Le Projet CN2000…ou les défis de l’évaluation financière d’un projet d’implantation de PGI

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur l’évaluation financière et de réingénierie des processus à travers la démarche d’évaluation financière du projet d’implantation d’un progiciel de gestion intégré au sein de la Compagnie des chemins de fer nationaux du Canada (CN) du point de vue des responsables financiers.
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Début avril 1997 : Serge Pharand, vice-président et contrôleur général de la Compagnie des chemins de fer nationaux du Canada (CN), sort d’une réunion à laquelle participaient plusieurs responsables de haut niveau, dont Bob Dolan, premier vice-président, Services généraux, et Michael Sabia, vice-président exécutif et chef de la direction financière. À l’ordre du jour : le rapport d’évaluation par Andersen Consulting1 des processus d’affaires et des systèmes informa­tiques des services de soutien du CN. Le constat de la firme de consultation n’est pas très positif, ni dans l’absolu ni en comparaison avec l’industrie du transport par chemin de fer, ce qui n’a surpris personne puisque les failles sont devenues assez flagrantes. La conclusion s’est donc imposée d’elle-même : il faut agir, et sans tarder. C’est ainsi que le projet CN2000 prend forme.

Dire oui au principe, c’est une chose; le mettre en œuvre en est une autre. En poste depuis de nombreuses années, Serge Pharand est bien au fait des activités, des modes opératoires et des problèmes du CN. Il réalise l’ampleur de la tâche qui les attend, ses collègues et lui : il ne s’agit pas seulement d’acheter de nouveaux logiciels; il faudra analyser et changer un grand nombre de processus, il faudra revoir les tâches de milliers de personnes (le CN compte environ 22 800 employés géographiquement dispersés) et, ce qui s’annonce encore plus difficile, il faudra changer des habitudes et des mentalités. Avant tout, il faudra convaincre le président et chef de la direction, Paul Tellier, et tous les vice-présidents exécutifs que, non seulement le changement s’impose, mais encore que la stratégie adoptée est la bonne et que, financièrement parlant, le jeu en vaut la chandelle. Or, chacun sait que Paul Tellier ne se laisse pas raconter d’histoires ni endormir avec de belles paroles. Il voudra savoir, preuves à l’appui, combien le projet coûtera et quels en seront les bénéfices. Dans ce contexte, l’évaluation financière du projet CN2000 prend toute son importance! De cette évaluation dépend le sort du projet…

Le contexte organisationnel

Au début des années 1990, dans la foulée de la déréglementation des compagnies de chemin de fer aux États-Unis (Staggers Rails Act de 19802), le gouvernement fédéral canadien décide que le CN, jusque-là compagnie de la Couronne, doit être privatisé (voir l’annexe A1 pour prendre connaissance des jalons importants de l’histoire du CN). Le lancement en Bourse des actions survient en novembre 1995, après que de nombreuses mesures préparatoires de rationalisation aient été prises : on a réduit l’effectif, qui était de 33 341 personnes en 1992, à 26 951 en 19953 et diminué l’endettement de façon significative. L’effort de restructuration s’est poursuivi après l’introduction en Bourse et le CN a ainsi grandement amélioré son efficacité et sa rentabilité, comme l’indique le tableau A1.

Serge Pharand est satisfait de l’évolution des flux financiers dégagés par son entreprise depuis la privatisation (voir les annexes A2, A3 et A4 pour les résultats financiers de l’entreprise). L’annexe A2 montre que l’exploitation a généré des flux positifs et croissants, passant de 33 millions de dollars en 1995 à 565 millions en 1996. Il y a tout lieu de penser que l’année 1997 montrera encore une progression à ce niveau4. Certes, le bénéfice net (voir l’annexe A3) était fortement négatif en 1995, et l’on s’attend à ce que, sans redevenir négatif en 1997, il baisse par rapport à celui de 1996. Mais l’important, c’est que l’exploitation génère des flux de trésorerie positifs et croissants, ce qui a été le cas.

