Gregory Lantos et associés − Ingénieurs-conseils : Sur le fil du rasoir

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur la structuration, les processus de gestion et la gestion de projet à travers l’entreprise Gregory Lantos et associés, une PME typique du domaine du génie-conseil. Située à New York et fondée au début des années 1970 par Gregory Lantos, un juif hongrois, l’entreprise est en proie à des problèmes d’organisation chroniques.
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La société GLACE (Gregory Lantos & Associates, Consulting Engineers) est une petite entre­prise de génie mécanique fondée il y a maintenant plus que 25 ans à Manhattan, New York, par Gregory (Greg) Lantos qui demeure à ce jour l’associé majoritaire. Greg a commencé seul et a graduellement bâti sa firme pour en venir à employer une trentaine de personnes au milieu des années 1980. Les temps difficiles dans l’industrie de la construction et le ralentissement écono­mique général de la fin des années 1980 et du début des années 1990 l’ont amené à réduire le personnel à une quinzaine d’employés. Depuis lors, les choses se sont un peu rétablies et l’entreprise emploie maintenant 22 personnes. En 1992, Greg a invité Ted Muller, alors âgé de 38 ans et au service de la firme depuis 15 ans, à participer au capital. Ce dernier accepta et détient aujourd’hui 5 % des actions. En tant que petite entreprise dans le secteur du génie-conseil, la firme fait face à de nombreux défis : obtenir de nouveaux contrats, attirer et conserver une bonne clientèle, conserver sa rentabilité, maintenir une trésorerie adéquate, et ainsi de suite. Greg a l’impression que l’entreprise doit constamment lutter pour sa survie. Greg et son associé, Ted, ainsi que l’équipe de gestion ont quelques idées sur la façon d’améliorer le fonctionnement de l’entreprise. Le problème, c’est que ces idées sont souvent contradictoires, de sorte que l’on retrouve un niveau de frustration élevé chez la plupart des employés1.

Bref portrait du fondateur

Greg Lantos est né en 1938, à Budapest en Hongrie. Il était le cadet et le seul garçon d’une famille juive de trois enfants (une autre sœur est décédée à l’âge de sept ans quelques années avant la naissance de Greg). Quelque peu avant la naissance de Greg, la famille avait déménagé de la frontière russe pour s’installer dans la capitale. Les parents de Greg étaient des gens simples sans beaucoup d’instruction. Sa mère avait commencé à travailler dans une manufacture de ciga­rettes alors qu’elle n’avait que 14 ans et son père avait débuté dans la vie à titre d’apprenti menuisier. Greg est très fier d’avoir réussi à poursuivre de longues études même si ses parents n’avaient fait qu’une deuxième année.

Greg se souvient de son père comme d’un homme gentil et aimable qui avait confiance en son fils et qui croyait que ce dernier réussirait dans la vie. Bien que son père soit décédé il y a près de 30 ans à l’âge de 65 ans, Greg a encore les larmes aux yeux lorsqu’il parle de la perte de cet être cher qu’il aimait tendrement. Ses souvenirs de sa mère sont très différents. Cette dernière est décédée au début des années 1980 à l’âge de 82 ans. Il se souvient d’elle comme d’une femme déterminée, stricte et austère qui était peu portée à montrer ouvertement son affection envers son mari et ses enfants. Il ajoute également que c’est elle qui a vu à le faire entrer dans les bonnes écoles. À une occasion particulière, elle alla même jusqu’à parler personnellement au directeur afin de faire accepter son fils. Pour ses deux parents, dit-il, l’éducation était une valeur impor­tante.

Greg se souvient d’avoir été un enfant grégaire et espiègle que l’on disait parfois porté à causer des ennuis. Son enfance insouciante ne devait cependant pas durer bien longtemps. En tant que Juifs en Hongrie pendant la Deuxième Guerre mondiale, la famille a dû affronter des épreuves très difficiles. Bien que les Allemands n’aient pas occupé le pays avant 1944, la persécution des Juifs avait commencé beaucoup plus tôt, comme dans la plupart des pays d’Europe de l’Est. Avec l’arrivée des Allemands, la situation des Juifs se détériora dramatiquement. Le père de Greg fut déporté dans un camp de concentration et sa mère dû s’occuper seule d’une famille de deux filles et d’un garçon. Il y avait une pénurie chronique de nourriture. Greg se souvient très clairement d’avoir été battu lorsqu’il pleurait parce qu’il avait trop faim, tellement sa mère était frustrée de ne pouvoir lui donner à manger. Il se souvient également de la terreur inspirée par les raids que les Nazis organisaient régulièrement contre les « maisons juives » (dont la sienne). Il n’a jamais pu oublier le bruit de la fusillade, alors que ceux et celles qu’on venait d’arracher à leur foyer étaient alignés le long des berges du Danube et fusillés systématiquement avant d’être jetés dans le fleuve. Malgré ces terribles épreuves, gravées en permanence dans sa mémoire, son père sortit vivant du camp de concentration et la famille entière réussit à survivre à la guerre.

Après la guerre, Greg retourna à l’école. Il termina ses études secondaires dans une école tech­nique (Gymnasium) où il commença à étudier le génie. Mais même si la période d’après-guerre sous le règne des communistes était plutôt paisible pour la famille Lantos, les parents avaient toujours peur d’une nouvelle vague de persécution. C’est pour cette raison qu’ils nourrissaient le rêve d’émigrer aux États-Unis, pays qui semblait à l’abri d’une telle éventualité. Avec la Révolu­tion de 1956, l’occasion s’est présentée à Greg, et il quitta la Hongrie à l’âge de 18 ans. Après avoir séjourné pendant quelques mois en Autriche, il fut accepté en tant que réfugié aux États-Unis. Au mois de janvier 1957, il débarqua à New York où il avait de la parenté. En travaillant comme garçon de restaurant à temps partiel pendant l’année scolaire et à temps complet durant l’été, Greg réussit à obtenir un diplôme d’ingénieur. Vers la fin de ses études, on lui offrit un poste de dessinateur à temps complet. Il accepta et termina son diplôme en suivant des cours du soir. Au cours de cette période, il parraina également ses parents en tant qu’immigrants et assura leurs besoins après leur arrivée, jusqu’au moment où son père réussit à obtenir un emploi de menuisier. Il est très fier d’avoir réussi à se débrouiller par ses propres moyens dès l’âge de 18 ans et de ne jamais avoir eu besoin de demander « un seul sou » à sa famille pour terminer ses études.

