L’approche Timpson par « l’absence » de contrôle

Centre de cas HEC Montréal Ce cas analytique porte les systèmes de contrôle de gestion à travers Timpson, une entreprise familiale de services en Grande Bretagne où la décentralisation et l’autonomie des employés occupent une place prépondérante au contraire du contrôle bureaucratique et des systèmes informatiques centralisés.
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Dans chaque boutique Timpson, on trouve bien en vue une affiche avec la photo et la signature de John Timpson, président de Timpson Ltd1 (Timpson). Sur cette affiche, une promesse : Approche Timpson (Image 1) Les employés de cette boutique ont mon autorisation de faire tout ce qu’ils peuvent pour vous offrir un service exceptionnel2. John aime déléguer le pouvoir décisionnel, aime les bonnes idées de ses employés et aime leur écrire des lettres de félicitations manuscrites. John n’aime pas les contrôles bureaucratiques, n’aime pas les systèmes informatiques centralisés et n’aime pas donner des ordres. Voici donc le portrait d’une entreprise qui se gère, selon les dires de John, sans contrôle.

Introduction

Timpson est une entreprise familiale britannique fondée en 1865. Elle est actuellement dirigée par la quatrième (John) et la cinquième (James) génération de Timpson. Au cours de son histoire, les produits et services offerts ont beaucoup évolué. Pendant plus d’un siècle, l’activité principale de Timpson était la fabrication et la vente de chaussures, mais au fil du temps, la réparation de chaussures a pris de plus en plus d’importance. Ainsi, en 1987, John Timpson a vendu la portion de l’entreprise reliée à la fabrication et la vente de chaussures pour se consacrer principalement à la réparation en boutique de chaussures. Afin de réduire les risques associés à la demande cyclique de la réparation de chaussures (qui dépend de la mode), d’autres services ont été ajoutés peu à peu tels que la réparation de montres, la coupe de clés, la gravure, et le service de serrurier mobile. Tous ces nouveaux services ont permis de diversifier l’offre de Timpson. Toutefois, ces ajouts ont toujours été alignés sur l’avantage stratégique de l’entreprise, soit le service à la clientèle, ce qui en fait la boutique de cordonnerie du coin par excellence. Timpson est donc principalement une entreprise de services. En effet, les services représentent 90 % du chiffre d’affaires total. Mais Timpson, c’est bien plus que la petite boutique du coin. Timpson, c’est la petite boutique du coin à l’échelle nationale! Avec ses 3 000 employés et ses 850 boutiques répartis en Angleterre, en Écosse, au Pays de Galles et en Irlande du Nord, Timpson est la référence en matière de commerce au détail au Royaume-Uni. Des compétiteurs importants? N’en cherchez pas… il n’y en a plus. Timpson les a achetés. Il ne reste qu’une poignée de petits compétiteurs dans diverses régions pour différents types de services. Timpson, c’est une institution dirigée par un homme haut en couleur et basée sur plus de 140 ans d’histoire au cours desquels elle a surmonté bien des obstacles : deux guerres mondiales, une grande dépression, l’arrivée de la production industrielle de masse, trois transitions entre générations et une quatrième en cours, une perte et une reprise de contrôle familial, etc. (voir Annexe 1). Malgré les tempêtes et les crises, l’entreprise est prospère et rentable avec des profits ayant passé de 500 000 £ en 1987 à 12 000 000 £ en 2007, et une marge bénéficiaire ayant grimpé de 4 % à 11 % au cours de la même période (voir Annexe 2), et ce, selon les dires de John, grâce à l’approche Timpson.

L’approche Timpson

Le style de gestion de John Timpson, qui caractérise l’entreprise, repose sur l’importance du service à la clientèle. John a même donné un nom à son style de gestion : l’Upside Down Management ou la gestion à l’envers. L’Upside Down Management a déjà fait couler beaucoup d’encre et plusieurs articles, cas et livres ont été écrits sur le sujet (voir Annexe 3). En voici les grands principes de base.

Le client avant tout

Le succès de Timpson provient avant tout de l’excellence du service à la clientèle. Par conséquent, le service à la clientèle est la base de l’Upside Down Management. Chez Timpson, le client passe toujours en premier comme le reflète l’organigramme de l’entreprise où les clients sont positionnés au sommet (voir Figure 1).

