L’affaire WorldCom : Incompétence des auditeurs ou manquement à leur obligation d’indépendance?

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas vise à élaborer, à travers l’analyse de la tourmente ayant agité la société WorldCom, une critique des méthodes de vérification employées par les cabinets d’audit au tournant des années 2000. Un regard particulier est jeté sur l’approche d’audit adoptée par Arthur Andersen dans la vérification de WorldCom. Le texte fait état de la négligence généralisée dont Arthur Andersen a fait preuve dans la mission d’audit des états financiers annuels de WorldCom. Par la suite, les auteurs effectuent un rapprochement entre cet état de négligence généralisée et certains problèmes fondamentaux relatifs à l’audit dont il est souvent question dans la littérature.
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« How could anybody overlook a $3.8 billion shell game?1 », s’interrogeait un journaliste du New York Times dans un article publié en juin 2002, après que la plus grande faillite de l’histoire américaine ne voit le jour (Glater, 2002)2, 3. Environ six mois après l’onde de choc Enron, le groupe de télécommunications WorldCom déposait son bilan après avoir annoncé une fraude comptable de 3,85 milliards de dollars. On apprendra par la suite que le montant de cette fraude s’élevait en réalité à une somme beaucoup plus élevée. La question était alors lancée : Comment Arthur Andersen (AA), cabinet chargé de la vérification externe du groupe WorldCom et déjà alors grandement impliqué dans le scandale Enron, avait-il pu passer à côté d’une fraude d’une telle ampleur? En réponse à cette question, voici l’histoire de la fraude comptable perpétrée par les hauts dirigeants de WorldCom et des principales défaillances de son vérificateur…

La fraude WorldCom

Cette première partie essentiellement descriptive a pour but d’expliquer dans quel contexte la fraude s’est produite et quelles ont été les manipulations comptables utilisées par les dirigeants. Une première partie sur l’historique de la firme permettra de comprendre la culture d’entreprise insufflée par des personnages clés tels que Bernard Ebbers, l’un des fondateurs du groupe. Une deuxième partie plus technique sera consacrée à la fraude comptable en elle-même. Les éléments décrits dans cette partie sont tirés, pour la plupart, du rapport d’investigation (Beresford, Katzenbach et Rogers, 2003) exigé par le nouveau conseil d’administration de WorldCom (devenu MCI). Dans l’élaboration de ce rapport, le cabinet d’avocat Wilmer, Cutler et Pickering a joué un rôle consultatif, de même que le cabinet PricewaterhouseCoopers LLP pour ce qui est des questions financières et comptables. Le comité d’investigation est composé de trois membres du conseil d’administration de MCI : Denis Beresford, ancien président du Financial Accounting Standards Board, Nicholas Katzenbach, ancien procureur général des États-Unis et Jack Rogers, ancien président et directeur général de la société Equifax. Le comité a été établi en juillet 2002 pour mener une enquête interne indépendante, afin de tenter de comprendre les événements passés et de formuler des recommandations d’actions correctives.

Historique

L’histoire du groupe commence au début des années 1980 lorsque son fondateur, Bernard Ebbers, ancien gérant de motel, décide de fonder avec trois de ses amis une société spécialisée dans la revente de minutes de communication interurbaine. C’est en 1983, dans un café d’Hattiesburg, de l’État du Mississippi, que Bernard Ebbers, Bill Fields, David Singleton et Murray Waldron créent la société «LDDS » (Long Distance Discount Service).

À la suite de la déréglementation du marché de l’interurbain et du démantèlement en 1983 de AT&T’s Bell System4 , cette dernière se voit dans l’obligation d’ouvrir ses lignes interurbaines aux petites compagnies régionales qui, à leur tour, revendront ces minutes aux détaillants. LDDS entame alors ses activités en 1984 en revendant des minutes de téléphonie interurbaine, qu’elle fournit grâce à la location de relais auprès de compagnies locales tierces. La firme s’établit alors dans le sud des États-Unis, où les « grands » de la téléphonie interurbaine tels que MCI ou Sprint y sont encore peu implantés.

Après une première année difficile et une dette de plus en plus lourde, Ebbers prend la tête de LDDS en avril 1985 et met en place un plan d’acquisition pour agrandir la compagnie. Cette stratégie doit permettre de profiter des économies d’échelle alors essentielles dans un environnement, semble-t-il, de plus en plus concurrentiel. La firme fait alors main basse sur de nombreuses petites entreprises au bord de la faillite et étend son activité sur l’ensemble des États Unis. En 1989, LDDS fait son entrée sur les marchés boursiers après avoir acquis Advantage Companies Inc., elle-même cotée sur le NASDAQ. S’ensuivent cinq autres années d’acquisitions au terme desquelles LDDS devient le quatrième plus gros opérateur interurbain des États-Unis (Kaplan et Kiron, 2004).