Tableau A1 – Indicateurs d’efficacité et de rentabilité du CN*

Le Projet CN2000

L’effort initial de restructuration a donc porté ses fruits, mais il faut aller encore plus loin. Pour Serge Pharand, le CN n’a d’autre choix que de rompre avec certaines mauvaises habitudes. Ses collègues et lui-même déplorent, en particulier, la pensée et les comportements en silos : chaque unité a tendance à prendre les décisions optimales pour elle, sans se préoccuper de leur effet sur l’unité voisine et sur l’entreprise dans son ensemble. Il ne s’agit pas de mauvaise volonté, mais plutôt de la réaction au fait que le CN n’a pas été en mesure, jusqu’à présent, d’opérationnaliser des critères de décision qui permettent de penser « entreprise » au sein de chaque unité d’exploitation.

Par ailleurs, c’est une culture de gestion des coûts qui caractérise l’entreprise, bien plus qu’une culture de service à la clientèle et de rentabilité (voir l’annexe A5 qui traite des défis particuliers auxquels est confrontée l’industrie du transport ferroviaire). Maintenant que le CN a des action­naires privés, il faut que chacun se sente responsable de sa contribution à la rentabilité globale de l’entreprise.

Serge Pharand en a déjà discuté avec ses pairs et leur conclusion est claire : il faut changer les attitudes et les processus d’affaires, mais il est difficile de faire mieux sans améliorer l’informa­tion disponible et les systèmes qui la sous-tendent. Il faut bien le dire, l’information circule mal au CN et n’est pas produite à temps, ni sous la forme voulue. Une anecdote citée par Hunter Harrison5, bien que caricaturale, révèle assez bien le problème de gestion de l’information vécu par le CN. En pleine période de restructuration après la privatisation de 1995, le directeur des Ressources humaines, qui a décidé de faire le grand ménage des dossiers, reçoit un appel d’une personne qui veut savoir quand il faut lui envoyer « les boîtes qui se trouvent dans le puits de la mine »! Un site d’archivage un peu particulier… mais pratique quand on a trop de dossiers! Et Hunter Harrison de poursuivre : « L’information nécessaire se perdait dans toute la paperasse accumulée. »

Malheureusement, cette anecdote n’est pas un fait isolé. Tous les services de soutien du CN sont plus ou moins dans le même état. En voici un bref constat à la naissance du projet CN2000.

Gestion des ressources humaines

Même si l’élaboration des pratiques et des stratégies de gestion des ressources humaines est centralisée au siège social, des groupes de gestion des ressources humaines couvrant tous les aspects (embauche, gestion des dossiers, rémunération, avantages sociaux, etc.) sont répartis à travers le Canada (Moncton, Toronto et Edmonton, avec environ 20 employés par territoire). Ce sont donc environ 150 personnes qui travaillent à la gestion des ressources humaines, dont 80 personnes au siège social.

Toute la gestion de la rémunération et des augmentations de salaires demande une gymnastique annuelle impressionnante. Il faut dans un premier temps s’assurer de respecter les conventions collectives et appliquer les diverses augmentations aux bons groupes d’employés; à cette fin, on privilégie les fichiers

Excel comme outil. La rémunération des cadres relève pour ainsi dire des acrobaties du Cirque du Soleil! En effet, les évaluations annuelles de la performance sont documentées dans des fichiers Word. Aucun lien systématique n’existe entre les données des employés, les objectifs et les évaluations. Dans chaque service, la compilation des fichiers Word sert de base à des fichiers Excel destinés à l’allocation des primes annuelles. Les fichiers Excel sont ensuite consolidés niveau après niveau pour finalement fournir une vue globale de l’augmen­tation de la masse salariale et vérifier le respect des contraintes budgétaires. Il est évidemment impossible de déterminer en cours de route si le processus est bien entamé et bien suivi, et impossible de corriger le tir tant que les données finales n’ont pas été consolidées.

Il y a peu de temps encore, le nombre de conventions collectives était impressionnant et les systèmes d’information (SI) archaïques, si bien que la mise à jour des règles sous-tendant les conventions était complexe. Depuis la fin des années 1990, beaucoup d’efforts ont été déployés pour réduire le nombre de conventions et s’entendre avec les syndicats. L’homogénéisation des fréquences de versement des salaires (pour tout ramener à 2 semaines) fait partie de ces négocia­tions. « Simplify is the name of the game! » Mais on est encore loin de l’idéal…

