction. Pierre Péladeau lui offre de se joindre à Quebecor soit dans Donohue, soit dans une autre division ou filiale qui l’intéresserait, mais elle refuse pour trois raisons.

On a eu plusieurs lunchs là-dessus, Pierre et moi. Je trouvais en premier lieu que Donohue avait les compétences et les connaissances nécessaires pour gérer une entreprise comme la mienne, puisqu’ils étaient et sont toujours un très gros producteur de sciage. Alors, je lui ai dit que Quebecor n’avait pas besoin de mon expertise là-dedans. Deuxièmement, je lui ai fait valoir que nous avions deux styles de gestion différents. Ce n’est pas qu’il y en a un qui soit meilleur que l’autre, mais c’est différent. Je lui ai dit : « Je vais être frustrée, et je n’aurai rien à dire parce que ça va être ton entreprise. Pourquoi je me rendrais malheureuse, moi, et pourquoi toi, tu aurais chez toi une personne qui ne serait pas efficace? » Je lui ai clairement signalé que je n’irais pas travailler pour lui, et il a compris pourquoi.

Finalement, autre raison, plus fondamentale, Guylaine Saucier se voit mal « entrer dans un moule », fût-il proposé par Pierre Péladeau. « J’ai dit à Pierre : “L’autre raison, c’est que je n’ai jamais travaillé pour quelqu’un d’autre. J’ai travaillé pour mon père, mais je faisais ce que je voulais.” Je n’étais pas sûre que j’aurais été capable de m’adapter, que j’aurais pu travailler dans une structure. Je savais que je n’ai jamais pu supporter les moules. »

Elle décide d’aller voir ailleurs et se met à la recherche d’une entreprise à acquérir, peut-être dans un autre domaine que le bois. Elle s’aperçoit par contre que le contexte n’est pas favorable. « Ma première réaction a été de vouloir me racheter une autre entreprise. J’ai commencé à regarder des dossiers. Mais c’était l’époque où tout était largement surévalué. Je me suis dit que finalement, je n’étais pas pressée à ce point-là. J’ai continué à regarder des dossiers, mais sans y donner suite parce que les prix n’avaient aucun sens. »

Ne trouvant pas un défi à la hauteur de ses ambitions, elle réfléchit à la meilleure manière pour elle de faire valoir ses compétences. Son expérience au sein de l’entreprise familiale lui a permis de développer plusieurs habiletés que ce soit la capacité à anticiper le changement, de s’appuyer sur son expertise de contrôleur, de faire confiance en son entourage, de jouer avec les réseaux de différents secteurs d’entreprise ou encore d’user de stratégies de négociation. Seule à la tête d’une organisation et face à une situation économique difficile, elle a en effet très rapidement exploré toute la complexité de la gouvernance d’une entreprise. Parallèlement à cette réflexion sur son avenir professionnel, elle continue à siéger à des conseils d’administration. Elle découvre alors qu’elle aime ce travail et les responsabilités qui y sont associées. Son côté réaliste et terre-à-terre lui est déjà très utile comme administrateur. Elle décide finalement de s’orienter davantage vers le métier d’administrateur dans lequel elle aura la liberté d’être elle-même.

Administrateur plutôt que gestionnaire

À la fin des années 1970 et durant toute la décennie suivante, Guylaine Saucier était une des seules femmes d’affaires de renom, car en plus de mener ses activités courantes de p.-d.g., elle s’était fait connaître comme présidente et membre du conseil d’administration et du conseil exécutif de la Chambre de commerce du Québec de 1986 à 1987. Qui plus est, ayant œuvré toute sa vie dans un domaine encore exclusivement réservé aux hommes, elle possédait un profil professionnel hors du commun, ce qui attirait encore davantage l’attention sur cette jeune femme menue à l’œil à la fois perçant et rond, au sourire à fossettes et aux cheveux bruns et drus, doucement rebelles. Guylaine Saucier fait régulièrement la manchette des journaux d’affaires. Elle est souvent invitée à s’adresser à des auditoires de chambres de commerce ou d’autres organismes économiques et financiers. En 1984, consécration ultime, elle fait la page couverture du magazine Commerce comme « femme du mois ». Un article résume son parcours exceptionnel12. L’époque est aux revendications féministes et certains groupes de militantes réclament la présence de femmes aux conseils d’administration des grandes entreprises pour lesquels son nom circule comme administratrice potentielle.

Dès 1982, sa vie d’administrateur de sociétés s’était amorcée. Cette année-là, elle accepte de siéger au conseil de Gaz Métro Noverco, dirigé par Jean Gaulin. Puis ce sera le prestigieux conseil d’administration de Bell Canada en 1987, et la Laurentienne Générale, la même année. S’ajouteront la compagnie d’assurances Sodarcan où elle siégera de 1989 à 1996, et la société Tembec inc. où elle sera de 1993 à 2005. Elle obtiendra un siège au conseil de Pétro-Canada, où elle est toujours, et à ceux de la compagnie d’assurance Axa, de CHC Helicopter Corp. et de la société Altran Technologies. Elle sera administrateur de la Banque du Canada de 1987 à 1991, à la Banque de Montréal, où elle siège toujours depuis 1992, et à la société Nortel, de 1997 à 2005. Elle accède finalement, en mai 2006, au « conseil de surveillance13 » (équivalent de ce qu’on appelle au Canada le conseil d’administration), de l’importante société française Areva inc., qui œuvre dans le secteur nucléaire et dont le chiffre d’affaires est de onze milliards d’euros.