Après avoir obtenu son diplôme universitaire, Greg a été engagé par une grande firme d’ingénierie new-yorkaise et affecté au Service CVAC (chauffage, ventilation et climatisation). Comme il était très compétent sur le plan technique, on lui confia bientôt la responsabilité d’un certain nombre de projets, ce qui lui permit rapidement d’acquérir de l’expérience. Six ans plus tard, il acceptait l’offre d’association d’une firme de Porto Rico. Il revint cependant à New York après quatre mois, parce que le projet « n’avait pas marché ». Cette expérience lui donna le coup de pouce dont il avait besoin pour se lancer à son compte :

Au départ, je suis une personne plutôt insécure et si on ne m’avait pas donné l’occasion d’aller à Porto Rico et d’acquérir la moitié d’une entreprise, j’aurais continué à travailler au service de quelqu’un d’autre toute ma vie. Je ne suis pas réellement porté à prendre des risques et je n’ai pas le goût de l’aventure. Les gens pensent que je suis audacieux, mais ce n’est pas le cas. J’ai quitté la Hongrie seulement parce que ma mère m’a dit « va-t-en! ». Je ne serais jamais venu aux États-Unis de mon propre chef.

En rentrant à New York après son expérience portoricaine, Greg décida que le temps était venu de se lancer en affaires. Il avait maintenant assez d’expérience et il voulait fonder sa propre entreprise :

Lorsque je suis revenu à New York, je me suis retrouvé tout seul. J’avais environ 12 000 $ en économies et j’ai décidé d’essayer de lancer ma propre entreprise. Même chez Constanzi, la firme new-yorkaise où je travaillais avant d’aller à Porto Rico, j’acceptais déjà des mandats venant des firmes d’architectes pour lesquels j’étais payé séparément en plus de mon salaire. En fait, nous avons même gagné des prix pour certains projets que j’ai réalisés, et les revues d’architecture publiaient mon nom en relation avec ces projets.

Je suis revenu à New York… Et j’ai décidé d’accorder la chance au coureur. Je me suis dit : voici le moment de voir si je peux lancer ma propre entreprise. Lorsque j’acceptais des mandats privés, j’étais content de penser que personne ne vérifierait mon travail. Le projet était complètement sous ma responsabilité et je devais faire de mon mieux parce que je n’aurais pas la possibilité de rattraper mes erreurs par la suite.

Comme bien des entrepreneurs, Greg semble avoir une énergie et une motivation inépuisables. Selon ses propres termes : « Si j’avais été plus calme, moins dynamique ou moins ambitieux, je serais maintenant associé chez Constanzi. Je détiendrais 5 % du capital et j’aurais la vie facile. » C’est un homme de grande taille avec un pas alerte, une voix puissante et un bon sens de l’humour. Il devient rapidement le centre d’attention lorsqu’il va quelque part, non seulement dans sa firme, mais aussi lorsqu’il assiste à des réunions avec des clients ou des prospects. Les gens qui le rencontrent pour la première fois ont tendance à l’aimer ou à le détester spontané­ment. En général, les gens l’apprécient. Greg est un homme qui déteste l’inactivité. Il travaille à la maison les fins de semaine et en vient rapidement à s’ennuyer lorsqu’il est en vacances, ce pourquoi il n’en prend pas souvent. Malgré son état de santé généralement bon et son enthou­siasme communicatif, Greg tomba subitement malade il y a environ six ans et a dû être opéré à cause d’un problème cardio-vasculaire. On lui implanta alors un défibrillateur électronique afin de régulariser son rythme cardiaque.

Greg a été marié à deux reprises. Sa deuxième épouse, Lilian, une immigrante russe, travaille à temps partiel dans l’entreprise familiale. Il fit sa connaissance au moment où elle vint poser sa candidature. Elle et lui sont mariés depuis près de 25 ans et ils ont deux enfants, Peter et Mireille, tous les deux dans la vingtaine.

L’évolution de la firme et de ses marchés

Comme bien des petites entreprises, GLACE a dû lutter pour sa survie au cours des premières années. À cause de la qualité de ses services et aussi parce que les clients aimaient travailler avec Greg, l’entreprise réussit à se maintenir à flot. Au début des années 1980, elle était relativement bien établie et parvenait même à faire des profits. Au cours des années suivantes, GLACE commença à participer à de grands projets de construction relativement simples (des mandats privés comme des condominiums). Selon Ted, la firme réussissait à s’acquitter de ses tâches de façon efficace et relativement rentable. Cependant, avec la récession qui frappa l’industrie de la construction aux États-Unis, les gros contrats privés commencèrent à se faire plus rares. La firme a dû réduire son personnel de moitié et commença activement à rechercher des contrats gouver­nementaux (comme les projets de logements à prix modiques). Au cours des dernières années, GLACE a connu un certain succès dans ce domaine, malgré la concurrence féroce dans ce secteur. Compte tenu de la nature bureaucratique de cette clientèle, la croissance des contrats gouvernementaux a cependant entraîné une augmentation correspondante du nombre de rapports à produire et du nombre d’intervenants avec qui il faut traiter.

Actuellement, le bureau travaille généralement sur un plus grand nombre de projets et a plus d’échéanciers à respecter. Les revenus sont demeurés constants, mais la rentabilité a diminué (en partie aussi parce que la concurrence fait baisser les honoraires). Selon Ted, la firme a tendance à soumissionner sur tous les projets qui lui sont présentés et à accepter tous ceux qu’elle peut obte­nir. Enfin, pour garder ses clients réguliers, il y a bien des projets que la firme ne peut refuser, même s’ils ne sont pas rentables.

Auparavant, lorsque le personnel était plus important, les dessinateurs effectuaient la majorité du travail technique. Avec les compressions d’effectifs, ces postes ont cependant dû être éliminés. De ce fait, Greg et Ted doivent maintenant faire une grande part de ce travail en plus de leurs autres responsabilités. Lilian fait également valoir qu’une firme de la taille de GLACE ne peut pas se permettre d’engager des employés qui ont à la fois des habiletés techniques et des habilités de gestion. Dès lors, les deux associés doivent également s’acquitter d’une bonne part des tâches de gestion.