Il existe peu d’informations facilement accessibles sur chacun des employés. En particulier, on doit extraire manuellement des dossiers les informations relatives à leurs compétences; ces informations sont du reste souvent fausses, désuètes ou incomplètes et l’on estime à 80 % le degré de confiance que leur accordent leurs utilisateurs. Un certain nombre d’outils ont été implantés pour offrir un minimum de soutien, mais le groupe des ressources humaines passe beaucoup de temps à des activités administratives à faible valeur ajoutée (probablement 15 à 25 % du temps disponible) et ne peut jouer son rôle de gestionnaire des compétences organisa­tionnelles (par exemple, en planifiant formation et développement de la main-d’œuvre). Parce que le système offre des capacités très limitées de suivi des travailleurs, la gestion de la main-d’œuvre syndiquée, qui représente 80 % de la main-d’œuvre du CN (un coût de 1,1 milliard de dollars et 25 % des revenus), est sous-optimale. Le CN n’est donc pas en position de force quand il est temps de négocier avec les syndicats. Par ailleurs, il est impossible de mettre en place un système généralisé de rémunération basée sur la performance parce que la plupart des systèmes existants ne peuvent accommoder ce mode de rémunération.

Gestion financière

Tout employeur a le devoir de payer ses employés. Jusque-là, rien de bien étonnant. Ce qui l’est, toutefois, ce sont tous les défis que le CN doit surmonter pour arriver à payer ses 22 800 employés. Il existe au moins trois systèmes de paye archaïques, chacun reposant sur des technologies de l’information (TI) différentes. Si, à l’origine, on souhaitait gérer séparément des employés de catégories différentes, les acquisitions sont venues brouiller les cartes. Plus aucune logique ici : des employés syndiqués et des cadres se retrouvent dans chacun des systèmes. Certains sont payés chaque semaine, certains toutes les deux semaines et d’autres au mois! Certains sont régis par l’une des 30 conventions collectives en vigueur; d’autres reçoivent une rémunération basée sur la performance. Sortir la paye à temps selon les ententes établies relève presque d’un exploit!

Ainsi, toutes les deux semaines (toutes les semaines pour certains), chaque employé sur le terrain remplit une feuille de temps (un formulaire sur papier). En fonction du groupe auquel il appar­tient, un commis local saisira les données correspondantes dans le système ou, ce qui est le cas pour plus de 10 000 employés qui se déplacent le long des voies, la feuille prendra le chemin de Moncton. C’est là que se trouve le centre de services (Disbursement Management Center, ou DMC), constitué de près de 100 personnes, où sont saisies les données des feuilles de temps. Lorsque le groupe de la paye du siège social de Montréal reçoit enfin les données, c’est lui qui en effectue le traitement et se charge de l’émission des bulletins de paye. Au DMC de Moncton, alors qu’une cinquantaine de commis s’occupent exclusivement de la saisie des feuilles de temps et du suivi de l’absentéisme, les autres commis s’occupent des réclamations d’assurance-santé et autres éléments reliés à la gestion financière du personnel. On pense qu’il y a sur-paiement (d’environ 5 %) de ces dernières réclamations, car on ne peut vérifier convenablement l’admis­sibilité des demandes.

À la Comptabilité générale, la tenue du grand livre général (GLG) lui-même représente un cauchemar dans un contexte où l’entreprise doit rendre des comptes à plusieurs organismes indépendants ayant leurs propres règles de comptabilisation et de présentation de l’information. Le service des finances tient à jour 4 GLG différents et l’information est constamment relayée de l’un vers l’autre, souvent manuellement. De plus, la nomenclature des comptes est ancienne et ne répond plus aux besoins d’information actuels. Mais les problèmes vont au-delà du GLG lui-même; ils débutent à la saisie des données. Les employés de l’exploitation responsables de saisir une bonne partie des données destinées aux systèmes comptables savent qu’un groupe spécial du service de la comptabilité a pour unique fonction de corriger les erreurs, ce qui n’encourage guère la responsabilité individuelle. Dans certains secteurs, les données ne sont pas saisies à leur origine, mais simplement transmises à la comptabilité, créant délais et engorgements.

La disparité des données d’un système à l’autre mène aussi à la confusion. Par exemple, si un haut dirigeant pose une question sur un aspect particulier de la performance du CN, la réponse varie en fonction de la personne qui y répond. Il peut donc se retrouver avec trois réponses diffé­rentes à sa question. Il y a de quoi mettre en furie celui qui doit prendre une décision… Toutes les réponses sont à la fois bonnes et fausses, selon la perspective adoptée par chacun. En effet, puisqu’il n’y a aucune standardisation des définitions, chacun se fabrique ses propres repères et catégories d’analyse.