En plus de ces entreprises d’affaires, on l’invite à siéger à des conseils de sociétés publiques et parapubliques, à des corporations professionnelles ainsi qu’à des organismes culturels et sociaux. L’Institut canadien des comptables agréés, le Calgary International Organ Festival (n’oublions pas qu’elle est organiste amateur), l’Université de Montréal et l’Hôtel-Dieu de Montréal feront appel à ses services soit comme simple membre de leurs conseils ou comme membre de leurs différents comités. En 1994, elle devient membre du comité consultatif pour le ministre Axworthy sur la Réforme des programmes sociaux du gouvernement fédéral et, en 1995, elle accède à la prestigieuse présidence du conseil d’administration de la Société Radio-Canada, où elle restera jusqu’en 2000.

Petit à petit, Guylaine Saucier s’initie au fonctionnement d’un conseil d’administration, à ses règles explicites et implicites. Comme elle siège à des conseils d’organismes de nature diverse, elle est en mesure de faire des comparaisons et des parallèles entre les conseils d’administration des entreprises privées, ceux des sociétés d’État ou ceux d’organismes caritatifs et sociaux. Le cas de la société Radio-Canada a été particulièrement riche en enseignements politiques, culturels et éthiques. Guylaine Saucier y siégera comme présidente du conseil pendant cinq ans, dont la première année presque à temps plein.

Tombée dedans quand elle était grande

Nommée présidente du conseil d’administration de la société Radio-Canada en 1995 par le ministre responsable des Communications, Michel Dupuis, elle relèvera quelques mois plus tard de la nouvelle ministre de Patrimoine Canada, Sheila Copps. Son mandat est de trois ans. Un nouveau président-directeur général de la Société, l’ancien ministre libéral Perrin Beatty, sera nommé en même temps qu’elle.

L’époque est troublée. Le référendum sur l’accession du Québec à la souveraineté vient de se solder par un résultat serré (à peine 1 %) en faveur du maintien dans la Confédération. Dans les officines du parti et dans les arcanes du gouvernement libéral, on remet en question le rôle futur de la Société Radio-Canada (SRC), compte tenu de cet événement qui a déstabilisé plus d’un politicien et interpellé de nombreux fonctionnaires. Sur le plan budgétaire, le gouvernement fédéral fait face à un déficit qu’il a la ferme intention de redresser. Le mot d’ordre est aux coupures de budget, y compris à la Société Radio-Canada, que l’on songe même à privatiser.

Guylaine Saucier rejette d’emblée la solution de la privatisation. Profondément convaincue du rôle unique et indispensable de la SRC au Canada, elle exclut avec ferveur, sur toutes les tribunes anglophones et francophones qui lui sont offertes, le recours à un tel scénario. Malgré tous les écueils imprévus qui se succèdent devant elle, elle s’ingénue à trouver d’autres solutions. Dans un discours majeur qu’elle prononcera en mars 1997 au Canadian Club de Toronto (voir l’annexe 1), elle résume la pensée qui l’a guidée dès ses premiers jours en fonction à la tête du conseil d’administration de la SRC en citant l’énoncé de mission qu’elle a fortement contribué à formuler :

The CBC is a public resource, owned by all Canadians. Our services in French and English inform, enlighten and entertain. We contribute to Canadian’s shared national consciousness by celebrating Canada’s culture and regional diversity, building bridges between our official language communities and helping our citizens take full part in their country’s life. We create, procure and present high quality Canadian programs and offer the best from around the world.

Elle poursuit sa présentation en énumérant les principes de fonctionnement qui doivent guider la SRC en général et son conseil d’administration en particulier. Le premier principe est que la seule façon de survivre et de prospérer est de se distinguer des diffuseurs privés. Le deuxième principe repose sur l’entière imputabilité de ses principaux responsables vis-à-vis du gouvernement et de « nos actionnaires, les citoyens du Canada ». En troisième lieu, les artisans de la SRC doivent être conscients que la « marque » de la maison doit être synonyme de « créativité, perspicacité et audace » (creativity, insight and daring). Quatrièmement, l’accent doit être mis sur la communication interne et, finalement et cinquièmement, sur la nécessité de s’adapter au changement. Guylaine Saucier conclut son discours en soulignant le rôle capital que la SRC joue et a toujours joué dans le maintien d’une identité nationale, fondée sur des valeurs proprement canadiennes, face à la menace de la « marée américaine qui frappe nos rivages » (the tide of American influence that beats against our shores).

Cette pensée claire et visionnaire de la présidente du conseil d’administration s’est forgée au fur et à mesure qu’elle prenait connaissance, de l’intérieur, du fonctionnement de la société d’État, mais la démarche ne s’est pas faite sans heurts. Consciente des limites de ses connaissances en radio et télédiffusion, lorsqu’elle entre en fonction en 1995, elle croit pouvoir s’appuyer sur le nouveau p.-d.g., Perrin Beatty, mais elle s’aperçoit rapidement que pas plus qu’elle, il ne possède d’expérience en communication, du moins pas en profondeur, et qu’en plus, contrairement à elle, il n’a aucune expérience en gestion. Elle se sent donc à l’aise pour faire de cet atout personnel un des points forts de son mandat à la tête du conseil.

À l’époque, j’étais déjà assez impliquée en gouvernance. Je connaissais le fonctionnement d’un conseil d’administration, mais j’ignorais tout de la radiodiffusion. Bien sûr, j’écoutais la télévision comme tout le monde, mais ce n’était pas mon métier. En même temps, le gouvernement nomme Perrin Beatty p.-d.g., mais lui, il n’avait jamais géré cinq sous de sa vie. Il avait été député depuis l’âge de 23 ans. Il n’avait jamais rien fait d’autre. Donc, il n’avait aucune expérience de gestion. Et moi, je n’avais aucune expérience de radiodiffusion.