Figure 1: Organigramme de Timpson3 (Extrait du livre How to be a great employee [comment être un bon employé])

Approche Timpson (Figure 1)

La décentralisation

Afin d’assurer le meilleur service à la clientèle, John prône la décentralisation. D’ailleurs, à l’interne, les gens travaillant directement dans les boutiques sont considérés comme étant les gens les plus importants de l’entreprise. Ce sont eux qui ont un contact direct avec les clients et, par conséquent, ils doivent avoir la liberté d’agir de façon à pouvoir assurer leur satisfaction. Afin de respecter ce principe, John a placé les employés des boutiques au haut de l’organigramme (juste en dessous des clients) et leur donne un très grand pouvoir décisionnel. Selon John, ce sont eux qui « dirigent » l’entreprise au quotidien. Tous les autres employés de Timpson y jouent un rôle de soutien, y compris la haute direction. « Notre entreprise dépend de ces gens. Nous devons leur donner l’autorité et la liberté nécessaires pour qu’ils puissent s’occuper des clients » (John). Afin de mettre en pratique ce principe, John s’assure de convaincre tous les employés qu’il leur fait effectivement confiance, et ce, par des exemples concrets de décentralisation.

Ça ne sert pas à grand-chose de seulement dessiner un tel organigramme et de l’envoyer à tout le monde. Et pour clairement montrer à tout le monde dans l’entreprise que je leur faisais confiance, je leur ai dit dès le départ : « Tout le monde peut dépenser jusqu’à 500 £ pour régler une plainte d’un client sans demander la permission à quiconque. Tout le monde. Si vous êtes seul dans votre boutique et que vous pensez que c’est la bonne chose à faire, vous avez mon autorisation de le faire. » Et j’ai fait ça d’abord, parce que je crois que c’est comme ça qu’on devrait régler une plainte (c’est bien moins cher) et ensuite, pour mettre en évidence ceci : « je vous fais confiance » (John).

De plus, il s’assure que son message est présent partout dans l’entreprise. Par exemple, tel que mentionné plus haut, on trouve dans chaque boutique une affiche informant les clients que les employés de la boutique ont l’autorité nécessaire pour les aider. Ce message se retrouve également dans le manuel de l’employé How to be a great employee (comment être un bon employé), donné à tous les nouveaux employés.

Au lieu d’avoir une seule personne qui dirige l’entreprise, nous en avons un millier – tout le monde a son mot à dire. Nos directeurs régionaux, nos chefs de service, la direction s’occupent de leurs gens en leur offrant liberté et autorité. Nos gestionnaires laissent leurs gens diriger l’entreprise. (Extrait du livre How to be a great employee.)

Enfin, on retrouve également à la Maison Timpson des affiches rappelant la fonction de soutien des dirigeants (voir Figure 2). Cette affiche rappelle que les dirigeants ne doivent pas donner des ordres. Ils doivent les mettre aux poubelles.

Figure 2: Adaptation d’une affiche présente à la Maison Timpson

Approche Timpson (Figure 2)   Toutefois, il faut plus que des affiches pour intégrer les principes de l’Upside Down Management dans les tâches quotidiennes et plusieurs aspects de la gestion sont alignés sur le principe de décentralisation. Par exemple, la liste de prix proposée aux employés des boutiques est flexible et ne représente qu’une suggestion. Les employés ont la liberté d’offrir des rabais lorsqu’ils jugent opportun de le faire.

À cause de la nature même de notre travail, il est difficile d’établir une liste de prix ferme pour chaque service, alors notre liste n’est qu’un guide. La décision finale revient aux employés des boutiques qui possèdent l’autorité pour demander le bon prix et offrir des rabais appropriés pour chaque service. (Extrait du livre How to be a great employee.)

De plus, les gérants de boutiques sont responsables de gérer leur stock de produits (trophées, plaques à graver, cires à chaussure, etc.). En effet, il n’y a pas chez Timpson de système informatisé central pour la gestion des stocks. Les gérants ont carte blanche quant à ce qu’ils veulent avoir dans leur boutique, car ce sont eux qui connaissent le mieux leurs besoins. Puisqu’il n’y a pas de système informatique centralisé, les gérants passent les commandes à l’aide de bons de commande papier.

Nous croyons que les connaissances locales sont bien meilleures qu’un système automatisé de gestion des stocks. C’est pourquoi nos boutiques commandent leurs propres articles. De cette façon, ils peuvent avoir en main exactement le bon matériel et la bonne marchandise pour leur demande locale. (Extrait du livre How to be a great employee.)