La planification financière s’appuie sur des méthodes et outils disparates et exige la consolida­tion, au siège social, de nombreux fichiers provenant des diverses unités. Elle se centre sur la budgétisation des coûts plutôt que sur celle des activités ou des leviers de valeur. Elle mène aussi à une forme de déresponsabilisation ou, à tout le moins, à des prises de décisions axées sur le budget de l’unité concernée et sur ce qui pourrait faciliter sa tâche, plutôt que sur l’optimisation globale. Les responsables d’unité ont un budget de fonctionnement, font des demandes d’équipe­ment en fonction des problèmes et besoins immédiats qu’ils perçoivent, mais ils n’ont pas les moyens, faute d’information, d’évaluer les causes de leurs problèmes et les conséquences de leurs décisions sur l’entreprise dans son ensemble. Difficile alors de prendre des décisions éclairées! Le suivi des actifs fixes (incluant les locomotives…) souffre aussi du même problème. Il repose assez largement sur des méthodes manuelles de vérification et de rapprochement des comptes, ce qui rend difficile le suivi global des projets d’investissement. De façon générale, le manque de visibilité et de transparence des coûts, jumelé aux difficultés d’accès aux données, rend très difficiles le contrôle et le suivi de ces coûts par la haute direction : cette dernière doit souvent se contenter de rapports sommaires sur une base mensuelle. Sans vision globale de l’interdépen­dance des décisions et de la transmission des coûts, le niveau de performance et les sources d’inefficience sont difficiles à identifier et à évaluer.

Le traitement des comptes fournisseurs n’est pas non plus ce qu’il devrait être. Toutes les factures relatives aux achats effectués dans les divers centres et sur le terrain sont envoyées à Montréal, ce qui représente une véritable mer de papier (environ 250 000 documents par an). Il n’est pas rare que des papiers soient égarés ou envoyés en retard et par le fait même, des rabais sur volume et escomptes pour paiement rapide sont fréquemment perdus. Les 80 ou 90 personnes aux comptes fournisseurs font ce qu’elles peuvent, mais elles ne sont pas en contrôle de la situation. Il est vrai que l’échange de données informatisé (EDI) est pratiqué avec certains gros fournisseurs, mais c’est loin d’être une pratique généralisée.

La gestion de la trésorerie du CN n’est pas intégrée avec les autres systèmes et souffre d’un manque de données historiques. En conséquence, le niveau d’encaisse n’est pas optimal et la gestion des risques, y compris la gestion des assurances, manque de rigueur. Les prévisions de trésorerie pourraient être améliorées, les tirages sur marge réduits, les placements à court terme optimisés et environ 100 millions de dollars pourraient être avantageusement placés dans des instruments à plus long terme en attendant leur utilisation ultérieure.

Finalement, en raison de la disparité des différents systèmes, la clôture des états financiers mensuels s’étale sur 15 jours. Cela signifie que, pendant cette période, les employés de la comptabilité travaillent à la conciliation des données et à la recherche des erreurs ou omissions plutôt qu’à des activités à valeur ajoutée. L’analyse des résultats et des écarts par rapport aux prévisions, de même que le temps de réaction de l’entreprise, sont les « parents pauvres » dans cette histoire.

Gestion des partenariats

Les multiples partenariats du CN avec d’autres compagnies de chemin de fer, des tiers et des municipalités (installations conjointes, projets conjoints) ont donné lieu à l’élaboration d’ententes complexes. L’application de ces dernières repose sur des statistiques d’utilisation des installations et équipements. Dans chaque cas, pour faire face à la complexité de l’entente, on a mis sur pied un processus de suivi largement manuel, qui repose sur du personnel (environ 60 personnes à Toronto, plus un autre groupe aux États-Unis) plutôt que sur des TI. Comme les systèmes en place ne permettent pas un suivi serré de ces ententes et une facturation automatique, les erreurs et manques à gagner ne sont pas négligeables. Un examen détaillé a ainsi récemment révélé que l’on a sous-facturé des partenaires du CN d’environ 25 millions de dollars.