Au lieu de paniquer, de faire des sorties publiques fracassantes ou de démissionner sur-le-champ, elle se rabat, encore une fois, sur ce qu’elle connaît bien, le contrôle des coûts. Par contre, elle cherche à qui rendre des comptes, habituée comme présidente d’une entreprise ou membre d’un conseil d’administration à devoir se conformer à des mécanismes d’imputabilité. Elle relève de la ministre du Patrimoine, mais comme cette dernière se consacre surtout à d’autres activités ministérielles, Guylaine Saucier se sent largement laissée à elle-même.

Ils nous demandent de couper 30 % du budget la première année, sans autre directive. C’était totalement inconscient de la part du gouvernement. Je leur ai dit d’ailleurs, et ils n’étaient pas toujours contents de mon franc-parler. Le gouvernement ne semblait pas comprendre les défis de gestion dans un contexte comme celui-là. Il n’avait pas mis en place les règles de gouvernance, ni d’imputabilité, ce qui rendait la réalisation de notre mandat très difficile.

Le premier mandat de la nouvelle présidente de conseil et du président de la société est en effet très clair et non négociable : exercer une coupure de budget de 300 millions de dollars, où qu’ils veulent. Si l’on considère que 80 % du budget est affecté à la rémunération, la solution apparaît d’abord, au premier regard, évident : il faut couper des postes. Or, à la grande surprise de Guylaine Saucier, une clause de la convention collective stipule que même remercié de ses services, tout employé de la SRC a droit de toucher son plein salaire… jusqu’à sa retraite.

Ça n’avait aucun sens. Je ne sais pas qui avait négocié cela. Nous avons fait notre première action là-dessus : comment peut-on couper 30 % d’un budget quand 80 % représente des salaires qu’on ne peut pas couper? On les coupe, mais on doit les payer quand même. Un non-sens. En plus, la loi constituante de Radio-Canada nous interdit de faire un déficit de cash flow annuellement. J’ai dit : « Non. Moi, je ne suis qu’une pauvre comptable. Je suis incapable d’additionner tous ces postes-là, et, en bout de ligne, d’arriver à une réponse correcte. » Il fallait que je me débrouille autrement.

Comme contribution à la solution du problème, le gouvernement, sur recommandation de la ministre du Patrimoine, met sur pied un comité ad hoc, présidé par Pierre Juneau, un ancien p.d.g. de Radio-Canada de l’époque de Pierre Elliott Trudeau. Mais Guylaine Saucier a son opinion bien personnelle de ce qu’est un comité ad hoc gouvernemental et elle décide de ne pas en attendre les conclusions pour passer à l’action.

Pierre Juneau devait revoir le mandat de Radio-Canada. Les membres du comité Juneau avaient été nommés presque en même temps que Perrin Beatty et moi, mais nous, on nous avait demandé de couper 30 % la première année. Compte tenu de ce court délai, je trouvais qu’on ne pouvait pas attendre le rapport du Comité. Il fallait couper tout de suite. J’ai dit à Perrin Beatty : « As-tu déjà vu une commission ou un comité qui aboutit à quelque chose? » J’en avais fait assez de commissions et de comités dans ma vie pour savoir qu’au gouvernement, ils nomment une commission ou un groupe d’études quand ils ne savent pas quoi faire, et une fois que le rapport est écrit, ils mettent ça sur une tablette pour laisser s’écouler assez de temps pour que le problème ait perdu son caractère d’urgence.

Selon Guylaine Saucier, comme il avait été dans le gouvernement toute sa vie, Perrin Beatty n’était pas, d’emblée, d’accord avec elle. Mais il se rallie à ses arguments de gestionnaire. À l’instigation de Guylaine Saucier, de nouveaux systèmes comptables et des processus d’étalonnage entre la société Radio-Canada (SRC) et la Canadian Broadcasting Corporation (CBC) sont mis en place et bouleversent les façons de faire de l’institution.

J’avais la ferme conviction que Radio-Canada devait continuer à exister pour être capable, effectivement, de représenter notre culture, notre identité nationale, et en anglais et en français, de façon pancanadienne. Pour moi, c’était fondamental, mais ça s’articulait comment? Comment pouvait-on le faire de façon efficace? Ce n’était pas nécessairement évident parce qu’on n’avait à peu près pas d’idée de ce que représentaient les coûts réels de production. Il fallait monter un système d’étalonnage, de benchmarking. Il fallait savoir par exemple combien le Téléjournal coûtait par rapport au National? Une heure de Téléjournal, et une heure de National, ça coûte combien? Pour qu’on puisse au moins avoir une idée où couper.

Une fois l’exercice d’étalonnage terminé, Guylaine Saucier s’aperçoit que le réseau français est moins coûteux, et de beaucoup, que le réseau anglais, toutes proportions gardées. Elle sait où couper, mais elle est consciente de l’aspect délicat de la mise en application de la solution.

Globalement, ça a toujours coûté plus cher à Toronto qu’à Montréal. Les réseaux français ont toujours été gérés de façon plus efficace que les réseaux anglais. Ils n’aiment pas ça quand on dit cela, mais c’est vrai quand même. Pour moi, c’était un petit peu de la dynamite en partant. On a essayé de mettre ça en application, mais le contexte particulier de Radio-Canada et de CBC rendait l’opération difficile. Non seulement le gouvernement ne comprenait pas les défis que ces coupures représentaient, mais en plus, on devait faire des coupures, et 800 de nos employés avaient un microphone entre les mains. Comment on gère ça? Tout était porté sur la place publique, tout le temps. C’est un défi particulier.