Cette liberté accordée aux gérants vient appuyer une des mesures de performance les plus importantes de l’entreprise : le chiffre d’affaires. En effet, les gérants et employés de boutiques sont appelés à faire preuve de jugement et à offrir aux clients un service impeccable, quitte à négocier le prix d’un service, afin de « ne jamais perdre une vente » comme le dit John. De façon plus générale, cette décentralisation préconisée par l’Upside Down Management et la personnalité même de John font en sorte qu’il y a très peu de contrôles bureaucratiques4 chez Timpson.

Il y a vraiment une aversion pour les contrôles ici, c’est dans la culture. Même le mot « contrôle » donnerait de l’urticaire à John. Il déteste profondément la paperasse et la bureaucratie. C’est un vrai entrepreneur. (Helen, directrice financière.) J’ai commencé à faire des codes de conduite en énumérant les éléments clés du service à la clientèle de 1 à 10 et personne ne croyait que ça allait engendrer un service à la clientèle exceptionnel. C’est alors que j’ai réalisé qu’on ne pouvait pas engendrer du service à la clientèle à partir d’une liste de règles. (John.) Nous ne dirigeons pas l’entreprise selon des règles. Si on avait des règles, nous voudrions que tout le monde les enfreigne. (Extrait du livre How to be a great employee.)

En fait, Timpson n’a que deux règles formelles.

Nous voulons que tout le monde prenne des initiatives, mais même Timpson se doit d’avoir quelques règles – du gros bon sens sur lequel personne ne peut s’obstiner. Nous n’en avons que deux. Règle 1 : Avoir le profil de l’emploi5. Règle 2 : Être d’une honnêteté irréprochable6. (Extrait du livre How to be a great employee.)

La première règle rappelle l’importance d’adopter une tenue et un comportement appropriés afin d’offrir un service à la clientèle hors pair. La deuxième règle rappelle l’importance de ne pas mentir, de ne pas voler et d’admettre ses erreurs. La deuxième règle reflète les risques associés au peu de contrôles bureaucratiques en place et au niveau de décentralisation de l’entreprise, mais également à la nature même de l’entreprise, c’est-à-dire une entreprise de services.

Il va toujours y avoir des gens qui vont voir une entreprise où l’on manipule de l’argent comme une « occasion »… et je peux comprendre que si vous êtes endetté et que vous êtes dans votre boutique et qu’un client vous donne un billet de 20 £ et que vous l’avez entre vos mains… Ça prend beaucoup de volonté pour ne pas le mettre dans vos poches. (Helen.)

Pour pallier le risque de vol, les clients sont mis à contribution. Par exemple, sur chaque caisse enregistreuse, il y a un collant qui précise que si les clients ne reçoivent pas de reçus, ils ont droit à un service gratuit. Cette initiative est loin d’être une naïve tentative pour satisfaire le client, mais plutôt une façon de s’assurer que les employés enregistrent toutes les transactions. Une fois la transaction enregistrée, l’argent remis doit aller dans la caisse. La faible présence de contrôles bureaucratiques met la directrice financière un peu mal à l’aise.

Le niveau de bureaucratie est très, très faible. Dans n’importe quelle entreprise, tu dois avoir des contrôles. Je pense que dans les 12 derniers mois, on a monté la barre concernant le niveau de contrôle à ce que je considère être le strict minimum. (Helen.)

D’ailleurs, cette dernière a implanté quelques contrôles ces dernières années afin de pallier ce qu’elle jugeait être des lacunes trop sérieuses. Par exemple, la procédure de signature des chèques a été modifiée.

Quand je suis arrivée, la secrétaire du directeur des finances signait tous les chèques et il n’y avait que sa signature. Elle apportait les chèques à la maison la fin de semaine et les signait, parce qu’on lui faisait confiance. Je crois que premièrement, tu dois exercer un certain niveau de contrôle, juste au cas et que deuxièmement, tu ne dois pas mettre de responsabilités sur les épaules des gens qui ne sont pas payés pour assumer ces responsabilités. Je suis payée et récompensée pour assumer un certain niveau de responsabilités, par conséquent quand je signe un chèque, ça veut dire que j’assume la responsabilité jusqu’à un certain point et que j’accepte de payer ces personnes… Et de demander à une secrétaire de faire ça, je crois que c’est trop. Alors, depuis que je suis arrivée, nous avons deux signatures sur chaque chèque et nous avons implanté une limite d’approbation. Dans toute organisation, il doit y avoir un niveau de contrôle de base. (Helen.)

