Ève-Lyne Biron et Biron Groupe Santé

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur le leadership, l’entrepreneurship dans le secteur de la santé et la relève à travers l’entreprise Biron Groupe Santé, entreprise familiale qui a connu une croissance soutenue depuis 2000. Plus particulièrement, le cas porte sur la succession d’Éve-Lyne Biron à son père à la tête du Laboratoire Médical Biron.
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À un moment donné de la croissance, on doit passer de famille en affaires à entreprise familiale, et de conseil de famille à conseil d’administration. La transition est parfois difficile, mais ça devient la meilleure façon de donner une valeur ajoutée à la fois à l’entreprise et aux propriétaires-actionnaires1.
-Ève-Lyne Biron, présidente et chef de la direction de Biron Groupe Santé

En 1995, à l’âge de 30 ans, Ève-Lyne Biron succédait à son père à la tête du Laboratoire Médical Biron, une entreprise qu’il avait fondée en 1952 à Montréal. Biochimiste de formation, Denis Biron centrifugeait seul, le soir, les échantillons prélevés le jour auprès des médecins des cliniques médicales des environs, à qui il remettait les analyses le lendemain, au fil de ses tournées. Tous ses temps libres étaient consacrés à son sport préféré, le golf, qu’il pratiquait en famille avec sa femme et ses trois petites filles.

Aujourd’hui, Biron Groupe Santé compte plus de 330 employés œuvrant dans trois unités d’affaires spécialisées : Biron – Laboratoire médical, Biron – Soins du sommeil, Biron – Service aux entreprises, et une quatrième en partenariat, Imagix – Imagerie médicale, qui compte 170 employés. Son chiffre d’affaires consolidé s’élève à près de 45 millions de dollars. Son réseau comprend plus d’une centaine de points de service situés, pour la plupart, dans des cliniques privées. Son siège, sis à Brossard, couvre 40 000 pieds carrés.

L’entreprise, qui est exclusivement de propriété familiale, a connu depuis dix ans une croissance soutenue de plus de 12,5 % par année en moyenne. À la suite d’une restructuration majeure, elle affiche un nouveau logo (Biron Groupe Santé) et affirme fièrement sa nouvelle mission qui est de devenir partenaire de santé de ses trois principales clientèles : les particuliers, les professionnels de la santé et les entreprises.

Golfeur et entrepreneur, dans l’ordre

Né à Montréal, en 1930, dans une famille pauvre du quartier Hochelaga-Maisonneuve, Denis Biron voulait devenir médecin. À la suggestion de sa mère, il travailla comme caddie au Club de golf Municipal situé à l’emplacement actuel du Stade olympique, dès qu’il eut atteint l’âge de douze ans. Marianne Doucet, qui n’aimait pas l’oisiveté, voulait transmettre la valeur du travail à son fils et lui inculquer des principes d’épargne qui l’aideraient à s’en sortir. Elle lui répétait aussi que même s’il était doué, il fallait aller à l’université et apprendre l’anglais, à défaut de quoi il pourrait difficilement réussir dans la vie.

Au secondaire, l’adolescent dut abandonner son ambition de devenir médecin, car il n’avait ni les notes ni la filière d’études qui lui auraient ouvert les portes de l’université. Il s’orienta vers la biochimie, une formation professionnelle plus accessible, offerte dans les écoles publiques supérieures. Il y voyait également un avantage majeur : une fois devenu biochimiste, il pourrait continuer à assister aux principaux tournois de golf à travers la province, en tant que caddie du pro du Club, Damien Gauthier. Ce dernier avait en effet décelé le talent exceptionnel du jeune homme et sa détermination à apprendre. Il lui apprit les rudiments du sport et suivit ses progrès de près. Il en fit son caddie attitré.

L’hiver, Denis Biron prenait des petits emplois de fortune le soir et les week-ends. Il travailla entre autres comme commis dans une épicerie où le comportement intransigeant du patron le convainquit que jamais plus il n’aurait de comptes à rendre à quelqu’un d’autre qu’à lui-même. L’été, il suivait Damien Gauthier dans ses tournois, ce qui le faisait sortir du quartier Hochelaga-Maisonneuve et côtoyer des gens intéressants et prospères. C’est au Toronto Club lors d’un Omnium canadien qu’il vit pour la première fois des résidences de millionnaires appartenant à des gens d’affaires et de là surgit l’idée d’être un jour à son compte. L’idée germa dans sa tête que plus tard, lui aussi pourrait mener une vie agréable, à sa manière. Son chemin se traçait peu à peu : dès qu’il le pourrait, il fonderait sa propre entreprise dans le secteur du laboratoire médical et se constituerait un patrimoine qu’il pourrait transmettre aux enfants qu’il aurait un jour.

À vingt-deux ans, il sortait de l’université avec un baccalauréat ès sciences en technologie médicale, cours offert à l’Université de Montréal affiliée à la faculté de médecine, qu’il complètera plus tard avec une spécialité de laboratoire A.S.C.P. (American Society of Clinical Pathologists). Cependant, il lui manquait un atout majeur avant de se lancer en affaires : la connaissance de l’anglais, maman dixit. Il se débrouilla alors pour décrocher un stage rémunéré d’un an aux États-Unis, plus précisément à l’hôpital John-Hopkins de Baltimore où on l’accepta comme technicien de laboratoire. Il rentrait au travail le jour, trois nuits par semaine et deux dimanches par mois. Afin d’être certain de thésauriser, il demanda aux autorités du célèbre hôpital de retenir ses gages jusqu’à la fin de son stage.