En 1994, l’entreprise acquiert IDB WorldCom, société internationale dont elle garde le nom et dont Bernard Ebbers est nommé PDG. Un an plus tard, la nouvelle entité baptisée WorldCom fait un grand coup d’éclat à la suite de son offre publique d’achat sur UUnet, marquant ainsi la première liaison entre un opérateur « classique » et un fournisseur de services Internet. En 1997, Ebbers achète, pour 30 milliards de dollars, son concurrent MCI, alors trois fois plus grand que WorldCom. Le groupe se place alors juste derrière AT&T sur le marché américain des opérateurs interurbains et gagne peu à peu du terrain dans divers secteurs comme la téléphonie mobile, la transmission de données, l’accès Internet… (Woessner, 2002)

L’année 1999 marque un tournant important dans l’histoire de l’entreprise. Après avoir vu leur tentative d’acquérir le groupe Sprint (numéro 3 du secteur) pour 115 milliards de dollars contrecarrée par les autorités antitrust, Ebbers et ses compères réalisent que les acquisitions à grande échelle ne sont plus une stratégie viable pour la pérennité des affaires. À partir de cette date, l’entreprise, entraînée dans la tourmente des marchés et dans l’éclatement de la bulle Internet, amorce une chute qui la conduira en juillet 2002 à se placer sous la protection du « Chapitre 11 » de la loi américaine sur les faillites.

La culture « WorldCom »

Le rapport d’enquête met en avant le rôle primordial qu’a joué la culture insufflée par Ebbers et certains hauts dirigeants dans la mise en place d’un environnement propice à la fraude. Une culture du chiffre était, semble-t-il, omniprésente. La pression était telle que si les objectifs n’étaient pas atteints, les services concernés se trouvaient publiquement visés lors de réunions internes et, dans certains cas, les cadres responsables se voyaient même insultés. Une confiance aveugle était vouée aux hauts dirigeants et la découverte de leurs agissements irréguliers laissait place à une loi du silence entretenue par des menaces de représailles. Aucune décision ne devait être remise en question et toute forme de dissidence était fortement découragée. D’ailleurs, lorsque des tentatives furent mises en place pour créer un code de conduite au sein de l’entreprise, Ebbers qualifia celles-ci de « colossal waste of time »5 (Beresford, Katzenbach et Rogers, 2003, p. 289).

Les hauts dirigeants détenaient, par ailleurs, un contrôle très étroit sur l’accès aux informations financières. Seuls quelques employés connaissaient la nature et l’ampleur des irrégularités comptables. L’accès aux systèmes comptables était, semble-t-il, restreint à une poignée de personnes et était volontairement refusé à quiconque constituait une menace. Quand, en juillet 2001, David Myers (alors contrôleur) apprit que le service de vérification interne commençait une revue de comptes, il ordonna à l’employé responsable de la sécurité des systèmes comptables de bloquer l’accès des auditeurs internes à toute information qui pourrait les renseigner sur les ajustements qui avaient été passés. L’accès aux informations financières était également restreint aux vérificateurs externes. À titre d’exemple, en 1999, Buddy Yates, alors directeur comptable du groupe, menaça Gene Morse, manager de la division Internet UUNET : « Show those damn numbers to the f*****g auditors, I’ll throw you out of the window 6» (Kaplan et Kiron, 2004, p. 3).

La dissimulation de la fraude aurait également été facilitée par l’isolement géographique des différentes unités d’affaires. Alors que le siège social se trouvait dans le Mississippi, le service comptable du groupe était au Texas, le service juridique, à Washington, les ressources humaines, en Floride et la division Internet, en Virginie. Un comptable se rappelle: «We had offices in places we never knew about. We’d get calls from people we didn’t even know existed.7 » Plus d’un employé décrivait WorldCom comme une série de « silos » isolés où chaque groupe avait une compréhension de ses propres coûts et revenus, mais ne connaissait à peu près rien des autres unités et ne partageait aucune information avec elles.

Description de la fraude

Les irrégularités comptables commises par WorldCom prennent principalement deux formes : la réduction des charges et l’exagération des revenus. Ces manipulations avaient pour but de maintenir un ratio de dépenses sur revenus égal à 42 % (quand, en réalité, il était supérieur à 50 %) et de présenter une croissance des ventes à deux chiffres quand cette dernière était largement inférieure.