Compte tenu de l’évolution du marché et du fait que GLACE est une firme relativement petite s’efforçant de fonctionner avec des ressources minimales en situation de liquidités réduites, le rythme de travail est plutôt frénétique et il faut souvent passer d’une tâche à une autre afin de respecter les différents échéanciers. Bien qu’ils doivent travailler sous pression, les employés de GLACE disent cependant sans exception que l’entreprise est un endroit intéressant où travailler, surtout à cause des défis reliés à la technique et à l’ingénierie. Certains des employés parlent du bureau comme d’un endroit « harmonieux »; d’autres utilisent le mot « amusant ». À cause de la variété des projets et des qualités pédagogiques reconnues de Greg, l’entreprise offre de nombreuses occasions d’apprentissage pour la plupart des employés.

Les principaux problèmes

Au cours des entrevues auprès de Greg Lantos, des principaux gestionnaires et de plusieurs membres du personnel technique, nous leur avons demandé de définir les principaux enjeux et problèmes au sein de l’entreprise2. Le sommaire de ces entrevues est présenté ci-dessous. Comme nous le verrons, on retrouve un assez large consensus parmi les employés en ce qui a trait à certains de ces enjeux et problèmes.

Ressources humaines

Le personnel de GLACE constitue une véritable tour de Babel. À l’heure actuelle, la majorité des employés sont des immigrants juifs en provenance de Russie, dont certains viennent tout juste d’arriver aux États-Unis. On retrouve également quelques New-Yorkais de souche, une Philip­pine et un Africain. Les deux associés (Greg et Ted) sont d’origine hongroise. Selon Bill, directeur du Service plomberie/sécurité incendie et, jusqu’à tout récemment, directeur adminis­tratif, le mélange de nationalités et de cultures entraîne des mentalités et des attitudes très diffé­rentes, ce qui cause également un certain nombre de difficultés de communication, notamment en matière de langues, de perceptions, d’habitudes de travail, etc.

Compte tenu de la trésorerie souvent précaire de l’entreprise, elle a dû faire appel à du « person­nel moins cher » (selon l’expression de Bill), c’est-à-dire « étranger avec de bonnes connais­sances techniques ». Par ailleurs, puisque les gestionnaires doivent souvent faire face à des échéanciers très serrés, ils n’ont pas le temps de s’asseoir avec leurs employés afin de leur donner une formation adéquate. Cette situation entraîne souvent un cercle vicieux : ceux qui ont les connaissances doivent effectuer une partie du travail pour ceux qui n’en ont pas, ce qui réduit davantage le temps dont ils disposeraient pour donner une formation à leurs employés. Bill se demande si les économies réalisées en engageant des employés moins qualifiés sont réellement aussi importantes qu’elles apparaissent à première vue.

Greg et ses gestionnaires estiment que l’entreprise offre des salaires concurrentiels, compte tenu du niveau de compétences des employés. Ils ajoutent cependant que les gens hautement qualifiés n’accepteraient pas de travailler aux salaires que GLACE est en mesure de payer. C’est là l’une des raisons pour lesquelles les associés ont tant de réticences à laisser partir qui que ce soit, même lorsque le rendement laisse à désirer. Pourtant, malgré son désir de conserver ses employés, GLACE a connu un fort taux de roulement du personnel au cours des deux dernières années. Greg, Lilian, Ted, Alice (la réceptionniste), Bill, Vlad (le chef du Service électricité), Helen (préposée à la comptabilité) et deux techniciens étaient dans l’entreprise avant 1993. Tous les autres, en grande majorité des employés de production, ont deux ans d’ancienneté ou moins.

La firme semble néanmoins avoir beaucoup d’attraits pour certaines personnes bien qualifiées. Par exemple, certains employés ont quitté des firmes plus importantes pour venir chez GLACE parce que le travail y est plus varié et plus intéressant, parce qu’il y a plus d’action, pour diversi­fier leur expérience, ou encore parce que leur carrière plafonnait chez leur employeur précédent. En matière d’autonomie, les gens qui travaillent dans de grandes firmes sont davantage laissés à eux-mêmes et ont moins de contacts avec la direction. Selon un employé de GLACE : « [Dans une grande boîte] le patron n’a pas vraiment le temps de regarder votre travail. »

Il y a quelques années, explique Ted, lorsque le personnel était plus important et que l’économie se portait mieux, les employés de GLACE étaient davantage responsables de leur travail, ce qui est de moins en moins vrai aujourd’hui. Il poursuit en ajoutant que les employés ne travaillent pas autant qu’ils le devraient, de sorte que les retards tendent à s’accumuler. De ce fait, Greg et Ted doivent consacrer plus de temps à la routine quotidienne, parfois au point d’être totalement débordés. Par ailleurs, les employés ne font pas toujours le travail qu’on attend d’eux, même lorsqu’on le leur demande spécifiquement. Ted et Greg estiment que les employés manquent parfois de jugement, qu’ils n’ont aucun sens des priorités et qu’ils ne tiennent pas compte des délais – ou encore qu’ils ne comprennent pas ce qu’on leur demande (ou qu’ils ne s’en préoc­cupent pas). Greg explique les choses de cette façon :

Bon, je ne peux pas tout faire dans chacun des mandats. J’ai une vingtaine de personnes qui tra­vaillent dans ce bureau. Il vient un temps où je dois prendre un peu de recul et me demander ce que je devrais faire. Assister à des réunions… et quoi faire lorsque le travail n’est pas fait, ou lorsqu’il est fait mais pas imprimé, ou lorsqu’il est imprimé mais pas livré… Vous savez, toutes ces étapes sont aussi importantes les unes que les autres, ce qui cause des problèmes. Malheureusement, tous les employés de ce bureau pensent qu’ils travaillent très fort et qu’ils font ce qui doit être fait. Ils ne voient cependant pas ce que moi je vois.