Il avait le rare privilège d’être logé et nourri à l’hôpital, et sa mère lui envoyait chaque semaine 5 $ comme argent de poche. Tous les samedis, il travaillait dans une station-service, ce qui lui permettait de se payer de temps à autre une partie de golf au club public avoisinant son lieu de travail. À la fin de son stage, il toucha ses émoluments de l’année : un montant net de 2000 $ US. À 22 ans, il parlait couramment l’anglais et avait en main la mise de fonds suffisante pour monter son propre petit laboratoire à Montréal. Son rêve était à portée de main.

Après avoir été brièvement à l’emploi d’une pharmacie, où se faisaient alors la plupart des analyses de laboratoire, il partit à son compte en ayant pris soin d’en apprendre le plus possible sur son marché potentiel . Petit à petit, à force de travail et d’assiduité, il se constitua une respectable clientèle de médecins et finit par se faire un nom comme fournisseur d’analyses de laboratoire. Le Laboratoire Biron était né. En 1964, il épousa Ève Paré. Le couple s’installa dans une petite maison de Saint-Lambert et eut en l’espace de cinq ans trois filles : Ève-Lyne (1965), Caroline (1966) et Geneviève (1970).

L’assurance-maladie

Tout allait pour le mieux dans le meilleur des mondes. Au hasard de ses rencontres dans les clubs de golf, un sport qu’il n’avait jamais cessé de pratiquer, Denis Biron tissa des amitiés avec des gens d’affaires qui n’hésitaient pas à lui prodiguer leurs conseils. L’un d’entre eux, qui le voyait s’éreinter à la tâche, lui suggéra de se constituer un véritable laboratoire professionnel, d’engager du personnel qualifié pour effectuer les analyses, au lieu de les faire lui-même, et de concentrer ses énergies et son temps à agrandir sa clientèle. Ces suggestions tombaient dans un terreau fertile : Denis Biron adorait rencontrer les médecins et professionnels de la santé qu’il avait le don de convaincre de faire affaire avec lui. Il procéda peu à peu à des acquisitions de laboratoires de confrères de classe qui n’avaient pas l’ambition de se constituer en entreprises d’analyses médicales. En quelques années, il occupa le marché et sa petite affaire connut une croissance fulgurante.

En 1970, arriva l’assurance-maladie, qui changeait de fond en comble le milieu médical québécois. Le Laboratoire Biron employait alors deux personnes. Denis Biron voyait mal comment son entreprise pourrait survivre dans le nouveau contexte. Dans un premier temps, à contrecœur, il mit à pied son personnel pour s’apercevoir finalement qu’il pourrait quand même tirer son épingle du jeu autrement. Les médecins continuaient de réclamer ses services (payants), même si les analyses faites en milieu hospitalier étaient gratuites. Six mois après l’arrivée de l’assurance-maladie, il avait repris son chiffre d’affaires… une question de services. Denis Biron réengagea son personnel spécialisé et repartit en affaires de plus belle. Il redevenait libre d’agrandir son réseau de contacts dans les cliniques médicales. Il établit ainsi des points de service qui sont encore aujourd’hui la base du réseau de Biron Groupe Santé. Deux facteurs étaient primordiaux i) le service à la clientèle – on prenait le temps d’écouter les patients; et ii) le contrôle de qualité au laboratoire – les analyses anormales étaient répétées.

Entre-temps, il continuait de jouer au golf jusqu’à devenir membre du club privé de La Vallée du Richelieu. Il y accéda rapidement au conseil d’administration où il ouvrait grand les yeux et les oreilles pour en apprendre les règles et le fonctionnement. En 1971, y eut lieu l’Omnium canadien, un tournoi international majeur dont il était coprésident. En 1972, Denis Biron devint président du Club. L’année suivante, à sa grande satisfaction, l’Omnium canadien s’y déroula pour une deuxième fois.

C’est dans ces années-là que sa femme Ève commença à travailler dans l’entreprise pour s’occuper de la comptabilité. Avant son mariage, elle avait été caissière à la Banque de Montréal. Selon sa fille Ève-Lyne, « aucune cenne noire ne lui échappait ». Elle tenait mordicus à payer le moins possible d’intérêt aux banques, car comme ancienne employée d’une institution financière, elle savait que les emprunts et les marges de crédit coûtaient cher aux entreprises. Elle instaura des principes serrés de contrôle comptable pendant que son mari se concentrait sur l’agrandissement du réseau des points de service. À la maison, il y avait deux sujets de conversation autour de la table : le golf et le laboratoire. Ève-Lyne Biron se souvient d’avoir baigné dans cette double atmosphère de sport et d’affaires depuis son tout jeune âge. Golf et Laboratoire Biron allaient constamment de pair pour toute la famille.

Une affaire et un sport de famille

Dans l’esprit de Denis Biron, il a toujours été clair que l’entreprise servait d’abord à faire vivre sa famille et à payer du bon temps, autour du golf, à lui-même, à sa femme et à ses trois filles. À ses yeux, les employés qui se joignaient peu à peu au Laboratoire Biron entraient dans sa famille élargie et il s’occupait personnellement de chacun. Les employés travaillaient dans une atmosphère familiale. Pour lui, la tradition et les valeurs familiales prédominaient à même hauteur dans sa vie d’homme, de mari, de père et de chef d’entreprise.