Le ratio dépenses/revenus

Cet indicateur de performance était considéré comme le plus important pour WorldCom et était suivi de très près par les analystes financiers. Ebbers attachait également une importance « vitale » à la croissance des revenus, qui avait pour but d’accroître la valeur de marché de l’entreprise et d’augmenter le cours de l’action. Une forte pression était mise sur les employés pour « faire du chiffre ». En 2000, la concurrence accrue ainsi que la récession économique entraînée par l’éclatement de la bulle Internet provoquèrent un essoufflement du secteur. L’entreprise subit alors une forte pression sur son ratio dépenses/revenus (relativement aux lignes téléphoniques). Les dirigeants essayèrent de maintenir « artificiellement » ce ratio au moyen de deux techniques : la réduction des coûts liés aux lignes téléphoniques (line costs) et l’exagération de revenus.

À la figure 1, on constate l’évolution du ratio après ajustement. Le ratio « réel » avant manipulation correspond à la ligne supérieure, comportant des points de forme carrée. Le ratio après manipulation par la technique de l’exagération des revenus correspond à la ligne pointillée, aux points de forme circulaire; on constate que cette technique n’a été utilisée que de façon minime par rapport à la réduction des coûts liés aux lignes. Sur la ligne inférieure, comportant des points de forme losangique, on aperçoit les ratios finaux qui ont été présentés après toutes manipulations. Les ratios finaux sont bien inférieurs aux ratios réels.

Figure 1 – Le ratio dépenses/revenus pour les coûts liés aux lignes avant et après ajustement8
(Beresford, Katzenbach et Rogers, 2003, p. 60)

 Affaire WorldCom-Incompétence ou manquement

Réduction des coûts liés aux lignes

Au total, entre le deuxième trimestre de 1999 et le quatrième trimestre de 2002, l’entreprise a réduit de façon irrégulière pour plus de 7 milliards de dollars ses comptes de coûts liés aux lignes (voir figure 2). Les deux techniques utilisées, soit le renversement de comptes de régularisation (accruals9 ) et la capitalisation de dépenses, sont présentées ci-dessous10 . Les coûts liés aux lignes comprennent toutes les dépenses relatives à l’émission d’un appel et aux transmissions de données d’un point à un autre. Par exemple, l’appel d’un client de Chicago à Paris débute son cheminement sur les lignes d’une compagnie locale, puis emprunte les réseaux de WorldCom pour aboutir sur ceux d’une compagnie française. Les sommes versées à la compagnie locale de Chicago et au fournisseur français pour utiliser leurs services sont des coûts répertoriés en tant que coûts liés aux lignes. Ce type de charge était le plus important pour WorldCom. Entre 1999 et 2001, il représentait à peu près la moitié des dépenses totales de la Société. C’est pourquoi les dirigeants de WorldCom et les analystes externes prêtaient une attention toute particulière à l’évolution et au niveau de ce compte.

Figure 2 – Détail des manipulations faites sur les coûts liés aux lignes
(en millions de dollars)

(Beresford, Katzenbach et Rogers, 2003, p. 56)

Affaire WorldCom-Incompétence ou manquement

WorldCom estimait ses coûts mensuellement. Bien que la plupart des factures n’étaient pas payées avant un certain délai, selon les PCGR états-uniens, il faut tenir compte de ces coûts dans un compte de régularisation de passif (accruals) lorsqu’ils ont été encourus. Quand l’entreprise paye son montant au créditeur, le compte se débite alors du montant payé. Si le montant est inférieur à ce qui avait été prévu, on peut alors renverser le surplus dans le compte de résultat en diminution des dépenses liées. Comme le montant des régularisations est souvent basé sur une estimation, il exige des ajustements ultérieurs. Les dirigeants de WorldCom ont manipulé le processus d’ajustement des régularisations en procédant de trois façons différentes. Premièrement, dans certains cas, le renversement des charges se faisait sans qu’il n’y ait de raison apparente qui justifiait leur surévaluation. Ainsi, les coûts reportés se voyaient diminuer sans justification appropriée. Deuxièmement, même s’il s’avérait qu’il y avait un excès de régularisations, il n’y avait pas de renversement immédiat lors de leur identification. Les dirigeants préféraient garder cette « réserve » pour les périodes difficiles où ils jugeaient qu’elle serait plus utile. Enfin, les dirigeants réduisaient le compte de coûts liés aux lignes par le renversement de régularisations qui avaient été provisionnées dans d’autres buts. Cette pratique était impropre puisque le renversement de ces régularisations aurait dû venir diminuer les dépenses pour lesquelles elles avaient été prises et non pas être reclassées en diminution du compte de coûts liés aux lignes.