Gestion des approvisionnements

Le réseau compte trois centres de distribution et 43 magasins où l’on peut trouver tous les stocks nécessaires aux activités de transport (du matériel et des pièces pour la maintenance et la répara­tion des rails jusqu’aux locomotives, en passant par le matériel et les pièces nécessaires à l’entretien du matériel roulant et des bâtiments eux-mêmes). Dans chaque magasin, de cinq à sept personnes s’affairent à commander les stocks, à les recevoir et à les ranger. La gestion est difficile : on a parfois trop de marchandises en stock, on est parfois en rupture de stock, on a des produits obsolètes, on n’arrive pas à retrouver une pièce… Il est aussi difficile d’avoir une vue globale de ce que l’entreprise possède. Mythe ou réalité, on raconte que le système d’approvi­sionnement a un jour demandé le transfert d’un balai de Vancouver à Halifax… sans considérer le coût d’un pareil envoi… Le balai serait arrivé seul dans une boîte… Dans chaque magasin, les préposés jouent le double rôle de manutentionnaires et de magasiniers : si un mécanicien de locomotive se présente pour demander une pièce particulière, il remplit un formulaire, le signe et le donne au magasinier; le magasinier va chercher la pièce et la lui donne. Le formulaire sert, entre autres, à facturer la pièce à la réparation; mais le suivi des stocks laisse à désirer, car dans le feu de l’action, le manutentionnaire-magasinier oublie parfois de s’en occuper.

Pour toutes les fournitures de bureau (y compris les micro-ordinateurs), le commis chargé des commandes au sein de l’unité d’affaires remplit une demande d’approvisionnement, l’achemine au magasin d’où on lui expédie le tout; ou encore, la demande est transmise à un préposé aux achats qui s’adresse à un fournisseur agréé. Rien qu’au Canada, il circule environ 24 000 bons de commande par an. Les petits achats locaux, qui ne passent pas par le système, et les comptes de dépenses exigent aussi la préparation de formulaires papier qui sont envoyés aux commis des comptes fournisseurs. Dans tout ce va-et-vient de paperasse, il est difficile de gérer les niveaux d’autorité et d’obtenir les signatures requises.

Il faut reconnaître qu’au chapitre des approvisionnements (du crayon au moteur de traction), des économies appréciables ont été réalisées dans le cadre des efforts de rationalisation entrepris depuis 1994 : les stocks ont été réduits, de même que le recours aux prestations de service externes. En 1997, il ne reste plus qu’environ 200 personnes des 800 qui travaillaient voilà une décennie aux approvisionnements. Mais on ne peut aller beaucoup plus loin à cause de l’état des SI. On dénombre au total 17 systèmes, chacun comportant sa propre base de données, reposant sur sept plates-formes technologiques différentes : un pour les codes à barres, un pour la gestion des demandes d’approvisionnement, un pour les bons de commande externes, etc. Au fil du temps, on a bien bâti des interfaces entre les systèmes, mais avec les années, elles sont devenues instables et ont perdu en fiabilité. Afin de répondre avec célérité à ses besoins spécifiques, le groupe des approvisionnements a formé son propre groupe TI, composé de cinq personnes, qui travaille au développement et à la maintenance des applications utilisées par l’unité. Cette organi­sation en silos entraîne des données fragmentées, incomplètes et incohérentes à propos des fournisseurs, des achats et des stocks. Il faut consacrer beaucoup d’efforts à l’obtention d’infor­mations pertinentes et fiables avant que des actions concrètes puissent être entamées pour, par exemple, rationaliser la base des fournisseurs et harmoniser les cotations de prix. Finalement, il n’y a pas d’intégration des systèmes de gestion des stocks avec la maintenance et la gestion des projets, ce qui réduit l’exactitude des coûts de revient calculés.

Tous ces problèmes « fonctionnels » sont le reflet des problèmes technologiques qui sous-tendent l’ensemble des systèmes au CN. En fait, les TI ressemblent à un patchwork de systèmes désuets reposant sur des technologies dépassées (ou qui ont carrément disparu du marché) et que l’on a plus ou moins bien raccordés au fil des ans. Rien que pour les ressources humaines, la paye, la gestion financière et les approvisionnements, on en dénombre environ 150… Plusieurs systèmes sont dans un état critique d’un point de vue technique et coûtent cher chaque année en termes de maintenance. Les spécialistes TI n’en finissent plus d’émettre des avertissements que les systèmes sont à la fin de leur vie utile; ils ont lancé en vain quelques initiatives pour remédier à cet état de fait, mais aucune n’a abouti. Il est certain que, dans ces conditions, le passage à l’an 2000 donne des sueurs froides; on estime que pour assurer la « traversée » sans dommages, il faudra dépenser environ 22 millions de dollars.