Dès qu’elles devenaient assez grandes pour le faire, il allait de soi que ses trois filles Ève-Lyne, Caroline et Geneviève devaient apprendre à jouer au golf. Ève-Lyne et Caroline furent les premières à emprunter les parcours du Club La Vallée du Richelieu. Sur les conseils de leur père, elles firent partie de l’équipe des jeunes et se qualifièrent rapidement pour des tournois inter-clubs juniors où leurs talents et leur application à s’améliorer les démarquaient de leurs compagnes et compagnons de jeu. Denis ou Ève Biron accompagnaient souvent leurs filles dans leurs déplacements d’un club de golf à l’autre. Ève-Lyne se rappelle que lorsque son score ne lui permettait pas de finir première de sa catégorie, c’est son père qui calmait sa colère. Il pouvait passer des « centaines d’heures » à l’aider à corriger son élan, à mieux se sortir d’une fosse de sable ou à réussir de longs coups roulés. Il manifestait à l’égard de ses filles une disponibilité et une patience à toute épreuve. Geneviève, 5 ans plus jeune, suivra à son tour la voie tracée par ses grandes sœurs.

Par ailleurs, il était implicitement entendu qu’à l’adolescence, les filles seraient également appelées à travailler dans l’entreprise. Elles occuperaient donc successivement les postes de commis, téléphoniste, aide-technicienne, livreuse, préposée au classement ou quelque autre poste selon les besoins de l’administration quotidienne de l’entreprise.

Tempe via Pinehurst

Durant la semaine de relâche scolaire, la famille prenait ses vacances en Caroline du Nord, au célèbre club de golf de Pinehurst. Le professionnel de golf en titre remarqua le talent naturel des filles Biron. Il demanda à leur père s’il n’avait jamais pensé envoyer une de ses filles étudier dans une université américaine dans un programme golf-études. Il partait justement à l’automne suivant avec sa femme, elle aussi une professionnelle de golf, pour l’Arizona où il avait accepté un poste de Directeur de golf dans un nouveau Club. Classé parmi les cinquante meilleurs professeurs aux États-Unis, il estimait pouvoir faciliter les choses pour qu’Ève-Lyne, en particulier, fasse les bonnes démarches. Avec son appui, elle pourrait même bénéficier d’une bourse d’études au baccalauréat en commerce tout en participant au programme de golf.

La jeune femme n’avait jamais envisagé d’étudier aux États-Unis, encore moins de faire une carrière professionnelle en golf, mais l’idée souriait à son père, qui la laissa néanmoins prendre seule sa décision. Au mois de juin suivant, elle alla passer un mois en Arizona dans la famille du professionnel qui lui servit de guide sur le campus. Elle rencontra la coach sur place. L’université lui offrit finalement une bourse d’études qui couvrait la moitié de ses dépenses pour la première année et la totalité des frais pour les années subséquentes. L’offre était alléchante. Après consultation auprès de ses parents, qui voulaient bien la financer pour les autres coûts que le projet impliquait, elle l’accepta.

En septembre suivant, elle déménageait à Tempe, en Arizona. Guidée par son mentor et sa femme, Ève-Lyne était admise dans la varsity team de l’Arizona State University comme étudiante au programme de baccalauréat en commerce. Elle arrivait dans une ville inconnue dont elle parlait à peine la langue. Comme son père l’avait fait vingt-cinq ans auparavant, à 20 ans, elle devait s’organiser seule en pays étranger pour y voler de ses propres ailes. Elle partait pour trois ans : grâce à des équivalences de crédits obtenus au cégep et à l’Université de Montréal, le programme d’une durée normale de quatre ans fut réduit d’une année. Elle choisira, à la dernière année, de faire une majeure en marketing.

Du golf, encore du golf

Ève-Lyne s’engageait dans un programme très exigeant où les avant-midis se passent en salle de cours, et les après-midis sur les parcours de golf ou les terrains de pratique. Or, pour rester dans la varsity team et participer aux tournois, les étudiants doivent maintenir un niveau élevé de notes (moyenne de 2,4) tout en performant dans leur sport. En effet, pour faire partie de la prochaine équipe qui voyagera à la prochaine compétition, il faut se classer chaque fois parmi les cinq meilleures du groupe. Ève-Lyne y a appris, à la dure, la rigueur, la discipline et la débrouillardise.

Elle avoue avoir connu des moments difficiles. Éloignée de sa ville natale par plus de 4000 km, séparée de sa famille qu’elle ne voyait plus qu’une fois par année, coupée de son milieu social naturel, elle fut forcée de trouver en elle-même les ressources nécessaires pour passer au travers. Elle a dû s’adapter à un environnement qui lui était totalement étranger : un climat chaud et sec, au lieu des lourds hivers du Québec, un campus de plus de 35 000 étudiants, au lieu des quelque mille cégépiens d’André-Grasset, des cours théoriques et des examens se déroulant dans une langue qu’elle ne connaissait pas beaucoup. Malgré la solitude d’une vie étudiante ascétique, elle maintint sa détermination d’aller au bout de son projet. Après trois ans, parfaitement bilingue comme son père l’était devenu en sortant de l’hôpital John-Hopkins de Baltimore, elle tenait fièrement en main un diplôme de baccalauréat ès sciences administratives, avec majeure en marketing, de l’Arizona State University. Désormais confiante en ses capacités, elle pouvait se dire à elle-même : mission accomplie. Elle avait 23 ans.

Ève-Lyne Biron retiendra de nombreuses leçons de vie et de gestion de son séjour d’études aux États-Unis. Sur le plan personnel, elle a acquis une rigueur et une discipline qui sont presque devenues sa marque de commerce. Elle a appris à composer avec le stress de la compétition, ne se laissant pas distraire par des aléas temporaires. La force de concentration mentale et l’équilibre entre ce que le corps peut révéler et le contrôle des émotions sont également des atouts qu’elle applique instinctivement dans sa vie comme en gestion.

Quant à la prise de décision, le processus, même complexe, vient naturellement à celle qui avait à choisir, dans l’urgence d’un tournoi, le meilleur bâton et le bon angle de frappe à imprimer à la balle, compte tenu de la distance, du vent, du soleil, de la pluie, du type de gazon, de l’humidité, des fosses de sable, des arbres, du tracé du parcours, de l’eau, etc. Elle se sert aujourd’hui de ses habiletés à saisir rapidement les enjeux dans un contexte pluridimensionnel et à tenir compte des changements qui peuvent survenir à la dernière minute.