Pourtant, même lorsque Greg estime que le rendement d’un employé est très faible, il a énormé­ment de mal à le congédier, particulièrement s’il s’agit de quelqu’un qui est dans l’entreprise depuis longtemps. « Ces gens-là travaillent avec moi depuis plus de dix ans. Comment pourrais-je congédier [untel] qui, à mon avis, est à 80 % inutile? Bon sang!… Dites-moi donc comment je pourrais le congédier ou m’en débarrasser? »

Problèmes de liquidités

Les deux associés et plusieurs gestionnaires ont mentionné le manque de liquidités parmi les problèmes actuels. L’inefficacité de la production ainsi que la concurrence croissante sur le marché ont eu un impact négatif sur la rentabilité. D’autre part, l’entreprise a également certaines difficultés à percevoir ses comptes clients, de sorte qu’elle souffre d’un problème chronique de liquidités (« J’ai horreur de la perception et j’ai horreur de m’inquiéter à propos de l’argent », dit Greg). Il arrive parfois que les employés ne soient pas payés à temps, ce qui – de façon plutôt surprenante – ne semble pourtant pas être un grief majeur. Toujours aux prises avec des res­sources financières limitées, l’entreprise doit constamment fonctionner avec des effectifs réduits, ce qui est beaucoup plus préoccupant. De plus, selon Bill, la firme n’est plus en mesure d’offrir des salaires concurrentiels depuis quelques années et doit donc accepter des employés de moindre qualité, ce qui exacerbe d’autant les problèmes d’efficacité. De ce fait, GLACE a donc plus de difficulté à livrer des travaux de qualité en temps voulu.

Les différents services

GLACE comprend quatre services : CVAC (chauffage, ventilation et air climatisé), électricité, plomberie/sécurité incendie et CAO (conception assistée par ordinateur). Chacun de ces services comprend un ensemble particulier d’enjeux et de problèmes.

CVAC

Au cours des deux dernières années, ce service a connu un taux de roulement de personnel de 100 %, mais la situation semble maintenant s’être stabilisée. La position de ce service est proba­blement la moins ambiguë au sein de l’entreprise, au sens où le partage des responsabilités est raisonnablement clair. Cela étant dit, le service compte néanmoins sa part de problèmes. Harry, qui cumule les postes de chef de service et de directeur administratif (il vient de remplacer Bill dans cette fonction), arrive à peine à réaliser ses propres mandats. Sa priorité consiste à respecter les objectifs de production. Selon ses propres termes, la réalisation des projets se fait encore « en panique ». Harry s’efforce de s’occuper de tous les projets en cours mais il se dit incapable de consacrer plus d’une demi-heure ou une heure à chacun d’entre eux dans le cadre d’une journée de travail normale. Bien qu’il lui arrive occasionnellement de rester une heure ou deux après la fermeture, il n’arrive pourtant pas à se maintenir à jour.

Pour différentes raisons, Greg n’est pas tout à fait satisfait du rendement de Harry jusqu’ici. En premier lieu, il estime que ce dernier ne travaille pas assez fort :

Harry est un type très compétent et très bien préparé sur le plan technique. Je veux dire, il connaît son boulot. Le problème, c’est qu’il ne sait jamais comment finir un mandat. Il est très très détendu. Il ne va jamais plus vite qu’il ne faut et il n’a aucune notion de l’argent, de la productivité ou de quoi que ce soit.

(Par exemple) il travaille à un projet à l’université Princeton… Lorsque j’ai voulu connaître son emploi du temps, il m’a dit qu’il lui faudrait 32 heures pour terminer le travail plus huit heures pour un autre projet. Je lui ai alors demandé ce qu’il avait d’autre à faire et il m’a répondu : « Qu’est-ce que je peux faire de plus en 40 heures? » Qui lui a dit qu’il devait travailler seulement 40 heures par semaine? À partir d’un certain niveau de salaire, tous les employés de ce bureau comprennent qu’ils doivent produire autant de travail que possible…

Par ailleurs, Harry a également tendance à sous-estimer le temps requis pour faire un travail : « Parfois, nous nous assoyons et nous disons, OK, tant de jours pour ce projet, tant de jours pour celui-là et ainsi de suite. Et il a [parfois] besoin de deux fois et demie plus de temps. Qu’est-ce que je peux y faire? Comment puis-je planifier? C’est une catastrophe. » Malgré tout, Greg se sent coincé, même s’il aimerait remplacer Harry par quelqu’un de plus efficace : « Le problème, c’est que Harry est compétent et que la plupart des clients aiment bien travailler avec lui. »

Par ailleurs, les autres employés du Service CVAC sont davantage portés à aller voir Greg plutôt que Harry lorsqu’ils ont des problèmes. Frances, l’une des ingénieures du service, dit qu’elle préfère voir Greg s’il n’est pas trop occupé; Paul, engagé depuis quelques mois pour seconder Harry, hésite encore. Il dit que Greg vérifie souvent son travail et qu’il l’encourage à venir le voir lorsqu’il a des problèmes ou qu’il a besoin d’aide.

Électricité

Les deux associés estiment que le Service électricité manque d’effectifs et la firme pense à embaucher un employé de plus. À l’heure actuelle, Louis est en principe le chef du service, mais il travaille chez GLACE à titre contractuel et n’est pratiquement jamais là. En fait, Vlad (qui n’a aucun statut « officiel » de gestionnaire) représente pour ainsi dire la totalité du service. Lorsque Vlad doit quitter le bureau ou qu’il est malade, il n’y a personne pour terminer les travaux en cours ou pour assurer la distribution et le suivi des tâches en CAO. Vlad se plaint d’avoir du mal à faire travailler les techniciens de CAO comme il le voudrait. Ces derniers ont été formés en Russie et, selon Vlad : « Ils ont leur propre façon de faire les choses. »

La position de Louis chez GLACE est pour le moins ambiguë. Il semble libre de vaquer à ses projets, au sens où il agit davantage comme un consultant en génie électrique que comme un employé, mais il est néanmoins responsable d’un certain nombre de projets ayant un impact sur d’autres services. Lorsqu’il n’est pas là, les gens n’ont parfois pas les renseignements dont ils auraient besoin pour aller de l’avant ou pour prendre des décisions concernant ses projets. Même Paul, qui accompagne souvent Louis lors de visites de chantier, n’a pas toujours une bonne compréhension de ce qu’il faudrait faire. Par ailleurs, la situation est d’autant plus confuse que Louis est en principe le chef du Service électricité,  alors que Vlad assume effectivement ce rôle. Selon Vlad : « Il y a trop de chefs et pas assez d’Indiens. »