En plus des problèmes de fonctionnement interne, l’urgence d’une réflexion approfondie sur l’état actuel des technologies utilisées est mise en évidence par un projet majeur qui se dessine à l’horizon. La haute direction a en effet entamé en 1997 des négociations pour l’achat de l’Illinois Central (IC). L’IC, avec un chiffre d’affaires de 700 millions de dollars US et un bénéfice d’exploitation de 143,2 millions en 1996, a 3 450 milles6 de voies, soit un peu moins que la moitié de la longueur du réseau de voies du CN. Les réseaux de chemin de fer du CN (axe est-ouest) et de l’IC (axe nord-sud) sont contigus, se rejoignent à Chicago et ne présentent aucun chevauchement. Pour le moment, le CN est un réseau essentiellement pancanadien (d’une côte à l’autre); après l’acquisition7, le CN sera en mesure d’offrir à ses clients un service par transpor­teur unique entre les océans Atlantique et Pacifique et le Golfe du Mexique. Serge Pharand ne peut que se réjouir de cette acquisition potentielle qui donnera des atouts supplémentaires au CN. Cependant, il réalise que la juxtaposition pure et simple des systèmes d’information de l’IC et du patchwork du CN ne permettra pas de tirer tout le parti possible de l’acquisition. Il faut vérita­blement penser à l’intégration des systèmes d’information des deux entreprises, mais intégration et patchwork sont deux termes qui s’opposent. Sans intégration, on doit garder les groupes d’employés et modes opératoires des différentes fonctions administratives originales (finance, paye, TI et RH), faisant fi des économies d’échelle qu’une acquisition pourrait apporter. Ces problèmes pourraient certainement entacher la rentabilité de l’acquisition. Il y a plus! Étant donné le mouvement de consolidation de l’industrie ferroviaire nord-américaine, le CN demeure un joueur de taille moyenne à l’échelle nord-américaine (après l’acquisition de l’IC, il ne sera que le cinquième chemin de fer en Amérique du Nord). Il est donc plus que probable que d’autres acquisitions seront envisagées. Les avantages résultant de ces acquisitions dépendront de façon critique de la rapidité avec laquelle le CN sera capable de les intégrer.

Il est clair que les multiples problèmes de processus et de technologie vécus par le CN limitent sérieusement la mise en œuvre des changements nécessaires pour affronter la concurrence dans l’environnement tel qu’il se présente à ce tournant du millénaire. Pour bâtir les capacités permet­tant d’offrir aux clients un service aussi fiable et rentable que la haute direction le souhaite, il faut repenser les systèmes et technologies de l’information et, du même coup, toutes les façons de faire de l’organisation.

Un projet de changement organisationnel majeur bâti sur des assises techno­logiques

Trois mois après l’analyse du rapport d’Andersen Consulting, Serge Pharand et ses pairs ont identifié les solutions qui s’offrent à eux. Ils peuvent choisir (1) d’investir dans les systèmes patrimoniaux pour leur faire passer l’an 2000 sans encombre et pour mieux répondre aux besoins informationnels des usagers, ou (2) de repartir presque à zéro avec une nouvelle plate-forme logicielle de gestion intégrée. Des discussions avec des spécialistes à l’interne et à l’externe les mènent rapidement à conclure que les plus grands avantages viendront d’une solution intégrée et non d’une série de vieux systèmes indépendants que l’on serait forcé d’apprendre à faire commu­niquer. Mais on réalise très bien, en juin 1997, que l’on s’embarque dans une aventure risquée : de par le monde, les histoires d’échec d’implantation de PGI8 font la une; au Québec, peu de grandes entreprises ont fait le saut, et parmi les entreprises de chemin de fer dans le monde, le CN fait figure de pionnière…

Le choix du progiciel de gestion intégré (PGI) occasionne quelques turbulences parce que différentes visions et philosophies s’affrontent sur la plate-forme technologique à privilégier. Le CN mandate donc une firme d’experts pour faire une analyse des forces et faiblesses de chaque possibilité. Le choix se porte sur la suite logicielle offerte par SAP et tous les intéressés se rallient rapidement à cette décision.