D’autres mesures de contrôle ont été récemment mises en place, notamment l’ajout d’un système de rapport de dépenses pour les directeurs régionaux. Avant cela, les gérants régionaux se faisaient rembourser à même les caisses enregistreuses des boutiques. Maintenant, ils doivent remplir un rapport en bonne et due forme. Bien que certains contrôles aient été implantés, ils l’ont toujours été à la façon Timpson, c’est-à-dire que le Service des finances doit convaincre le directeur des opérations et John du bien-fondé de sa demande.

C’est bien d’avoir John, parce qu’il est là pour nous mettre au défi. Il joue à l’avocat du diable. Si tu veux implanter un nouveau contrôle, initialement, il faut que John accepte, il faut passer par cette étape, ce qui est bien d’une certaine manière parce que parfois je pense qu’on peut en demander trop : « Remplis ce formulaire et celui-ci et celui-là et fais le rapport de cette façon… » Et les pauvres gérants de boutiques sont envahis par les contrôles. On ne peut pas faire de demandes aux gérants de boutiques sans qu’on nous demande : « Pourquoi en as-tu besoin? Et de quelle information as-tu besoin? » Et le directeur des opérations nous demande : « Pourquoi? Es-tu sûr que tu en as besoin? Combien de temps ça va prendre pour faire ça? » Il faut qu’il soit d’accord. Et si ta demande est justifiée, il va dire : « C’est beau, tu peux aller de l’avant et faire ta demande auprès des directeurs régionaux. » Mais il y a toujours ce processus de questionnement qui nous empêche d’ajouter trop de contrôles. (Helen.)

La communication

La communication est également un élément très important de l’Upside Down Management. John utilise cet outil non seulement pour en faire la promotion, mais aussi pour entendre les bonnes idées des employés. D’ailleurs, certains des services les plus rentables de l’entreprise, tels que la réparation de montres, ont été implantés à la suite des suggestions ou des initiatives d’employés.

Les boîtes à suggestions, ça ne marche pas. Ce qui marche vraiment, c’est d’aller se promener dans les boutiques et de parler aux gens pour connaître leurs bonnes idées. Et après, tu leur envoies une lettre qui dit : « C’était une idée géniale, je vais l’utiliser. » (John.)

Parfois, les initiatives proposées par les employés ne donnent pas de bons résultats. Par exemple, il y a plusieurs années, à la suite de la suggestion d’un employé, Timpson avait mis sur pied un service de serrurier mobile sur mobylette (scooter) pour la ville de Londres. Malgré les efforts déployés (en temps et argent), ce service n’a pas connu le succès escompté et fut par la suite abandonné. Ce n’est que plusieurs années plus tard qu’un service de serrurier mobile a refait surface chez Timpson et qu’il est devenu rentable (sous une forme quelque peu différente de la première tentative). Cet échec n’a pas freiné pour autant la recherche d’idées nouvelles et l’encouragement que reçoivent les employés à faire part de leurs idées. Pour promouvoir la communication, John favorise les bonnes vieilles méthodes. Plutôt que d’avoir des systèmes informatiques sophistiqués, Timpson préconise l’utilisation du téléphone. En effet, tous les vendredis, les ventes de chaque boutique sont transmises à la Maison Timpson grâce à une chaîne téléphonique, et ce, afin d’assurer la communication entre les différents niveaux hiérarchiques.

Nous faisons deux choses. Le vendredi, nous avons une chaîne téléphonique où les directeurs locaux7 appellent leurs gérants de boutiques pour demander le chiffre des ventes de la semaine, et ensuite, les directeurs locaux appellent leur directeur régional, et les directeurs régionaux appellent le directeur des opérations qui publie ce qu’on appelle le « flash du vendredi » qui est construit littéralement à partir de tous ces échanges verbaux sur les ventes. Ensuite, nous recevons le samedi matin les rapports des ventes, on les rentre dans le système et on les publie le lundi. La raison d’être du « flash du vendredi » n’est pas seulement d’avoir une idée des ventes. C’est beaucoup plus important. C’est d’avoir une personne qui appelle les boutiques toutes les semaines. C’est un aspect très important de la culture Timpson que les directeurs locaux parlent à leurs gérants de boutiques toutes les semaines. « Comment ça va? Y a-t-il des problèmes? » John et son fils ne voudraient jamais perdre ça. Même si on implantait des TI, on aurait toujours notre chaîne téléphonique. (Helen.)