Vlad joue également un rôle central en ce qui a trait à l’informatique du bureau. Bien qu’il soit l’employé le plus compétent dans ce domaine, ses connaissances sont, selon Greg, encore très élémentaires :

Il faut connaître Vlad, c’est d’abord et avant tout un bricoleur, un adepte du « Système-D ». Il adore les ordinateurs. Il aimerait bien s’asseoir et jouer avec le logiciel et le matériel toute la journée, mais il ne s’y connaît pas vraiment. Je ne voudrais pas dire du mal de lui… [mais] nous avons acheté un Pentium 150, 130 Mhz, je ne sais pas vraiment, et Vlad m’a dit que ce serait notre serveur… [Un peu plus tard] il est venu me voir pour me dire que ce n’était pas un bon serveur; alors je lui ai dit mais Vlad, tu m’avais dit que… « Oui, m’a-t-il répondu, mais j’ai appris quelque chose d’autre depuis. » Trop tard. Il a appris quelque chose de neuf après que nous ayons acheté l’ordinateur.

Plomberie/sécurité incendie

Bill est chef du Service plomberie/sécurité incendie depuis plus de dix ans et a, jusqu’à récem­ment, fait également office de responsable administratif. À ce jour, il consacre de plus en plus de temps à une nouvelle filiale que Greg vient de fonder. Greg espère que la nouvelle entreprise connaîtra du succès afin que Bill puisse se retirer davantage des projets d’ingénierie, parce qu’il estime que ce dernier n’a pas vraiment une orientation client :

Bill est très dur avec les clients. Beaucoup de gens ne veulent pas travailler avec lui… D’après lui, les gens qui ne nous paient pas à temps sont des emmerdeurs, et il ne se gêne pas pour le dire. Ce n’est pas correct, vraiment pas correct. Si un client veut quelque chose et que Bill pense que je n’ai pas été traité correctement, il refuse. Il y a des choses qu’il faut faire pour nos clients… [mais] Bill tient vraiment la ligne dure… Il estime que je devrais être président du monde. De ce fait, ses factures sont habituellement très élevées parce qu’il estime que je travaille très fort et qu’il doit donc rapporter des honoraires importants… Je dois le surveiller un peu parce qu’il a tendance à se laisser emporter.

Puisque Bill est souvent absent du bureau, Jack a été engagé pour prendre la relève et Ted a également repris certains aspects techniques du travail de Bill. Par ailleurs, bien qu’on ait demandé à Harry de remplacer Bill en ce qui concerne la gestion du bureau, il ne semble pas avoir vraiment le temps de le faire, et à l’occasion, c’est Bill qui reprend en charge certaines tâches administratives. Tout comme dans le Service électricité, la situation semble plutôt confuse : Bill n’est pas vraiment parti et il n’y a pas de successeur bien défini en perspective.

Jack est jeune et enthousiaste. Il apprécie la flexibilité du bureau ainsi que la variété des respon­sabilités qu’on lui a confiées. Il a l’impression d’élargir ses connaissances et d’acquérir plus de confiance en lui. Il est surtout spécialisé en plomberie, mais il apprend rapidement dans le domaine des gicleurs. Il dit qu’il relève principalement de Greg et Ted, et qu’il ne travaille pas beaucoup avec Harry « pour l’instant », même si c’est Harry qui est le directeur administratif (officiel) pour tout le bureau. Selon Jack, la principale différence chez GLACE (en comparaison avec ses emplois précédents) vient du fait qu’il : « travaille beaucoup plus étroitement avec le patron ». Il apprécie le fait que Greg et Ted ont une bonne compréhension de ce qu’il faut pour faire un travail, et qu’ils s’efforcent de protéger leurs employés des demandes déraisonnables. Il a l’impression que « nous sommes tous dans le même bateau », et que les patrons « donnent l’exemple » en participant activement au travail. Contrairement à la plupart des autres employés de la firme, Jack n’a jamais connu de problèmes majeurs d’échéancier et il estime avoir respecté les délais. Il se sent cependant frustré lorsque le technicien de la CAO est retiré de ses projets sans consultation préalable. Enfin, tout comme Vlad, il estime qu’il n’a pas de soutien au bureau lorsqu’il doit faire une visite de chantier.

CAO

Tous les techniciens de la CAO ont leur propre spécialité et sont affectés à un service en particu­lier, mais ils peuvent aussi travailler pour d’autres services au besoin. Alla (une des techniciennes expérimentée), par exemple, travaille principalement pour le Service CVAC, mais elle peut aussi faire certaines tâches en électricité et en plomberie.

Puisque la CAO intervient vers la fin du processus de production, les techniciens doivent parfois travailler sous beaucoup de pression (la conception est déjà très avancée au moment où le projet arrive à la CAO). Comme beaucoup de leurs collègues, les techniciens sont souvent retirés d’un projet pour être affectés à un autre. En de telles circonstances, ils n’ont souvent pas le temps de vérifier leur travail. Pendant les périodes creuses, par contre, il leur arrive d’être inactifs et d’attendre du travail. Alla estime que le temps des techniciens n’est pas utilisé aussi efficacement qu’il pourrait l’être, qu’on prend trop de décisions de dernière minute et qu’on pourrait améliorer la planification à long terme. Elle ajoute que les gens sont « trop occupés pour avoir le temps de planifier ». Son travail lui parvient principalement par l’entremise de Harry. Selon elle, Frances, ingénieure au CVAC, effectue une certaine planification, mais Paul, dans le même service, n’a pas encore réussi à le faire parce qu’il n’a pas assez d’expérience et qu’il « apprend le métier ».

Selon Alla, une partie des erreurs de la CAO sont imputables à des problèmes de communication ou au manque d’expérience. Les techniciens de la CAO tentent d’obtenir des précisions de la part des concepteurs. Ils estiment qu’ils ont beaucoup à apprendre de Greg, mais que ce dernier n’a souvent pas le temps de leur transmettre son savoir parce qu’il est trop occupé.

Administration

L’entreprise fait face à un certain nombre de problèmes typiques. Par exemple, les employés oublient d’informer Alice, la secrétaire, quand ils ne peuvent pas répondre au téléphone ou qu’ils doivent s’absenter du bureau. Ils lui apportent souvent du travail à la dernière minute, ce qui lui impose beaucoup de pression pour le faire en temps voulu. Alice se plaint également de ne pas comprendre le langage technique des textes qu’on lui demande de taper, de sorte qu’elle est inca­pable de dire si les phrases sont grammaticalement correctes. Elle trouve que Greg se fâche souvent contre elle à cet égard – « pour des choses que je ne sais pas ».