Des questions délicates comme l’impartition, le recours à des producteurs privés, les coupures dans les moyens de production et de diffusion, la rationalisation des façons de faire, les recours à des pigistes, les mesures d’attrition, les politiques de rémunération ont toutes constitué des enjeux de négociations ardues. À l’issue d’une grève difficile, la convention collective a été repensée et renégociée en de nouveaux termes. Pour Guylaine Saucier, le premier mandat de trois ans a été une période de résolution de crise, mais également d’apprentissage qui lui donne l’occasion de réfléchir à toutes les questions relatives à la gouvernance des sociétés d’État. Pour mieux approfondir la question, elle se rend à Londres, visiter la fameuse British Broadcasting Corporation (BBC) où elle observe des relations différentes entre le ministre, la haute direction et les membres du conseil d’administration de cette société d’État britannique.

Je suis allée rencontrer les gens de la BBC. J’avais rencontré le chairman de la BBC et j’avais rencontré le ministre de la Culture de l’Angleterre. J’ai eu les deux versions séparément, mais ils s’entendaient sur la même. Ils ont une rencontre trimestrielle au cours de laquelle le chairman fait son rapport au ministre, et où le ministre l’informe des actions à venir. Ils se consultent mutuellement sur les questions stratégiques. Ça fonctionne comme les rapports trimestriels qu’on fait dans le secteur privé à nos actionnaires. J’ai suggéré à Mme Copps qu’on fasse la même chose. Je lui en ai parlé trois fois de suite. Je trouvais inconcevable qu’au gouvernement, on ne soit même pas intéressé à recevoir des comptes du président du conseil d’administration de Radio-Canada.

Guylaine Saucier vit difficilement cette absence d’imputabilité, alors que les sommes en jeu sont considérables.

Ce que j’ai trouvé particulièrement difficile à Radio-Canada, c’est qu’on n’ait pas le sens de l’imputabilité. On gérait quand même un milliard de l’argent des contribuables. Un milliard dans l’ensemble de l’appareil gouvernemental, ce n’est pas énorme, mais pour moi, un milliard, c’est plusieurs zéros. Pendant les six années que j’ai été présidente du conseil, je n’ai jamais eu un appel du ministre de tutelle pour me dire : « Écoutez, on vous donne un milliard par année, on aimerait simplement savoir comment vous, avec ce milliard-là, vous nous aidez à promouvoir notre identité culturelle, comment vous remplissez votre mandat. » Jamais. Pas une fois.

La raison invoquée pour empêcher qu’une relation d’imputabilité ne s’établisse entre le ministre de tutelle et le président du conseil de toute société d’État est la crainte d’ingérence par le gouvernement, particulièrement dans le cas de Radio-Canada. Guylaine Saucier l’a compris dès les premiers jours de son mandat, lorsqu’elle a voulu s’adresser directement aux journalistes. On lui a dit que ça ne se faisait pas.

On m’avait dit, quand je suis arrivée à Radio-Canada, qu’il ne fallait jamais entrer dans une salle de presse sans être invité par les journalistes. J’ai demandé pourquoi. Ils m’ont répondu : « Ils vont penser que vous essayez de les influencer. » Il n’en fallait pas plus pour me provoquer. La première chose que j’ai faite, c’est que je suis allée dans une salle de presse : « Bonjour, je suis votre président de conseil. On m’a dit que je ne devais pas venir ici parce que vous pourriez percevoir ça comme une menace à votre indépendance. » C’était à Toronto. J’ai continué : « Si moi, je suis vraiment une menace à votre indépendance en venant vous parler une demi-heure juste pour savoir comment vous allez, m’informer de ce qu’on pourrait améliorer, de votre point de vue, eh bien, c’est que votre indépendance est très fragile. » Par la suite, je suis toujours rentrée sans problème dans la salle de presse. Ça allait bien.

Selon Guylaine Saucier, le premier rôle d’un président de conseil d’administration de tout organisme, gouvernemental ou étatique, société privée ou non, à but lucratif ou non, est la nomination d’un président-directeur général. Viennent ensuite son évaluation et sa rémunération. Elle trouve encore une fois inconcevable qu’un ministre nomme le p.-d.g. d’une société d’État et les administrateurs sans avoir consulté au préalable le président du conseil. Il s’agit, pour elle, d’une règle d’or de gouvernance dont il ne faut jamais déroger.

J’ai mené beaucoup de batailles à Radio-Canada, que je n’ai pas toutes gagnées. Mais je pense qu’il est tout à fait intenable pour un conseil de se faire imposer un président sans que les administrateurs interviennent et soient une partie intégrante du processus. Quand moi j’ai été nommée, puis quand Perrin Beatty a été nommé, les membres du conseil ont appris ces deux nominations-là au moment de l’émission du communiqué de presse par le bureau du Premier ministre. Que les membres du conseil soient nommés par le gouvernement, ça me va, parce que c’est le rôle de l’actionnaire de choisir ses représentants. Par contre, il faut que ces nominations se fassent à l’intérieur des critères requis de compétences.

Elle déplore par exemple que lorsqu’il a fallu nommer le président du comité de vérification, on n’ait pas tenu compte des critères de compétences de base. Et, fidèle à son tempérament, elle ne s’est pas gênée pour protester. « Quand j’ai demandé quelqu’un pour présider mon comité de vérification, ils m’ont envoyé un optométriste. Je leur ai piqué une crise. Ce n’est pas parce qu’il était optométriste qu’il voyait plus clair! J’étais hors de moi. Mais ils ne comprenaient pas mon indignation. À mon sens, ce n’était pas une demande déraisonnable, au contraire. Mais, que le conseil n’ait aucune participation dans le choix du président, ça, c’est totalement inacceptable. »