Afin de faciliter la communication, John et son fils se rendent personnellement dans les boutiques8. De plus, ils envoient des notes écrites à la main aux employés méritants. Enfin, la porte du bureau de John est toujours ouverte pour un employé désirant lui parler. Cet accent sur la communication à double sens permet à John et aux autres dirigeants de connaître à fond l’entreprise et par le fait même, de détecter les problèmes de performance d’une boutique.

Les gens connaissent l’entreprise tellement bien… Parce que nos directeurs locaux ont commencé comme des apprentis et ont monté les échelons… parce que John est avec l’entreprise depuis si longtemps… Ils ont vraiment une bonne intuition pour estimer combien chaque boutique devrait faire. Et si une boutique ne fait pas les ventes qu’on pense qu’elle devrait faire, on va faire un essai comme intervertir des gérants, et si les ventes augmentent, on sait qu’on a un problème. (Helen.)

Si la mauvaise performance d’une boutique éveille les soupçons, la haute direction n’hésitera pas à installer des caméras cachées pour observer les agissements des employés. Les employés sont informés de cette possibilité dès l’embauche : « Si nécessaire, nous aurons recours à des caméras cachées ou apparentes et procèderons à des audits dans les boutiques. » (Extrait du livre How to be a great employee.)

Recruter et garder de bons employés

Le niveau de liberté accordé aux employés et la gestion par l’Upside Down Management ont des répercussions importantes sur la gestion des ressources humaines en termes de type d’employés et de niveau de formation des employés. Par conséquent, l’entreprise se doit de recruter et de garder les meilleurs employés et pour ce faire, Timpson offre de très bons avantages sociaux. Par exemple, il n’y a pas de limite aux bonis offerts par boutique. Le boni pour chaque boutique est calculé comme suit : 15 % du chiffre d’affaires excédant la cible désirée (cible : 4,5 fois les salaires hebdomadaires de la boutique9. Une fois le boni de la boutique établi, celui-ci est distribué entre les employés en fonction du nombre de « points de formation » des employés (plus un employé suit de formations, plus il a de points et donc un boni plus élevé). Par ailleurs, la plupart des promotions se font à l’interne. Ainsi, les employés entrevoient un avenir à plus long terme avec l’entreprise.

Autant que possible, nous engageons à l’interne. À part quelques rôles de spécialistes, chez Timpson, nous n’avons pas fait d’embauches majeures à l’externe depuis 14 ans. C’est le talent interne qui a fait notre succès. (Extrait du livre How to be a great employee.)

Timpson offre également, en plus des avantages sociaux requis par la loi, une panoplie d’avantages sociaux originaux tels que de l’aide à l’achat d’une maison, un congé pour l’anniversaire de naissance, la possibilité de faire un séjour à l’une des résidences de vacances de l’entreprise, un service de planification de carrière, des bourses d’études, etc. Certaines boutiques sont si petites qu’un seul employé y travaille. Afin de s’assurer que même ces employés aient leur congé hebdomadaire, Timpson a mis sur pied un groupe d’employés de relève (relief staff). Ce groupe d’employés n’est pas attaché à une boutique en particulier. Leur fonction est de remplacer les employés des boutiques lors de leur congé hebdomadaire et lors de leurs vacances annuelles. Timpson est perçue comme une grande famille qui prend soin de tous ses membres. D’ailleurs, la haute direction est particulièrement sensible aux cas des employés ayant des difficultés financières et prend les mesures nécessaires pour les aider.

Si l’un de nos employés a des problèmes de dettes, notre groupe de « Soutien aux employés » va lui donner des conseils, établir son budget et lui faire un prêt qu’il pourra rembourser sur une certaine période de temps. (Helen.)

Cette attention particulière portée au bien-être des employés a valu à Timpson de se retrouver plus d’une fois parmi les 100 meilleurs employeurs selon la liste du Sunday Times. Les employés sont également très loyaux envers Timpson. D’ailleurs, il arrive fréquemment que des cas de vol soient découverts grâce à des délateurs internes.

J’imagine qu’on n’a pas vraiment de contrôle formel dans le sens qu’on compte sur l’intégrité des gens, très simplement. On compte beaucoup sur la délation par exemple et celle-ci est assez courante par rapport aux autres compagnies. Beaucoup d’employés, parce qu’ils sont très loyaux envers la compagnie, envers la famille Timpson, et parce qu’ils estiment qu’ils sont bien traités, s’ils voient quelque chose, un collègue malhonnête, ils vont le dénoncer et c’est une attitude assez courante ici. (Helen.)