Helen, la responsable de la comptabilité, se plaint d’être débordée, de sorte qu’elle ne peut pas toujours tenir le classement à jour. Elle ajoute que Ted est souvent trop pressé pour s’occuper des feuilles de présence du personnel, et que certains employés ne les remettent pas en temps voulu. Ceci retarde la facturation ainsi que certaines fonctions comptables et accentue les problèmes de liquidités.

Gestion des échéanciers

Greg, Ted et les gestionnaires sont tous d’accord pour dire que la gestion des échéanciers est pratiquement inexistante à l’heure actuelle. Certains des gestionnaires estiment que cette situation est inévitable, compte tenu de la nature du travail et des récents changements dans le marché. Par contre, d’autres font valoir qu’on n’a pas suffisamment fait d’efforts pour en arriver à une gestion systématique des échéanciers. Les responsables de la planification ont parfois tout simplement laissé tomber parce que, même lorsqu’on établit un échéancier, on ne peut pas le respecter à cause de travaux urgents ou à cause du manque de coordination entre les responsables des diffé­rents mandats.

La plainte la plus fréquemment entendue est que les gens sont retirés d’un projet pour être affec­tés à un autre sans que les priorités (en matière d’échéanciers) ne soient clairement établies. Les employés « ne connaissent jamais l’échéancier d’une semaine à l’autre ». Depuis environ deux mois, les objectifs de production sont respectés « à la petite semaine ». En d’autres termes, on planifie surtout en fonction d’échéances très courtes, ce qui tend à augmenter le nombre d’inter­ruptions : lorsque la planification s’effectue selon un horizon d’une semaine, les échéances à plus long terme tendent à être laissées de côté jusqu’à ce qu’elles soient assez rapprochées pour engendrer de nouvelles crises. À cause de ces crises, on peut difficilement travailler de façon cohérente en fonction des échéances les plus lointaines, ce qui génère de nouvelles crises, et ainsi de suite. En fait, la plupart des gens ont indiqué que le respect des échéances s’effectue presque toujours « en panique ». Selon certains employés, à cause de la charge de travail, on tend davan­tage à jongler avec les mandats chez GLACE que dans d’autres firmes de taille comparable.

Ted a essayé d’organiser un échéancier afin de mieux contrôler la situation, mais ce dernier est difficile à mettre à jour à l’aide de l’ordinateur et n’est plus utilisé depuis un bon moment déjà. Alice travaille à la mise à jour manuelle de l’échéancier de temps à autre, mais il peut s’écouler deux ou trois jours avant qu’elle n’ait le temps de s’en occuper (même si la mise à jour ne demande qu’une heure de travail). L’échéancier étant destiné à servir d’outil de planification hebdomadaire, ce délai est beaucoup trop long.

Problèmes d’organisation, de coordination et de communications

Bon nombre d’employés décrivent l’organisation interne de la firme comme étant « vague », « relax », « flexible » ou « informelle » – non seulement en comparaison avec de grandes entre­prises, mais aussi avec des firmes de même taille. Pour sa part, Greg déclare qu’il ne croit pas aux hiérarchies. Beaucoup d’employés apprécient cette structure informelle, mais plusieurs d’entre eux estiment qu’on est allé beaucoup trop loin. Cette absence d’organisation systématique ou de hiérarchie officielle permet également à Greg de consulter qui il veut et de donner des ordres à tout le monde, quand il en a envie – ce qu’il fait fréquemment.

En fait, l’entreprise semble avoir de la difficulté à trouver un moyen terme entre une planification trop poussée et une absence complète de planification. Ce problème est manifeste dans la tenta­tive de gestion des échéanciers : on a parfois tenté de planifier dans les moindres détails (par exemple, en établissant une planification horaire pour les techniciens de la CAO) et lorsque ces efforts n’ont pas porté fruits, on a abandonné toute tentative de planification, de sorte qu’il faut généralement jongler avec les échéanciers et tenter de faire face aux urgences.

Les problèmes d’échéanciers et de coordination semblent être liés aux difficultés de communica­tion dans l’entreprise. Les responsables des différents projets communiquent très peu les uns avec les autres. Ils ne sont pas au courant des mandats de leurs collègues et ont tendance à donner des ordres directement à ceux et celles qui exécutent le travail. Par exemple, tous les employés peuvent recevoir des ordres de Greg, Ted, Bill, Lilian, Louis, Vlad, Harry, etc. De ce fait, le fardeau de la coordination retombe sur les employés. On leur a demandé d’informer le respon­sable du mandat lorsqu’ils doivent mettre son travail de côté afin d’effectuer une autre tâche pour quelqu’un d’autre. Ceci se révèle souvent peu pratique (le responsable peut être à l’extérieur du bureau), ou encore très difficile. Par exemple, comment aviser Greg que l’on a cessé de travailler à l’un de ses projets? En certaines circonstances, les techniciens prennent leurs propres déci­sions… et parfois, ils se trompent. Le résultat : la qualité est compromise, les projets sont retardés et Greg se fâche contre eux de toute façon.

D’autre part, il est parfois difficile d’identifier le chef de projet dans certains mandats. Les employés pensent qu’il s’agit d’une personne donnée et découvrent ensuite que ce n’est pas le cas. À cause de l’absence de structure officielle, de la nature du travail et des caractéristiques particulières des employés de GLACE, les distinctions entre les métiers sont souvent confuses. Par exemple, Jack est censé travailler au Service plomberie/sécurité incendie; Paul relève du Service CVAC, mais a un peu d’expérience en plomberie/sécurité incendie et a travaillé dans ce domaine dans certains projets. Dans le cadre de ces mandats, il a demandé à Nellie, qui travaille habituellement pour Jack, de faire des dessins en CAO pour lui. Nellie a vérifié les manuels afin de s’assurer que Paul avait raison… Enfin, Jack a ensuite vérifié le travail de Nellie, ce qui a beaucoup irrité Paul.