Guylaine Saucier y voit un problème majeur de gouvernance parce que dans de telles conditions, le président du conseil n’a pas son mot à dire sur l’évaluation du p.-d.g., puisqu’il se rapporte au ministre, qui l’a nommé, et non au président du conseil qui, en principe, est responsable de sa performance et de celle de l’entreprise. « Si le président est nommé directement par le bureau du Premier ministre ou le conseil privé, si ce n’est pas le conseil d’administration qui l’engage, ce dernier ne peut pas le mettre dehors en cas de problème majeur. Le p.-d.g. fait ce qu’il veut. On n’a aucun pouvoir de regard, à moins qu’il soit assez gentil pour accepter qu’on en ait un. C’est le monde à l’envers. »

En 2000, quelques mois avant le terme de son deuxième mandat, Guylaine Saucier, qui manie toujours mal la langue de bois, quitte la présidence du conseil d’administration de la Société Radio-Canada. Pendant plus de cinq ans, elle y a observé et vécu les problèmes de gouvernance. Comme elle a continué à siéger parallèlement à d’autres conseils du secteur privé, elle est en mesure d’établir des comparaisons dont elle tire des leçons qu’elle partage volontiers avec les milieux d’affaires. Elle se fait peu à peu un nom comme spécialiste de la gouvernance, une question qui devient d’actualité lorsque certains scandales financiers commencent à surgir au sud de la frontière canadienne.

Madame Gouvernance

Toujours ancrée dans sa profession de comptable agréée, Guylaine Saucier, en 1999, devient présidente du conseil d’administration de l’Institut canadien des comptables agréés où la question de la gouvernance devient son principal cheval de bataille. En 2000, trois organismes directement concernés par la question mettent sur pied un Comité mixte sur la gouvernance d’entreprise. La présidence est confiée à Guylaine Saucier. Elle croyait être plus utile en se consacrant à temps plein au comité mixte. En effet, elle s’était libérée de son mandat comme présidente du conseil d’administration de la SRC. L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA), le Canadian Venture Exchange (CDNX) et la Bourse de Toronto veulent poursuivre conjointement la réflexion amorcée quelques années plus tôt sur la gouvernance des entreprises dans le Rapport Dey, en 1994, dans le document Obligations d’information et lignes directrices, publié par la Bourse de Toronto, et dans le rapport Blue Ribbon rendu public par le New York Exchange quelque temps auparavant.

Ce Comité mixte remet son rapport en novembre 2001. Le titre choisi, Au delà de la conformité, la gouvernance, indique bien la perspective fixée par le groupe de travail et annonce la conclusion que Guylaine Saucier fera sienne. À la lumière de ce qu’elle vient de vivre comme présidente du conseil d’administration de Radio-Canada et comme administrateur de plusieurs autres sociétés d’affaires, on comprend qu’elle y a imprimé sa marque indélébile.

Ce document résume la pensée de Guylaine Saucier en ce qui a trait à la gouvernance d’entreprises. Il va à l’essentiel : quinze recommandations découlent de principes qui tournent autour de la transparence dans les communications, de l’imputabilité, de l’efficacité dans la gestion et de l’indépendance des administrateurs par rapport aux dirigeants et gestionnaires de l’entreprise. Il souligne le rôle capital des administrateurs dans l’établissement de la stratégie de l’entreprise et dans le choix du président (voir l’annexe 2). Le rapport tient notamment compte des recommandations récemment publiées par des organismes réglementaires américains dont les entreprises canadiennes désireuses de faire affaire aux États-Unis doivent tenir compte.

Les auteurs du rapport se préoccupent, dans leurs recommandations, de permettre aux entreprises canadiennes de demeurer concurrentielles « dans une économie mondialisée ». Ils tiennent également compte du nouveau contexte technologique où des phénomènes comme Internet, le vote et les communications électroniques, sont venus modifier les façons de faire. Ils énumèrent des règles de conformité aux lois et aux principes comptables, qui sont essentielles à leurs yeux, mais ils insistent pour que les entreprises, tant au niveau de la direction générale que du conseil d’administration, adoptent des comportements qui vont au-delà des aspects de forme ou de structure. Ils prônent un nouveau leadership d’affaires, fondé sur la transparence, qui apportera à moyen et long terme, une valeur ajoutée à l’entreprise et qui favorisera le recrutement d’administrateurs de qualité.

C’est en effet une préoccupation actuelle de Guylaine Saucier. Elle craint que les nouvelles règles et contraintes imposées par le comité mixte sur la gouvernance des entreprises aux conseils d’administration ne fassent fuir les candidats dont le profil professionnel correspond aux besoins de l’entreprise, mais qui éprouvent des craintes devant l’ampleur de la responsabilité que le public, les gouvernements et les tribunaux attendent d’eux. Autre bémol : elle est certes en faveur de règles strictes de gouvernance, mais elle déplore que l’accent que l’on porte actuellement sur ce seul aspect fasse oublier le rôle fondamental d’un conseil d’administration, qui est de choisir un président-directeur général, de l’évaluer et de le rémunérer en conséquence, sans oublier la préparation de la relève à la haute direction. La gouvernance de conformité, récemment mise de l’avant pour de malheureuses raisons ponctuelles d’actualité, a pour conséquence d’occulter les autres fonctions primordiales d’un conseil d’administration. « Je commence à être un petit peu irritée de la façon dont on met l’accent sur la gouvernance de conformité parce que j’admets qu’il faut en faire, mais ce n’est pas en se limitant à cela qu’on bâtit une entreprise. Je le dis dans notre rapport : les conseils sont là pour aider à faire progresser une entreprise. Si on n’est pas capable d’ajouter de la valeur à nos actionnaires, on fait quoi? »

Sans décrier la mode qui fait surgir de plus en plus d’organismes dédiés à cette question et fait apparaître une génération spontanée de conseillers en la matière, Guylaine Saucier veut mettre de l’avant d’autres priorités.