D’un point de vue plus pragmatique, cet attachement à l’entreprise est aussi une conséquence de l’industrie dans laquelle évolue Timpson, car la concurrence y est pratiquement inexistante. En effet, Timpson a fait l’acquisition au fil des années du peu de concurrents qu’il y avait, de sorte qu’un employé tombant en disgrâce avec la famille Timpson se retrouve avec bien peu d’options. Nous pouvons ajouter à cette équation le fait que la plupart des employés sont formés par et pour Timpson. Les possibilités de carrière à l’extérieur de l’entreprise sont donc minces.

Écarter les mauvais employés

De façon générale, le taux de roulement est très élevé chez les nouveaux employés (durant les huit premières semaines), car plusieurs ne peuvent s’adapter au style de gestion et quittent rapidement l’entreprise. Par contre, le taux de rotation est très faible chez ceux qui décident de rester. Les réactions sont donc assez fortes : soit on aime et l’on y reste longtemps, soit on déteste et l’on quitte rapidement. Implanter et maintenir l’esprit de l’Upside Down Management n’est pas toujours facile puisque les cadres moyens10 ont parfois l’ambition de diriger leurs subalternes plutôt que de les appuyer. Afin de conserver cette culture d’entreprise, John s’assure d’être entouré des bonnes personnes et n’hésite pas à se départir des gens ne pouvant s’adapter à ces principes de gestion.

La clé, c’est d’avoir les bonnes personnes pour que tu puisses leur faire confiance. Si quelqu’un ne s’intègre pas, tu dois t’en départir. Une des tâches d’un gestionnaire, c’est de voir à se départir des personnes qui ne conviennent pas. (John.)

John ne tolère pas non plus les employés qui abusent de la confiance qui leur est donnée. D’ailleurs, le vol est perçu comme l’offense suprême à la famille Timpson avec un grand F (c.-à-d. l’ensemble des employés de l’entreprise).

Pour prévenir le vol, nous sommes très, très stricts. Nous prenons des mesures très agressives contre quiconque serait malhonnête et nous divulguons également cette information. Personne ne s’en sort avec un simple avertissement ou quelque chose du genre. Si tu voles, tu tombes en disgrâce et tout le monde le sait. Nous ne cachons pas le nom des voleurs, je dirais que c’est même le contraire. John a écrit un article l’année passée dans notre journal interne et il y avait une bande dessinée de quelqu’un derrière les barreaux et ça disait « ces personnes nous ont laissé tomber » et il y avait les noms des gens qui avaient été amenés devant la cour… « Il nous a volé 200 £! Il nous a tous laissé tomber! » (Helen.)

Le livre des employés est d’ailleurs très clair à ce sujet.

En ce qui concerne la manipulation de l’argent, nous exigeons la perfection. Chaque £11 que nous recevons doit aller dans la caisse. Certaines personnes croient que nous avons l’âme sensible, mais si nous découvrons quelqu’un qui vole notre argent, il est renvoyé pour mauvaise conduite et peut être remis entre les mains de la police. (Extrait du livre How to be a great employee.)

La formation

Pour terminer, puisque les employés possèdent une grande liberté quant à la prise de décision, la formation occupe une grande importance chez Timpson. Afin d’offrir un service hors pair, les employés des boutiques se doivent d’être excellents. De nombreuses formations sont donc offertes aux frais de Timpson. Les nouveaux employés sont formés dès leur arrivée sur les principes de base de l’Upside Down Management. Ces principes sont présentés dans le manuel de l’employé How to be a great employee. Ce manuel est ce qu’une autre entreprise appellerait un manuel de procédures. Toutefois, chez Timpson, ce type de manuel est présenté sous forme de bandes dessinées (voir Figure 3 et Figure 4).

Nous avons un manuel qui donne de l’information à propos des congés de maladie, des congés annuels, du code vestimentaire, de la santé et sécurité au travail, ce genre de choses… souvent des éléments à caractère légal. Ce sont nos procédures. Eh bien! Ça, c’est typiquement John! En fait, il y a une série de manuels : Comment être un bon patron, Comment être un bon employé, Comment obtenir un boni plus élevé, etc. Et c’est, très simplement, le guide pour vous dire comment nous voulons que vous soyez chez Timpson. Ce ne sont pas des procédures écrites. (Rires.) Mais ce sont nos procédures. C’est comme dire : « Si tu travailles chez Timpson, voici ce à quoi on s’attend. » (Helen.)