Autre leçon, et non la moindre, elle a appris à composer avec les imprévus des tournois, ce qui ne s’enseigne pas dans un champ de pratique. Elle fait un parallèle entre les théories et les grands principes de gestion qu’on peut accumuler dans un programme de MBA, par exemple, et ce qui se passe réellement dans l’entreprise. Une des principales qualités qu’elle attend d’ailleurs de ses collaborateurs est la capacité de s’adapter aux changements qui, comme sur un terrain de golf, modifient la donne et la dynamique des forces en présence.

En sortant de l’université, Ève-Lyne Biron ne savait pas qu’elle possédait un tel bagage, naturellement applicable à la gestion. Elle croyait qu’elle était simplement devenue une excellente joueuse de golf, doublée d’un diplôme universitaire en gestion et en marketing, et qu’elle devait maintenant décider de ce qu’elle ferait de sa vie.

Le golf ou l’entreprise

Les possibilités de carrière en golf qui s’offrent aux finissantes de tels programmes universitaires américains se résument à deux : s’inscrire à grands frais à tous les tournois ouverts de la Ladies Professional Golf Association (LPGA) en espérant se classer un jour parmi les 50 meilleures joueuses au monde ou, et c’est le lot de la grande majorité, jouer du coude pour devenir professeure ou professionnelle dans un club de golf, le plus huppé possible.

Contrairement à ses consœurs dont le golf était, pour la plupart, le seul choix de carrière depuis leur plus tendre enfance, Ève-Lyne Biron avait une autre option : revenir au Québec et prendre une place dans l’entreprise. À l’été 1988, quelques mois avant de compléter son programme d’études, elle eut une discussion déterminante avec son père. Tout compte fait, après trois ans de dur labeur, elle considérait que même si elle aimait beaucoup le sport et qu’elle avait fait d’énormes progrès comme golfeuse, elle n’atteindrait peut-être pas les top-niveaux de performance nécessaires pour s’illustrer sur la carte golfique mondiale ou même gagner sa vie comme professionnelle de golf aux États-Unis. De toute façon, la perspective de vivre le reste de ses jours en Arizona, loin de sa famille, ne lui souriait aucunement. Elle préférait revenir au Canada et travailler au Laboratoire Médical Biron, forte de sa formation en gestion et en marketing.

Son père accueillit la nouvelle avec beaucoup de bonheur. Depuis longtemps, il songeait à sa relève, et sa fille aînée, la première employée de la famille à afficher un diplôme universitaire en gestion, avait certainement sa place dans l’entreprise. Ève-Lyne rentra donc à Montréal en décembre 1988. Elle devenait responsable des ventes et du marketing, du Laboratoire Médical Biron.

Elle n’abandonna pas le golf pour autant. Pendant trois ans, Ève-Lyne Biron fit partie de l’équipe Canada dans les grands tournois internationaux, voyageant partout au monde : Mexique, Angleterre, Nouvelle-Zélande… Elle avait été choisie, avec Debbie Savoy Morel2, pour représenter le Québec au sein de l’équipe canadienne. Depuis, elle a laissé tomber la compétition, mais le golf occupe toujours une place prépondérante dans sa vie. Elle est membre des clubs de golf Mont-Bruno, Pinehurst et La Vallée du Richelieu, où elle siège au conseil d’administration depuis 2007.

Les trois sœurs

Au retour de sa fille aînée à Montréal, Denis Biron attendait d’elle qu’elle mette en place un plan de marketing et une structure. Il se fiait aux connaissances qu’elle avait acquises à l’université pour qu’elle instaure une nouvelle ère pour le Laboratoire Médical Biron, qu’il avait toujours dirigé en suivant son instinct d’entrepreneur, guidé par ses résultats de vente enregistrés d’un mois ou d’un exercice financier à l’autre, selon les circonstances. Ève-Lyne se mit à la tâche sans tarder, en prenant tout de suite une approche stratégique.

Son père l’associa immédiatement à tout ce qu’il faisait au quotidien : les visites des points de service, les pourparlers avec les cliniciens, les rencontres avec les vérificateurs ou les avocats, les négociations avec les banquiers. Il la mettait au courant du moindre événement qui survenait dans ses transactions d’achat, dans ses rapports avec ses fournisseurs, ses clients et ses employés. Il l’associait aux activités de recrutement, à des réunions de consultation ou à l’élaboration de programmes de publicité. Ève-Lyne l’accompagnait dans tous ses déplacements au point que pendant six ans, elle en vint à connaître de fond en comble l’entreprise que son père avait bâtie et dirigée depuis 1952.

Au courant de l’année 1990, sa sœur Geneviève, de cinq ans sa cadette, l’avait rejointe dans l’entreprise à titre de Responsable des ressources humaines. Diplômée du collège André-Grasset, en plus de sa fonction au sein de l’entreprise, Geneviève poursuivit ses études universitaires et obtint un baccalauréat ès sciences administratives à HEC Montréal.

Quant à Caroline, deuxième en âge, son parcours sera différent : ingénieure civile et bachelière en sciences appliquées à l’Université McGill en 1989, elle avait d’abord choisi de faire carrière en golf. De 1987 à 1991, elle sera une des rares femmes à être membre de l’Association des professionnels de golf du Québec. Après avoir œuvré pendant quelques années dans des cabinets de génie-conseil, c’est en 1995 qu’elle rejoindra ses sœurs dans l’entreprise, d’abord à titre de directrice des systèmes d’information, puis aux services de la Comptabilité et de l’Approvisionnement. En 2003, elle fonde, avec son conjoint, sa propre entreprise de services- conseils en infrastructures réseautiques, la société Prival, tout en continuant d’œuvrer au sein du Groupe. Trois ans plus tard, elle quittera Biron pour se consacrer à temps plein à son entreprise à titre de vice-présidente.