Débutent alors l’analyse financière, la planification et le découpage de ce projet majeur, baptisé CN2000. L’importance du projet, en termes de réingénierie, de processus et d’usagers, mène vite à la conclusion qu’un découpage stratégique doit être effectué. Étant donné l’ampleur des problèmes vécus dans les services concernés, la première phase, le Core Entreprise Initiative, couvrira les fonctions suivantes :

  • les ressources humaines;
  • la gestion comptable et financière (incluant le grand livre général, la paye, les comptes fournisseurs et le suivi des actifs et projets);
  • les approvisionnements.

La première phase envisagée consiste donc principalement à revoir les processus et implanter les modules MM (Materials Management ou Gestion des approvisionnements), FI/CO (Finance/ Control ou Finance et contrôle de gestion) et HR (Human Resources ou Ressources humaines) de la suite logicielle de SAP, dans un mode d’implantation « vanille » (ou standard) et direct, sans période de traitement parallèle entre les anciens et nouveaux systèmes. Alors que le projet CN2000 s’étendra sur une période d’environ cinq ans, la planification de la première phase prévoit une durée de trois ans (début en janvier 1998; travail sur les trois modules concurrem­ment), un budget additionnel en TI de 96 millions de dollars pour l’implantation et près de 21 millions additionnels en coûts de maintenance sur une période de sept ans. Selon les premières estimations, ce projet touchera plus de 2 000 utilisateurs et rendra caducs quelque 70 systèmes.

À ce stade de la réflexion, des questions fondamentales se posent. Le CN a-t-il les moyens financiers de ses ambitions? Pourra-t-on à la fois acquérir l’IC (il est à prévoir, selon les négocia­tions en cours, qu’au moins 70 %, si ce n’est 75 %, du coût de cette acquisition devront être acquittés en espèces, pour une somme de 2,5 à 3 milliards de dollars), poursuivre les investisse­ments « normaux » en immobilisations, mettre à niveau les systèmes informatiques pour l’an 2000 (ceux non couverts par la première phase de CN2000) et implanter un PGI? Comment cela affectera-t-il les besoins de financement du CN?

Il est certain que Michael Sabia, le chef de la direction financière, est déjà très sensibilisé à la question des SI; mais il faudra pouvoir justifier les dépenses additionnelles occasionnées par le projet d’implantation du PGI en cernant ses futurs effets bénéfiques sur la trésorerie. Il va falloir du courage pour amener ce projet au conseil de direction et au conseil d’administration : aucune autre compagnie de chemin de fer ne s’est encore risquée dans un projet aussi ambitieux. Est-il réaliste de penser pouvoir obtenir le feu vert pour un tel projet? Comment vendre ce projet à la haute direction du CN? La question, et surtout sa réponse, sont capitales!

L'étude de cas complète
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  • Les grandes phases de la vie du CN
  • État des flux de trésorerie consolidés
  • État des résultats consolidés
  • Bilans consolidés
  • L’exploitation ferroviaire : défis et stratégies
  • Seconde partie « la justification » et troisième partie « la réalisation et les résultats » (disponibles pour formateurs seulement)
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  1. Devenu Accenture
  2. Adopté à la suite de plusieurs faillites retentissantes
  3. Rapport annuel de 1996, page 1.
  4. Les annexes A2, A3 et A4 donnent les résultats de 1997, même s’ils n’étaient pas encore connus, mais seulement estimés, en avril 1997.
  5. E. Hunter Harrison, Comment nous travaillons et pourquoi, volume II, CN, 2008, page 40. H. Harrison est devenu membre de la direction du CN en 1998, à la suite de la fusion avec Illinois Central, et président et chef de la direction du CN à la fin de 2002 lorsque Paul Tellier est passé chez Bombardier.
  6. 3 450 milles = 5 552 kilomètres.
  7. La négociation finale aura lieu en 1998 et les dernières approbations réglementaires seront obtenues en juillet 1999.
  8. PGI : progiciel de gestion intégré.