Figure 3 : Extrait du livre How to be a great employee

Approche Timpson (Figure 3)

Figure 4 : Extrait du livre How to be a great employee

Approche Timpson (figure 4) Ce manuel explique, entre autres choses, les deux règles de base de Timpson (décrites plus haut), le calcul des bonis, les avantages sociaux, les valeurs de l’entreprise (confiance, communication et honnêteté), etc. Des formations plus poussées sur les aspects techniques tels que la coupe de clés et la réparation de montres sont également offertes.

Nous devons accorder beaucoup de temps, d’efforts et d’argent à leur formation. On dépense une fortune en formation. N’oubliez pas que nous ne vendons pas des produits; 90 % de notre chiffre d’affaires provient de services. (John.)

Ces formations reflètent également la méthode Timpson puisque les manuels de formation ressemblent plus à des romans-photos qu’à des manuels (voir Figure 5).

Figure 5 : Former à l’aide de photos

Approche Timpson (Figure 5) Ces manuels ont pour but de faciliter l’apprentissage des compétences techniques nécessaires pour l’accomplissement des différents services offerts.

Il y a plusieurs années, nous avons découvert que les gens « lisent » les images plutôt que les mots; c’est pourquoi nos manuels de formation sont remplis d’illustrations avec le moins de texte possible. (Extrait du livre How to be a great employee.)

Helen précise que certains employés des boutiques sont insécurisés par la grande liberté qui leur est offerte. Par exemple, certains d’entre eux demandent des procédures pour les aider à accomplir certaines tâches comme la mise en place des présentoirs. Cette demande par contre est fidèle au style de gestion de l’entreprise, car ce qui est demandé, ce sont des manuels de formation qui aident à l’accomplissement de ces tâches et non des règles strictes.

Une ombre au tableau

Bien sûr, le tableau Timpson n’est pas sans ombres. Par exemple, le coût des stocks est de plus en plus élevé et l’on peut se demander si de tels coûts ne risquent pas, à long terme, de nuire à la santé financière de l’entreprise. Quelle que soit la solution retenue à ce sujet, il faudra bien entendu que les changements soient faits « à la Timpson ».

L'étude de cas complète
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  • La famille Timpson
  • Timpson en chiffres
  • Timpson dans les médias
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  1. http://www.timpson.co.uk/
  2. Toutes les citations de ce cas sont des traductions libres (citations originales en anglais). Par ailleurs, les citations sont réelles et proviennent d’entrevues ou de documents d’entreprise.
  3. John n’aime pas l’appellation « siège social » parce que ça implique un endroit important où les décisions sont prises. Il préfère parler de la Maison Timpson (Timpson House), ce qui revêt un caractère plus familial.
  4. Contrôles bureaucratiques : ensemble de contrôles spécifiant comment les tâches doivent être accomplies et comment les individus et groupes d’individus sont structurés (exemple : procédures, règles, standards, etc.).
  5. Traduit de « Rule 1: Act the part »
  6. Traduit de « Rule 2: 100% honesty »
  7. Directeurs locaux : correspond à « Area Team » dans l’organigramme de Timpson (voir Figure 1).
  8. Auparavant, ils allaient dans chaque boutique une fois par année, mais le nombre plus élevé de boutiques les oblige à allonger le cycle des visites.
  9. Cette cible est utilisée depuis plus de trente ans. John dit qu’il utilise 4,5 comme facteur de majoration « parce que ça marche ». Cette mesure prend donc en considération les ventes et les coûts de main-d’œuvre, mais pas les coûts reliés aux stocks. En ce moment, ce sont les directeurs locaux qui sont responsables du coût des stocks. Ceci représente le fait que les stocks sont peu importants. Toutefois, il est bon de mentionner que les boutiques offrent sur place de plus en plus d’objets de valeur à graver (trophées, briquets Zippo, plaques commémoratives) et que la valeur des stocks est plus importante qu’avant. Les coûts reliés au vol et aux ruptures de stock sont d’ailleurs à la hausse.
  10. L’expression « cadres moyens » réfère à des employés nouvellement promus.
  11. Le symbole de la livre sterling utilisé dans le texte original anglais.