À l’heure actuelle, on parle beaucoup de gouvernance. À tout bout de champ, on voit des études publiées sur des entreprises qui seraient bien gouvernées, ou moins bien gouvernées. Dans la majeure partie des cas, on parle de gouvernance de conformité, parce que ceux et celles qui font ces analyses, très souvent, s’en tiennent à l’information qui est publiée : le nombre d’administrateurs indépendants, un président du conseil distinct du poste de p.-d.g., etc. Ces analystes ne sont pas présents aux réunions du conseil quand le choix d’un président se fait, quand son évaluation se discute, quand on a à régler des problèmes d’éthique, et autres questions délicates. Ils ne sont pas dans la salle du conseil. C’est pourquoi ils ne traitent que de la gouvernance de conformité en taisant les autres dimensions, mais c’est réducteur.

On voit que pour Guylaine Saucier, la gouvernance d’une entreprise va bien au-delà de la conformité. Elle ajoute avec insistance que l’autre rôle primordial que doit jouer le conseil d’administration est d’influer sur la culture de l’entreprise de façon à implanter un sens des valeurs qui guidera le comportement général dans l’esprit d’un code d’éthique, et non seulement en s’en tenant à la lettre aux standards imposés. « Si c’était à refaire aujourd’hui, je redonnerais le même titre au rapport. Oui, il faut en faire des conformités, mais ce qui est important, c’est ce que j’appelle la gouvernance d’affaires, plutôt qu’une gouvernance de conformité. Dans cette perspective, le principal rôle du conseil est de choisir un président-directeur général, que l’on évalue et rémunère correctement en fonction de ses résultats et de ses comportements. »

Influencer le rôle de la culture de l’entreprise en adoptant une gouvernance d’affaires est tout aussi important qu’une gouvernance de conformité bien qu’il comporte une dimension plus intangible. « Le deuxième rôle du conseil, selon moi, c’est d’établir un sens de valeur dans l’entreprise, et c’est de s’assurer qu’il y en a un. Or, on ne peut pas légiférer là-dessus. Tout le monde va signer le petit code d’éthique fourni par les ressources humaines de l’entreprise, mais ça ne veut pas dire que tout le monde le met en application. »

Guylaine Saucier en fait une question de leadership, dont une nouvelle forme doit s’imposer au sein des conseils d’administration et se répercuter au niveau de la direction de l’entreprise. La solution est simple, et elle va à l’essentiel.

Je crois maintenant qu’il faut mettre de plus en plus l’accent sur cette forme de leadership. Ce qui est important pour l’entreprise, si on veut l’aider à se bâtir, c’est d’avoir un bon président. La stratégie, les objectifs, les résultats, toutes ces questions vont se régler dans le cours normal des choses si le p.d.g. est une personne intelligente, qui a un bon sens des valeurs et un bon sens d’éthique qu’il sait imposer par son leadership.

Comme administrateur de sociétés, Guylaine Saucier se réjouit par contre que le casting, la distribution des rôles au sein des conseils d’administration, tienne davantage compte, aujourd’hui, des besoins spécifiques de l’entreprise que des liens d’amitié, d’affaires ou d’allégeances politiques, comme dans les sociétés d’État où c’était trop souvent le cas antérieurement. « Maintenant, on commence à faire la sélection des administrateurs de façon beaucoup plus professionnelle. Dans la majeure partie des conseils, on va établir quels sont les besoins à combler en regard des compétences déjà présentes et on va ensuite faire le recrutement de nouveaux administrateurs en conséquence. »

La contrepartie est également vraie. Un conseil doit être en mesure de remercier les dirigeants et les administrateurs jugés incompétents ou confirmés malhonnêtes.

Les administrateurs établissent si la compétence particulière d’une personne, p.-d.g. ou membre du conseil, correspond à ce dont l’entreprise a besoin. Leur rôle est conséquemment d’être capable de demander à cette personne de partir si sa compétence n’est plus requise. Par exemple, dans le cas d’une expansion en Europe, on peut avoir besoin d’un membre de conseil qui est européen. Et, trois ans plus tard, on doit pouvoir inviter cet administrateur à se retirer, si on arrive à la conclusion que ses compétences particulières ne sont plus pertinentes.

Elle note et salue par ailleurs le professionnalisme dont font preuve, de plus en plus, les entreprises pour le recrutement et la sélection d’administrateurs.

On va vers une définition plus précise des compétences que l’entreprise possède, de même que de celles dont elle aura besoin pour son développement futur. On prend maintenant des moyens plus professionnels pour aller les chercher, que ce soit en puisant dans les propres ressources de l’entreprise ou en faisant affaire avec des chasseurs de têtes. Cette constatation va autant pour le recrutement et la sélection d’administrateurs que pour le choix du président du conseil et le p.-d.g., et c’est tant mieux.

Prolongement naturel du rôle d’évaluation d’un p.-d.g., un conseil d’administration doit se préoccuper de la relève à la tête de l’entreprise et s’assurer que cette question est prise en considération autant au niveau de la haute direction qu’à celui du conseil.

L’autre dimension à laquelle tient mordicus Guylaine Saucier est l’imputabilité. Elle qui a vu les incidences néfastes de son absence lorsqu’elle était présidente du conseil d’administration de Radio-Canada, insiste aujourd’hui pour que les personnes à qui on confie des entreprises ou des fonds publics rendent des comptes. « La définition de l’imputabilité va comme suit : si vous me donnez de l’argent à investir, vous avez le droit de me demander des comptes. C’est aussi simple que cela. Il faut mettre en place, à l’intérieur de la société, des outils pour être capable de rendre des comptes à qui de droit. Mais, en même temps, c’est votre responsabilité d’exiger ces comptes-là. »

L’ancienne présidente du conseil de Radio-Canada considère que l’imputabilité est encore plus importante dans les organismes gouvernementaux que dans les entreprises du secteur privé.