Pour faire face à certains de ces problèmes, Greg a, à plusieurs reprises, tenté de créer un poste de directeur d’administration. Il voulait ainsi confier l’ensemble de la coordination de la production et de la gestion des échéanciers à une seule personne, mais les résultats étaient décevants. Bill semble avoir connu plus de succès lorsqu’il occupait ce poste, même si selon Greg la situation était loin d’être idéale. Il y a environ six mois, on a demandé à Harry d’assumer ces responsabi­lités parce que Bill avait désormais trop de travail dans d’autres projets. Depuis son entrée en fonction, Harry a obtenu des résultats très mitigés. Il arrive à peine à respecter les exigences de la production dans son propre service (CVAC) et ne gère pas adéquatement la production dans les autres services (électricité, plomberie/sécurité incendie). Le style « détendu » de Harry est en partie responsable de cette situation. De son propre aveu, les crises « ne l’énervent pas », et il ne semble pas particulièrement pressé d’assumer ses nouvelles responsabilités, même si on le paie plus cher pour le faire.

Contrôle de la qualité

Les gens qui ont travaillé dans d’autres entreprises considèrent la qualité du travail de GLACE comme étant « tout à fait comparable ou supérieure à celle des grandes firmes ». De son propre aveu, Greg est un perfectionniste. La firme tente d’exécuter de nombreux mandats de très haute qualité en respectant les délais. Ces objectifs étant souvent contradictoires, il arrive parfois qu’aucun d’entre eux ne soient respectés de façon optimale. Compte tenu de la nature du travail et de l’organisation informelle de la firme, les employés doivent généralement travailler sous pression afin de respecter les échéanciers, mais ils n’ont pas toujours le temps de vérifier leur travail avant que les dessins soient envoyés au client. D’autre part, certains chefs de projet estiment que Greg apporte parfois des changements inutiles au nom de la qualité. Puisqu’il y a plusieurs façons de dessiner un projet, ils ne voient pas ce qu’il y a à gagner à améliorer un dessin satisfaisant, même si l’approche retenue n’est pas la meilleure.

Le rôle de Gregory Lantos

Greg est souvent décrit comme un perfectionniste. Il a tendance à investir énormément de temps au « polissage » d’un travail, même lors des étapes préliminaires. D’autres, comme Bill, estiment que les étapes préliminaires devraient être effectuées rapidement puisqu’on pourra corriger les erreurs par la suite. Ils voudraient laisser aux clients le soin de vérifier les dessins, de repérer les problèmes et de faire leurs commentaires pour qu’on puisse régler ces difficultés par la suite. De plus, s’il a besoin du talent d’un employé quelconque pour améliorer la qualité d’un dessin sur lequel lui-même travaille, Greg n’hésite pas à le retirer d’un autre projet. Enfin, bien qu’il ait tendance à travailler dans tous les projets, Greg facture rarement la totalité de ses heures.

Le désir de Greg de produire des travaux « parfaits » à chaque étape devient plus compréhensible lorsqu’il décrit à la fois les plaisirs et les frustrations qu’il retire de son travail :

Ça me plaît énormément. J’aime lorsque les choses vont bien, lorsque j’ai l’impression de contrôler la situation – non pas les personnes, mais l’ensemble des projets. D’autre part, sans fausse modestie, je sais que je suis très très bon et j’ai beaucoup de plaisir à faire mon travail. Malheureusement, j’éprouve aussi une inquiétude face au reste du bureau, à la production et à la qualité du travail remis au client… lorsque je n’y participe pas directement. Comme je le dis toujours, je vais voir un client et nous nous entendons à merveille. Je confie le mandat au bureau et, qu’est-ce qui se passe, nous perdons le client et, je n’exagère pas…

De l’avis de tous, Greg est très compétent sur le plan technique, il a une grande capacité de travail et il favorise une approche pratique. De ce fait, il devient souvent celui qui « bouche les trous » lorsqu’il y a une tâche à accomplir. Par ses efforts personnels, il s’assure que le travail soit fait à temps, même s’il doit le faire lui-même, chez lui, en fin de semaine. Greg participe à tous les mandats. Bien que dans une certaine mesure, ceci soit compréhensible, ses gestionnaires sont parfois exaspérés par son souci du détail : « Il veut toucher à tout », dit-on souvent. Selon la majorité des gestionnaires, dans d’autres firmes, le patron ou l’associé responsable ne ferait jamais le travail de routine que Greg effectue. Harry ajoute que si Greg cessait d’accomplir toutes ces tâches, la firme devrait employer une ou deux personnes de plus. « Greg fait le travail de tout le monde », dit Alice – incluant le travail de dactylo, qu’il emporte à la maison si Alice n’a pas eu le temps de le terminer.

En plus des compétences et habiletés décrites ci-dessus, Ted fait remarquer que Greg est égale­ment très fort en matière de relations extérieures. Il ajoute cependant qu’à son avis, ce talent n’est pas pleinement mis à contribution. Dans des conditions de marché difficiles, Ted pense que Greg devrait moins participer aux activités quotidiennes et « sortir » pour aller chercher du travail. Greg sait comment aborder les gens, faire des contacts, obtenir des mandats et assurer la croissance de la firme. Ted estime que, dans une large mesure, le succès de GLACE repose sur la personnalité de Greg Lantos. Bien des clients demandent également à travailler avec lui person­nellement.

Pour sa part, Greg pense cependant qu’il est plus utile au bureau, parce qu’il estime ne pas pouvoir se fier complètement sur les gens qui travaillent sous ses ordres. De plus, il semble avoir du mal à accepter un rôle de « relations extérieures ». Par exemple, lorsqu’on lui demande pourquoi selon lui son entreprise n’a pas connu la même croissance que les autres au fil des ans, il répond :

Il y a une raison principale, je pense, et c’est moi. Je ne suis pas un individu très sociable. Je n’aime pas vraiment le monde. Pour grandir, je devrais inviter des gens, jouer au golf, baratiner avec les clients; je devrais les inviter à déjeuner et à dîner et toute cette salade. Il faudrait que je les sorte en boîte de nuit, que je les invite à Las Vegas et tout le tralala. Je n’invite jamais personne à dîner, ce n’est pas mon style. Malheureusement, dans certains domaines, c’est très important.