En 1992, à l’insu de son père, Ève-Lyne soumit une demande d’admission au programme de MBA de HEC Montréal à temps partiel. Ayant eu à affronter des difficultés de gérance administrative, elle voulait développer certaines habiletés plus pointues. La formule lui permettait en outre de rester dans l’entreprise tout en étudiant. « C’était idéal, se rappelle-t-elle. Je pouvais mettre en pratique ce que j’apprenais3. » Elle ne l’annonça à son père que lorsqu’elle reçut son acceptation officielle. « Je ne voulais pas lui dire avant, avoue-t-elle, de crainte d’être refusée et de le décevoir. » Elle décrochera ainsi un deuxième grade supérieur en gestion. L’œil toujours fixé sur la croissance de l’entreprise, elle accumulait le plus possible d’expérience et de connaissances dans l’éventualité où un jour, son père lui confierait la responsabilité de diriger l’entreprise familiale. Plus qu’un diplôme tape-à-l’œil, elle retiendra de son MBA l’importance d’élaborer une vision stratégique globale dont la réalisation dépend du choix des « bonnes personnes aux bons endroits ».

Adéquation de valeurs

Consciente d’avoir acquis suffisamment d’information pour savoir de quoi il en retourne dans toutes les fonctions de l’entreprise, elle se dit mieux en mesure de savoir quel type d’employé il faut pour chaque genre de responsabilités. Dans le choix de ses collaborateurs, elle se fie davantage à l’identification des valeurs personnelles des candidats et à leur adéquation, ou « fit », avec celles de l’entreprise. Elle suit son intuition, guidée par des entrevues où on aborde beaucoup d’autres sujets que ceux reliés à la tâche à accomplir.

Ève-Lyne Biron lie les valeurs de l’entreprise à sa nature familiale où l’horizon de développement n’a pas de limite. Le phénomène est amplifié du fait que pour Denis Biron, contrairement à d’autres entrepreneurs, son entreprise a été conçue pour répondre à des besoins de qualité de vie pour les générations futures de Biron, et non dans une perspective prioritairement commerciale. La culture d’entreprise s’en trouve fondamentalement imprégnée. Le recrutement de nouveaux employés doit prévoir une adéquation entre deux systèmes de valeurs, celui de l’entreprise et celui de l’employé, ce qui déteint sur le sens à donner aux tâches à accomplir.

Ce n’est pas la fin qui intéresse Biron. On n’a pas de date limite dans notre histoire. Ce qui nous intéresse, c’est comment on va passer au travers, comment on va évoluer. En conséquence, nous sommes plus axés sur le processus qu’une entreprise non familiale. Ça permet d’être plus patients envers les gens que l’on recrute et de mettre l’accent sur leur développement au sein de l’entreprise à long terme, plutôt que sur leur rendement chiffré immédiat.

Elle considère que ce faisant, tout le monde y gagne : invité à donner le meilleur de lui-même au bon endroit, l’employé sera plus motivé, plus intéressé, plus productif, plus « allumé », bref à son meilleur, et l’entreprise en bénéficiera à plus ou moins long terme.

Une autre qualité primordiale a trait à l’autonomie. Une fois que les valeurs sont définies et les compétences établies, l’accent est mis sur le potentiel d’apprentissage et la capacité de s’organiser avec un minimum de supervision.

Si on est obligés de manager les managers, c’est qu’on n’a pas choisi la bonne personne. J’ai beaucoup de difficultés avec les personnes qui ne veulent pas se prendre en main, qui ne démontrent pas d’intérêt. J’ai l’impression de perdre mon temps.

On n’attend pas des employés récemment recrutés qu’ils soient en mesure de gravir les échelons à la vitesse grand V. On réfère plutôt au concept de « zone de confort » selon lequel les candidats prometteurs sont exposés petit à petit à des expériences de travail qui correspondent à leurs habiletés, mais qu’ils n’ont pas encore soumises à l’épreuve du feu. Tout en lui laissant l’espace d’agir, on soutient l’employé dans l’identification des balises à l’intérieur desquelles il est à l’aise d’évoluer, et de celles qu’il pourrait transgresser sans danger. On analyse, avec l’aide du Service de gestion des ressources humaines, comment il peut s’aventurer dans l’inconnu en toute connaissance de cause, sans éprouver de panique irrationnelle. Pour certains, ce sera l’habileté de parler en public qu’on apprivoisera, ou encore un nouveau système budgétaire à expliquer à des collègues. La confiance dans la relation avec le coach assigné joue un rôle déterminant, notamment dans la capacité de travailler en équipe où l’expertise de chacun est amplifiée.

L’exemple lui a été donné par son père qui l’a peu à peu exposée à des expériences de plus en plus complexes pendant la période de six ans où ils ont « cogéré » l’entreprise. Son père, qui a été son modèle de vie et de gestion, lui a appris comment choisir les personnes à qui déléguer. Lui-même y avait été forcé, en quelque sorte, afin de pouvoir se rendre régulièrement sur un terrain de golf.