Si vous investissez dans une entreprise et que les résultats ne sont pas ce qu’ils devraient être, vous pouvez toujours revendre vos actions. Or, je ne sais pas pourquoi, mais le gouvernement a tendance à demander qu’on paie nos taxes de toute façon… Les contribuables n’ont pas de choix. En conséquence, l’imputabilité doit être encore plus forte dans un système gouvernemental que dans le secteur privé. On dit parfois que le gouvernement est l’actionnaire principal de telle ou telle société gouvernementale ou parapublique. Moi, je préfère dire que le gouvernement est un proxy holder. Il est propriétaire par procuration. Les vrais actionnaires, ce sont les citoyens.

Le rapport du Comité mixte piloté en 2001 par Guylaine Saucier a été très bien accueilli par les milieux d’affaires de plus en plus conscients de la nécessité d’une nouvelle gouvernance d’entreprise qui puisse redonner confiance aux petits et grands investisseurs. Quelque temps après sa publication, par une coïncidence étonnante, le scandale Enron est mis à jour aux États-Unis. Les principaux dirigeants, Kenneth Lay et Jeffrey Skilling, sont traduits en justice après avoir été accusés d’avoir trituré les états financiers en transgressant les règles comptables « généralement acceptées ». Des pratiques comptables douteuses, une comptabilité « créative » ont camouflé un état réel de faillite qui a éclaté en 2001, laissant sur le pavé plus de 4 000 employés, qui n’avaient rien vu venir, et effaçant d’un trait les fonds de retraite de milliers d’employés et d’actionnaires de l’entreprise dont les cours boursiers ont chuté du jour au lendemain.

L’imprévu : un Enron canadien

Depuis 1997, Guylaine Saucier est membre du conseil d’administration de la société Nortel Networks Corporation. En 2001, des problèmes apparaissent dans les résultats financiers de la société. Le président et chef de la direction, John Roth, qui n’avait pas réussi à atteindre ses objectifs financiers, quitte en touchant néanmoins une indemnité de départ de 120 millions de dollars, conformément à son contrat d’engagement. Bientôt, on s’aperçoit que son successeur, Frank Dunn, et deux hauts dirigeants, le directeur financier et le contrôleur ont, de connivence, manipulé les résultats afin de grossir les primes au rendement offertes aux hauts dirigeants. Le point fort du subterfuge est survenu à la fin de l’exercice financier de 2002 et au début de 2003, période au cours de laquelle ils ont systématiquement manipulé les états financiers de l’entreprise en faisant passer des pertes à des postes de profits, aux moyens d’inscriptions comptables non conformes aux principes comptables généralement acceptés. Après avoir atteint des sommets inégalés et jusque-là inespérés, le cours de l’action chute dramatiquement dès que la nouvelle de la fraude appréhendée tombe. C’est la faillite technique.

Au conseil d’administration, c’est le branle-bas de combat. Toutes affaires cessantes, une mesure d’urgence est prise. Les administrateurs votent unanimement pour le congédiement immédiat du p.-d.g. et des deux hauts dirigeants impliqués. Les journalistes s’emparent de la nouvelle et en font la une à travers le pays et aux États-Unis. On blâme la haute direction, mais aussi les membres du conseil d’administration qui n’ont pas su prémunir l’entreprise d’une telle catastrophe. Encore aujourd’hui, huit ans plus tard, alors qu’un règlement de recours collectif de 2,5 milliards de dollars US vient d’être signé, nombreux sont les observateurs financiers qui cherchent d’autres coupables que les gestionnaires accusés. Guylaine Saucier affirme haut et fort que ni elle, ni les administrateurs, ni même le président du conseil d’administration n’ont de reproche à se faire.

Les journalistes n’ont pas encore compris ce qui s’est passé chez Nortel. Il y a eu un rapport indépendant qui a été fait, et qui est du domaine public, sur le rôle du conseil de Nortel dans cette affaire. Moi, je dors très bien. C’est évident qu’il aurait été éminemment préférable que l’entreprise n’ait pas été fraudée, mais étant donné la soigneuse façon dont la fraude a été planifiée et exécutée, le conseil ne pouvait pas la repérer. La seule chose qu’on puisse dire, c’est que le jour où on s’est rendu compte qu’on avait un problème, on a mis dehors, dans la même journée, notre président et chef de la direction, notre vice-président directeur financier et le contrôleur de l’entreprise. Et ça, il faut le faire!

Une fois la poussière retombée sur cette période trouble, Guylaine Saucier donne son point de vue personnel sur l’affaire et elle en tire des leçons qui vont dans le droit fil des conclusions presque prémonitoires du rapport qu’elle avait dirigé quelques mois plus tôt, en 2001, au Comité mixte sur la gouvernance d’entreprise. « Chez Nortel, les états financiers n’étaient pas faits selon les principes comptables généralement reconnus, mais personne ne pouvait s’en douter. Je sais, moi, les questions que j’ai posées; je sais les réponses que j’ai eues. Lorsqu’il y a collusion entre le directeur financier (chief financial officer), le président et chef de la direction (chief executive officer) ainsi que le contrôleur de l’entreprise, même les meilleurs comptables n’y peuvent rien. »

Le 7 février 2005, Guylaine Saucier veut boucler la boucle sur cette affaire. Elle s’adresse au Canadian Club de Toronto, sur la même tribune où, huit ans plus tôt, elle avait exposé sa conception de la mission de la Société Radio-Canada telle qu’elle l’entendait à titre de président du conseil. Cette fois, elle partage ses réflexions sur l’expérience pénible qu’elle a vécue comme administrateur de la société Nortel (voir l’annexe 3). Elle y fait une distinction entre conformité, gouvernance et leadership, reprenant avec le recul les conclusions auxquelles elle était arrivée quelques années plus tôt dans son rapport du Comité mixte et insistant avec force sur la nécessité de choisir un p.d.-g. dont la probité est au-dessus de tout soupçon.