Je vais vous parler franchement : j’ai du mal à accepter… le rejet. Lorsque je rencontre un architecte et qu’il ne me donne pas de travail, je n’aime pas ce que je ressens parce que je ne sais pas si c’est un rejet personnel. Je ne sais pas comment le dire, mais le fait qu’il ne bénéficiera pas de ma connais­sance et de mon expérience ne compense pas suffisamment le fait qu’il m’ait rejeté.

Tout comme ses clients, les employés aiment généralement beaucoup travailler avec Greg. Certains d’entre eux le décrivent comme un « artiste solo » mais de façon affectueuse, sans connotation négative. Certains de ceux qui sont dans l’entreprise depuis longtemps ont eu l’occa­sion de partir mais ont préféré rester, en partie à cause de la personnalité de Greg : « C’est amusant de travailler avec lui, » disent-ils. On le décrit comme un homme avec beaucoup de connaissances et de charisme. Il apporte beaucoup d’énergie et de stimulation à son travail. L’un de ses collaborateurs le décrit comme « toute une personnalité ». Ses employés le considèrent également comme un excellent professeur, voire même extraordinaire, de qui ils ont beaucoup à apprendre. Sa participation directe au travail est particulièrement appréciée des employés les plus récents qui estiment avoir besoin de ce soutien technique.

De toute évidence, les employés reconnaissent et apprécient le haut niveau de compétence de Greg. Ils indiquent également que ce dernier a une mémoire phénoménale. Il comprend les enjeux très rapidement et présume que les autres peuvent en faire autant. Par exemple, ses gestionnaires indiquent qu’il va commencer à leur parler au milieu d’une phrase ou en faisant référence au point 2 sans avoir précisé le point 1; ou encore, il saute d’un sujet à l’autre et d’un mandat à l’autre. De leur propre aveu, les membres de son entourage sont malheureusement loin de pouvoir réfléchir aussi vite que lui, mais ils hésitent à demander des précisions. Ils pensent que Greg est trop occupé ou encore, ils ne veulent pas poser de questions de peur d’avoir l’air igno­rants. Harry, par exemple, dit qu’il s’efforce d’aller voir Greg en dernier recours parce qu’il sait jusqu’à quel point il est occupé. Ceci entraîne bien des pertes de temps et d’argent parce que les choses ne sont pas faites correctement.

Ses employés disent aussi qu’il est parfois difficile de travailler avec Greg à cause de problèmes de communication. Par exemple, il a l’habitude de parler en demi-phrases et est souvent trop occupé pour prendre le temps de vraiment expliquer un mandat. « Greg a beaucoup de choses en tête », dit-on souvent. De ce fait, il est le seul à avoir accès à cette information et n’a générale­ment pas la patience d’expliquer ce qu’il faut faire étape par étape. Par exemple, les employés font souvent remarquer qu’il y a plusieurs solutions techniques qu’on peut appliquer à un même problème. Ils se plaignent d’avoir de la difficulté à comprendre les raisonnements à l’appui des décisions techniques de Greg, lesquelles sont souvent non conventionnelles. Les employés hésitent à appliquer ces directives, mais en même temps, ils hésitent également à demander des précisions parce qu’ils ont peur de paraître incompétents.

Avec les nouveaux employés, Greg a tendance à se montrer très présent et très amical au début. Il travaille de près avec eux afin de les former et de les amener à suivre le rythme du bureau. Lorsqu’ils commencent à comprendre, il a cependant tendance à moins s’occuper d’eux, de sorte qu’ils se demandent : « Qu’est-ce que j’ai fait de mal? » Bill estime que ces changements d’atti­tude de la part de Greg peuvent ébranler la confiance des nouveaux employés, ce qui influence la qualité et la rapidité de leur travail. D’autre part, bien que Greg soit souvent porté à offrir son appui aux employés, il n’a généralement pas le temps de les aider lorsque ces derniers viennent le voir; ou encore, Greg fera tout simplement le travail lui-même et le rendra avec des notes gribouillées que les employés affectés au projet ne comprennent pas – et il n’est pas dispo­nible pour donner des précisions. Les employés perdent ensuite beaucoup de temps à tenter de comprendre ces notes, ou à attendre que Greg soit libre. En général, Greg donne peu ou pas d’explications lorsqu’il effectue des changements aux dessins faits par les autres. Ses employés se plaignent souvent de ne pas pouvoir « lire dans ses pensées ».

Le problème est d’autant plus délicat que Greg déteste être mal compris, même s’il n’a souvent pas la patience de répondre aux questions ou de donner des explications. Comme il est très occupé, il a également tendance à ne pas écouter ce que les gens lui disent et à se mettre en colère lorsque les choses ne sont pas faites comme il le voudrait ou qu’elles ne sont pas faites du tout. On le perçoit comme un patron exigeant. Il est difficile de savoir exactement ce qu’il veut et quand il le veut. De son propre aveu, il reconnaît volontiers qu’il s’attend à ce que les gens sachent ce qu’il veut. Lorsqu’ils ne le savent pas, il juge que c’est parce que ça ne leur tient pas assez à cœur.

De façon peu surprenante, bon nombre de ses employés décrivent Greg comme une personne « volatile ». Il est particulièrement difficile de travailler avec lui lorsqu’il est sous pression : « La vie devient pénible au bureau », dit-on. En ces circonstances, Greg à tendance à devenir encore plus volatile et plus « capricieux », et à s’impatienter pour des détails. Selon Ted, les lundis, ou le lendemain d’un jour férié, Greg se met facilement en colère – peut-être parce qu’il vient de découvrir des erreurs et des retards en rentrant au bureau alors qu’il a travaillé dur pendant ses temps libres. Lorsqu’il est sous pression, il lui arrive parfois de « perdre les pédales » ou d’avoir une réaction démesurée face à des problèmes mineurs.

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  1. Ce cas présente la situation d’une entreprise et de personnes réelles, mais tous les noms ont été changés afin de préserver la confidentialité. Les données ont été recueillies en 1997. Trois entrevues d’environ deux heures ont été menées avec « Gregory Lantos », et une entrevue d’environ une heure avec les membres de son personnel. L’auteure a aussi accompagné M. Lantos à quelques réunions avec des clients, a observé ses pratiques pendant une période de six semaines et a consulté certains documents que M. Lantos a mis à sa disposition.
  2. La liste des personnes qui ont consenti à une entrevue, avec leurs positions respectives dans la firme, est présentée à l’annexe 1.