Le golf était tellement important dans la vie de mon père qu’il devait s’organiser pour déléguer dans son entreprise. Il m’a toujours dit que c’était sur les terrains de golf qu’il avait pris ses meilleures décisions d’affaires parce que c’était là qu’il se donnait le temps de réfléchir, loin du feu de l’action et en demandant conseil à ses compagnons de jeu. Le sport lui donnait le recul dont il avait besoin pour réfléchir. Pour pouvoir faire cela, il devait pouvoir compter sur des personnes qu’il choisissait avec soin, intuitivement. C’est ce que j’essaie de faire ici avec l’aide du Service des ressources humaines.

Six ans après son retour d’Arizona, Ève-Lyne Biron, B. Sc. A., MBA, directrice des ventes et du marketing de Laboratoire Médical Biron, avait participé à l’ouverture d’une cinquantaine de nouveaux centres de prélèvements et à la négociation de contrats de service avec des entreprises. Forte de sa formation en marketing, elle avait en outre mené de front une importante campagne publicitaire destinée à faire mieux connaître les services offerts par Biron aux professionnels, aux particuliers et aux entreprises, trois groupes cibles qui constitueraient désormais la clientèle de ce qui s’appelait encore le Laboratoire Médical Biron. Elle était mariée et mère de deux enfants; le troisième, Frédéric, est né en 2001. Et qui plus est, elle connaissait tous les aspects de l’entreprise fondée par son père il y avait plus de 40 ans.

La relève du père

En 1993, Denis Biron jugea que le temps était venu de transmettre officiellement le flambeau à la génération suivante. Pendant deux ans, il planifia soigneusement la passation des pouvoirs. Se refusant à vendre l’entreprise à des intérêts autres que familiaux, il émit des actions de catégorie A, réparties également entre ses trois filles. Comme il ne voulait pas mettre en péril la stabilité financière de l’entreprise, il gela leur valeur sans exiger de ses filles qu’elles les lui achètent. À cette même période, la plus-value future des actions serait distribuée en parts égales entre ses filles. En même temps, il regroupa ses propres actions dans la catégorie B, tout en conservant le contrôle de l’actionnariat.

Deux ans plus tard, en 1995, il laissa son poste de président et chef de la direction à sa fille Ève-Lyne, se gardant le titre de président du conseil d’administration auquel siégeaient sa femme Ève, comme administratrice désignée, et ses trois filles, comme administratrices actionnaires.

Aujourd’hui, le conseil d’administration compte, en plus des quatre actionnaires propriétaires et de l’administratrice désignée, quatre personnes qui n’ont aucun lien, ni avec l’entreprise ni avec la famille. Leur rôle, comme on le verra plus loin, est d’apporter un point de vue extérieur sur la stratégie générale par rapport à l’avenir de l’entreprise, et non de prendre celui des intérêts à plus ou moins court terme de l’un ou l’autre actionnaire. L’élargissement du conseil d’administration à des membres extérieurs a été longuement préconisé par Ève-Lyne Biron auprès de son père. Il est le résultat d’une période de transition ardue qui a vu passer l’entreprise familiale Laboratoire Médical Biron à Biron Groupe Santé, une importante société bien structurée, prête à accéder à un autre palier de croissance.

Présidente de l’entreprise familiale

Depuis quinze ans qu’elle dirige l’entreprise familiale, Ève-Lyne Biron a présidé à une croissance remarquable. De 120, en 1995, le nombre d’employés est maintenant de plus de 330, et celui des points de service dépasse la centaine. Du point de vue de la rentabilité, elle est parvenue à livrer des rendements moyens de plus de 12 % par année, avec un chiffre d’affaires qui est passé de 5,5 millions par année à plus de 35 (ou 42,5 si on prend la quote-part d’Imagix) millions de dollars. En 2004, Biron obtenait la certification ISO 9002 et, quelques années plus tard, celle d’Agrément Canada dans les lignes d’affaires Biron – Laboratoire médical et Biron – Soins du sommeil. Elle avoue toutefois que ce parcours éclatant n’a pas toujours été facile, compte tenu de la dimension familiale et fermée de l’actionnariat.

Au début, le conseil d’administration s’apparentait plus à un conseil de famille où chaque membre se prononçait sur la gestion quotidienne de l’entreprise. Ève-Lyne avait à vivre une ambiguïté de rôles et de responsabilités qui la laissait souvent perplexe et privée de moyens d’agir librement. Elle était à la fois la fille du président du conseil, la présidente et chef de la direction de l’entreprise, la fille de l’observatrice privilégiée, en la personne de sa mère, et la patronne et sœur de deux autres administratrices qui lui étaient égales en actionnariat.

Les choses se compliquaient davantage du fait que son mari, et père de ses trois enfants, s’était joint à l’entreprise pour la remplacer au poste de directeur des ventes et du marketing, au moment où elle-même accédait à la présidence. Il y restera treize ans. C’est également en 1995, dans la foulée de la restructuration de l’actionnariat, que sa sœur Caroline se joignit à l’entreprise à titre de directrice des systèmes d’information.

Dans les rencontres familiales qui se produisent normalement dans toute vie de famille, les discussions des Biron se ramenaient la plupart du temps aux questions de gestion interne, au règlement de conflits de travail ou aux attentes de rendements financiers qu’il lui fallait ainsi débattre hors du cadre de travail. Par rapport à son mari, il était impossible à la présidente en titre de lui confier, sur l’oreiller, les difficultés qu’elle vivait au travail, de lui annoncer d’avance des décisions concernant la gestion des ressources humaines par exemple, ou, de façon plus délicate, par rapport à sa performance à son poste de subalterne.