Elle met en garde les milieux d’affaires sur une application trop livresque des règles de conformité. S’insurgeant contre une « culture de conformité » (compliance culture), elle s’affiche en faveur d’un leadership fondé sur une gouvernance d’affaires et sur le sens des valeurs d’efficacité et d’intégrité. Elle conclut en ces termes : « We need rules, we need standards and we need accountability. We also need leaders and business builders. Any restored market confidence coming from improved compliance will soon fall away again if there is no leadership. »

L'étude de cas complète
Bénéficiez du cas complet incluant les annexes suivantes (16 pages au total) sur la boutique :
  • Discours prononcé au Canadian Club de Toronto par Guylaine Saucier le 24 mars 1997 “A vision for the CBC”
  • Communiqué du 22 novembre 2001 émis par l’Institut canadien des comptables agréé – Comité mixte sur la gouvernance d’entreprise
  • Discours prononcé au Canadian Club de Toronto par Guylaine Saucier le 7 février 2005 “Compliance, Governance and Leadership : Understanding the Differences”
Afin d’acheter l’étude de cas dans son intégralité, rendez-vous à cette adresse de la boutique evalorix 
  1. « Any restored market confidence coming from improved compliance will soon fall away again if there is no leadership. » Tiré d’une allocution prononcée en anglais au Canadian Club de Montréal le 7 février 2005. Traduction libre.
  2. Le Comité mixte sur la gouvernance d’entreprise a pour principal objectif de formuler des recommandations à l’égard du rôle des conseils d’administration et la gouvernance d’entreprise, qui contribueront à assurer que les sociétés canadiennes sont solides, dynamiques et concurrentielles sur le plan international. Les progrès rapides de la technologie et de la mondialisation créent un environnement beaucoup plus concurrentiel. Pour survivre et prospérer dans cet environnement, les sociétés canadiennes devront s’appuyer sur des systèmes de gouvernance d’entreprise et de gestion sains, qui prennent en compte le rôle important que peut jouer un conseil d’administration fort et indépendant dans le succès d’une société.
  3. Véronique Lord, « Guylaine Saucier, la passionaria des conseils », Commerce, vol. 103, no 12, décembre 2002, p. 27.
  4. Cette partie historique puise largement dans l’ouvrage qu’un des fils de Gérard Saucier a publié en 1996 et qui retrace le parcours de Gérard Saucier et du Groupe Saucier. Voir Pierre Saucier, Gérard Saucier, sur les traces d’un bâtisseur en Abitibi, Presses de l’Université du Québec, 1996, 286 pages.
  5. En 1932, le Plan Gordon du gouvernement fédéral proposait des primes aux bénéficiaires du « secours direct » s’ils voulaient s’établir sur une terre d’Abitibi. En 1935, le gouvernement provincial lança un programme semblable, le Plan Vautrin. L’Abitibi est présentée comme une région agricole, forestière et minière en pleine croissance. La recherche de l’or favorise la formation d’un réseau urbain régional dont la ville de Val-d’Or, au nom évocateur, est le chef-lieu.
  6. Jean-Baptiste Lebel vécut de 1887 à 1966. Le village de Lebel-sur-Quévillon, situé près de la rivière Quévillon (du nom du décorateur d’église et sculpteur du XVIIIe siècle, Louis-Amable Quévillon), a été nommé en son honneur.
  7. Une concession désigne ici l’action de concéder un droit, une terre, etc., et par extension, ce droit, cette terre, etc.
  8. À moins d’indications contraires, les citations de Guylaine Saucier sont tirées d’une entrevue qu’elle a accordée aux auteurs le 11 janvier 2006.
  9. Plus simplement nommée aujourd’hui HEC Montréal.
  10. Voir Yvon Allaire, L’industrie du bois de sciage, étude de cas, UQAM, 1984, citée dans Dauphin, J.-C., « Les scieries ne sont pas sorties du bois », Commerce, novembre 1984, p. 43-55.
  11. Vingt ans plus tard, la Commission Coulombe recommandera une réduction de 20 % de l’exploitation forestière. Voir Laurent Lapierre et Jacqueline Cardinal, Guy Coulombe : le goût du pouvoir public, Centre de cas HEC Montréal, 2006, 38 pages.
  12. J. C. Dauphin, « Une femme têtue. Survivre dans une industrie qui fonctionne à perte », Commerce, novembre 1984, p. 32-40.
  13. Voir Louis Ménard, Dictionnaire de la comptabilité et de la gestion financière, ICCA, 2004, p. 136 : « En France, la gestion d’une société anonyme est confiée soit à un conseil d’administration, soit à deux organismes appelés directoire et conseil de surveillance. Les membres du directoire (obligatoirement des personnes physiques) sont nommés par le conseil de surveillance et leur nombre peut aller jusqu’à cinq selon la taille des sociétés. Le directoire est investi de pouvoirs étendus pour agir au nom de la société, mais ces pouvoirs lui appartiennent en tant qu’organe collectif, ce qui n’exclut pas que ses membres puissent se répartir entre eux les tâches de direction. Le conseil de surveillance, qui est un organe de la société anonyme chargé du contrôle permanent de la gestion de la société, comprend de trois à douze membres désignés pour six ans par l’assemblée constitutive ou l’assemblée générale ordinaire. Il commente le rapport de gestion du directoire, donne certaines autorisations, nomme les membres du directoire et en désigne le président. »