Dans une entrevue qu’elle accordait au journal interne de son alma mater au printemps 2001, l’ancienne élève du couvent Eulalie-Durocher de Saint-Lambert déclarait qu’un de ses défis était de maintenir l’harmonie dans la famille4. Au sujet de son père, à qui elle porte une grande admiration, elle ajoutait : « Par sa détermination, sa persévérance, son intégrité, son expérience et son souci de la qualité, la personne qui a le plus influencé mon choix de carrière, c’est mon père. » Voyant la situation difficile dans laquelle se trouvait sa fille aînée, ce dernier finit d’ailleurs par se rendre à ses arguments. Après de longues délibérations, qui durèrent trois ans, et l’apport d’un consultant, la décision fut prise d’élargir la composition du conseil d’administration à des membres extérieurs afin d’élever les discussions au-dessus de considérations familiales immédiates. Une des conséquences les plus bénéfiques a été de rendre les réunions plus systématiques en forçant un cadre juridique réglementaire. La mesure s’avérait nécessaire pour rétablir un contexte de discussion objective d’affaires en regard de la pérennité de l’entreprise.

Croissance et restructuration

Sur le plan fonctionnel, Ève-Lyne Biron a participé à plusieurs déménagements. De Saint-Lambert à Brossard, tous les trois ou quatre ans, l’entreprise doublait le nombre de pieds carrés accueillant bureaux et laboratoires (1000, 3000, 6500, 10 000, 23 000…), jusqu’à atteindre 40 000 aujourd’hui au siège de Brossard, où il a été relocalisé en 2004.

Du point de vue de la structure organisationnelle, Laboratoire Biron a d’abord été une société incorporée par son fondateur, puis la raison sociale a été légèrement modifiée pour devenir Laboratoire Médical Biron. L’entreprise se définissait toujours comme un fournisseur de services d’analyses médicales à partir de centres de prélèvements situés dans des cliniques privées. Dans un but de diversification stratégique, des divisions ont été créées, depuis 2000, apportant un potentiel intéressant dans des secteurs connexes comme le dépistage et le traitement de troubles respiratoires et d’abus de drogues. Il en fut de même plus tard, lorsque l’entreprise a participé au domaine de la radiologie et de l’imagerie médicale en y développant un partenariat stratégique et en investissant significativement dans une entreprise de service connexe, Imagix.

Au fur et à mesure de la croissance organique des divisions dans ces secteurs additionnels, des problèmes de fonctionnement et de contrôle surgirent. Pour pallier cette lacune administrative, il a été décidé qu’une structure par filiales indépendantes donnerait plus d’autonomie à chaque champ d’expertise. Conformément à une approche d’entreprise intégrée, on a voulu par contre maintenir un lien administratif entre toutes. Ève-Lyne Biron croit que pour survivre, toute entreprise doit constamment s’adapter au contexte concurrentiel, et la nouvelle structure lui fournissait les moyens de mieux exploiter les marchés émergents.

En 2009, après un long travail de réflexion et de consultation interne et externe, Laboratoire Médical Biron devenait officiellement Biron Groupe Santé et mettait en place une restructuration organisationnelle majeure. Elle procédait parallèlement à une redéfinition des processus managériaux. Les divisions devenaient officiellement des filiales à part entière, affichant toutes le logo redessiné de Biron (transformée en holding) pour bien marquer leur appartenance au Groupe : Biron – Laboratoire médical, qui poursuit la mission première d’analyses de laboratoire; Biron – Soins du sommeil, qui exploite le nouveau créneau des troubles d’apnée du sommeil, et Biron – Services aux entreprises, qui s’adresse aux employeurs désireux d’offrir à leurs employés des services de bilan-santé, de dépistage d’abus de drogues ou encore de vaccination saisonnière ou ponctuelle. Seule Imagix – Imagerie médicale se démarque en n’affichant pas le logo Biron à cause de sa structure corporative distincte.

Imagix-Imagerie médicale inc. est dirigée par Geneviève Biron qui l’a fondée en 2005. Forte de son expérience au sein du Laboratoire Médical Biron, à titre de directrice des ressources humaines et ensuite vice-présidente aux opérations, Geneviève a élaboré, dès 2003, un plan d’affaires afin de mettre sur pied une entreprise de service en imagerie médicale. Par l’acquisition de cliniques de radiologie existantes, cette entreprise s’est dotée d’un véritable réseau. L’entreprise compte maintenant dix cliniques de radiologie dans la région métropolitaine de Montréal. Tous les services administratifs sont consolidés et plusieurs sont sous-traités auprès de Biron Groupe Santé. Les infrastructures, les équipements médicaux des cliniques ont été rehaussés. Les cliniques sont présentées sous une même image de marque. Au lieu de films radiologiques, ce sont maintenant des images numérisées qui permettent une interprétation médicale rapide et précise. En cinq ans, l’entreprise est passée d’un chiffre d’affaires annuel de 1,2 million à 15,2 millions de dollars. Pour Biron Groupe Santé, l’investissement en imagerie médicale par le développement de ce partenariat permet, tout autant aux filiales de Biron Groupe Santé, de bénéficier d’un accroissement de son offre de service auprès des médecins référents. L’actionnariat d’Imagix est composé de trois groupes : un groupe de 17 médecins spécialistes en radiologie, un groupe d’investisseurs et Biron Groupe Santé.

L’entreprise possède son propre conseil d’administration auquel siègent deux représentants du Groupe. Geneviève Biron, qui est présidente et directrice générale d’Imagix, siège au conseil d’administration et au comité exécutif de Biron Groupe Santé. Selon Ève-Lyne Biron, les deux entités profitent de cette structure, car elle permet d’amplifier la synergie et les ventes croisées avec les autres filiales du Groupe. Aujourd’hui, Imagix compte plus de 170 employés et regroupe près de quarante médecins spécialistes qui offrent des services de radiologie complémentaires au réseau de santé public.

Une structure hybride

La nouvelle structure organisationnelle du holding est de type hybride : les services communs (comptabilité, qualité, approvisionnement, ressources humaines, systèmes informatiques, marketing, logistique…) sont regroupés, alors que les opérations de terrain (lignes d’affaires, positionnement stratégique, affectation des ressources…) relèvent de chaque filiale. Les directeurs généraux des filiales ont la responsabilité entière de respecter les budgets qui sont alloués depuis le siège de l’entreprise. Le but est de laisser chacune exploiter au maximum leurs marchés distincts tout en maintenant un contrôle comptable et budgétaire dont les répercussions se traduiront avantageusement sur le bilan consolidé du Groupe.

Ève-Lyne Biron y voit un important avantage stratégique, car chaque filiale peut profiter des synergies du Groupe. Il est en effet peu probable que toutes les filiales vivent des situations précaires en même temps. Ainsi, à la suite de la crise financière de 2008, lorsque certaines entreprises réduisirent leur demande de services de bilans-santé, les autres filiales ont compensé, et Biron Groupe Santé a pu afficher malgré tout des états financiers positifs.

On espère que cette structure hybride permettra d’obtenir le meilleur des deux mondes : une gestion par réseau, pour les services communs, et une gestion par ligne d’affaires, pour une efficacité et une autonomie concurrentielle plus grandes.

Ève-Lyne Biron compte bien voir de près l’évolution des choses en faisant une évaluation systématique année après année, quitte à y apporter des modifications ponctuelles à la lumière de l’expérience de chaque filiale et des répercussions sur Biron Groupe Santé. Des réunions du comité exécutif du holding sont prévues au cours desquelles sont abordées des questions de planification, de budgétisation et de ressources humaines. De plus, les membres se rencontrent tous les trimestres pour faire des revues de performance et de financement, le suivi des projets ou des correctifs aux différents alignements stratégiques. Le but ultime est toujours de favoriser la synergie entre filiales, d’éviter les dédoublements et la gestion par silo tout en décelant l’émergence de marchés croisés.

Le plan stratégique, adopté en même temps que la restructuration organisationnelle et la redéfinition des processus d’affaires, couvre les trois prochaines années. De fournisseur d’analyses de la meilleure qualité possible auprès des professionnels de la santé, en passant par entreprise de services dans les domaines diagnostique et thérapeutique, Biron Groupe Santé devient le partenaire de la prise en charge de la santé des patients, que ce soit directement auprès des particuliers ou par l’entremise des professionnels ou des entreprises. Le patient considéré dans l’ensemble de ses besoins médicaux est désormais placé au cœur de la mission de Biron. Il ne s’agit plus uniquement de faire un test pour le test, mais de se donner les meilleurs outils possibles pour mieux répondre à divers besoins médicaux des patients en recourant à la synergie des filiales.

Une concurrence fractionnée

La société Biron Groupe Santé d’aujourd’hui est le fruit de la vision d’Ève-Lyne Biron : une entreprise intégrée offrant des services de santé à valeur ajoutée à trois clientèles distinctes (professionnels de la santé, particuliers et entreprises). Grâce au repositionnement du holding, elle entend n’avoir aucun concurrent direct en mesure de l’affronter sur son nouveau territoire, car la force de Biron Groupe Santé se fonde à la fois sur le réseau étendu des points de service et sur l’intégration des activités de soin qui s’y déploient.

Nous avons des concurrents dans le sommeil, nous en avons dans l’imagerie médicale, nous en avons dans le corporatif, nous en avons dans les analyses, mais je ne vois aucune entreprise capable d’offrir l’ensemble de ces services dans un même réseau en offrant une plus-value aux clients.

Autre avantage concurrentiel : la gestion des cycles de vie des filiales. Pour Ève-Lyne Biron, il est impensable d’imposer une même stratégie d’affaires à toutes les filiales qui ne sont pas rendues au même stade de leurs courbes de croissance. Alors que Biron – Laboratoire médical existe dans les faits depuis plus de soixante ans, Biron – Soins du sommeil n’en est qu’à ses débuts. Leurs positionnements respectifs, leurs campagnes de notoriété et le déploiement de leurs activités ne peuvent se faire de façon identique. D’où l’avantage concurrentiel sur lequel Ève-Lyne Biron veut miser en se basant sur l’autonomie des filiales, néanmoins intégrées au Groupe, à partir duquel se modulera l’allocation des ressources financières, le contrôle des coûts et le soutien technologique, qui est l’épine dorsale du déploiement concerté des filiales.

Par contre, on exige des directeurs généraux des filiales qu’ils respectent scrupuleusement leurs budgets. Bien qu’ils aient presque carte blanche dans leurs façons d’attaquer leurs marchés, ils doivent s’inscrire dans la vision financière et stratégique intégrée du holding. Ils savent pertinemment qu’en tout temps, ils pourront compter sur l’appui du Groupe et des autres filiales. À l’inverse, ils comprennent que des résultats spectaculaires peuvent éventuellement compenser pour les pertes de leurs vis-à-vis dans ce que Denis Biron appelait sa famille élargie.

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  1. Sauf indication contraire, les citations d’Ève-Lyne Biron sont tirées de deux entrevues qu’elle a accordées aux auteurs les 10 mai et 17 juin 2010 au siège de l’entreprise à Brossard.
  2. Au moment d’écrire le cas, Debbie Savoy Morel était professionnelle en titre au Club de golf Le Mirage de Terrebonne, propriété de René Angélil et de Céline Dion.
  3. Voir Louise A. Legault, « Ève-Lyne et Geneviève Biron : Relève assurée », HEC Montréal MAG, printemps 2005, p. 14-18.
  4. Voir Le Porte-voix, bulletin des membres de l’Association des anciens et anciennes de Durocher, vol. 2, no 3, printemps 2001.