Toujours selon le rapport d’investigation, la plupart des ordres de renversement sont venus des hauts dirigeants du service financier, dont Scott Sullivan, directeur financier et ses subordonnés, David Myers, contrôleur général et Bufford Yates, directeur général comptable. Les écritures n’étaient pas passées au jour le jour, mais plutôt lors des fins de trimestre. Aucune documentation relative à ces écritures n’a été produite. Entre 1999 et 2000, WorldCom aurait renversé pour 3,3 milliards de charges à payer, soit 3,3 milliards de réductions de charges liées aux coûts liés aux lignes (voir la figure 3). On constate que cette manipulation s’est surtout accentuée lors des trois derniers trimestres de 2000, lorsque la conjoncture devenait de plus en plus défavorable.

Figure 3 – Détail des montants manipulés sur les coûts liés aux lignes par la technique de renversement des charges
(en millions de dollars)
(Beresford, Katzenbach et Rogers, 2003, p. 64)

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Fin 2000, la réserve de régularisations était si épuisée que cette technique n’était plus viable pour atteindre l’objectif du ratio dépenses/revenus de 42 %. Face à la décroissance continue des revenus, les dirigeants ont alors adopté une autre technique pour réduire artificiellement les dépenses. Ils ont capitalisé de manière irrégulière, en violation des politiques de WorldCom et des normes comptables, pour 3,5 milliards de coûts liés aux lignes (voir la figure 4). On constate que cette technique a été utilisée de façon croissante à partir du premier trimestre 2001 jusqu’au premier trimestre 2002, dernier trimestre avant lequel les manipulations ne furent découvertes.

Figure 4 – Détail des montants manipulés sur les coûts liés aux lignes
par la technique de capitalisation de dépenses
(en millions de dollars)

(Beresford, Katzenbach et Rogers, 2003, p. 90)

Affaire WorldCom-Incompétence ou manquement
La pression subie par les directeurs pour atteindre les objectifs stratégiques du groupe les encourageait à sacrifier la rentabilité à long terme au profit du court terme. Avant 2000, il semble que peu d’accent était mis sur le contrôle des coûts. On se focalisait au contraire sur la capacité du réseau à absorber l’explosion prévue du secteur technologique. C’est pourquoi l’entreprise s’est engagée de façon très risquée dans des contrats à long terme de location de capacité de réseau à taux fixe, afin de pouvoir répondre à l’augmentation anticipée de la demande. L’augmentation de la demande ne fut cependant pas au rendez-vous et l’entreprise avait du mal à assumer les coûts de cette rapide expansion. Parallèlement, le secteur des télécommunications devint de plus en plus compétitif avec l’arrivée de nouveaux entrants, forçant WorldCom à baisser ses prix. Sullivan, le directeur financier, demanda alors à son personnel d’identifier les coûts relatifs à la capacité de production non utilisée. Il affirma que ces coûts devaient être immobilisés plutôt que passés en charge puisqu’ils permettraient, dans un avenir proche, de répondre rapidement au marché lorsque la demande serait plus forte.

Les coûts liés aux lignes capitalisés étaient des charges opérationnelles en cours qui, d’après les règles comptables de base, auraient dû être reconnues immédiatement. Leur capitalisation a permis de transférer ces dépenses du compte de résultat au bilan et, ainsi, de reporter ces charges dans le futur, permettant d’augmenter dans l’immédiat le revenu avant impôt et le bénéfice par action. Le report des coûts liés aux lignes a également permis d’améliorer le ratio dépenses/ revenus et de le maintenir à 42 % alors que, sans ajustement, il aurait été supérieur à 50 %.

Exagération des revenus

WorldCom était clairement catégorisée comme une entreprise à forte croissance et les marchés étaient, par conséquent, très attentifs à la croissance des revenus qui avait fait le succès de la firme jusqu’alors. Avec la dégradation des conditions de l’industrie en 2000, WorldCom parvenait néanmoins à présenter des chiffres très impressionnants de croissance. Aux dires d’Ebbers et de Sullivan, l’entreprise avait réussi à gérer avec succès les tendances de l’industrie qui avaient frappé de plein fouet ses concurrents. Les deux compères promettaient au marché de maintenir cette croissance à deux chiffres. Ces promesses se traduisaient par une pression intense sur le personnel. Comme le mentionne un ancien collaborateur, l’accent sur les revenus était présent « in every brick in every building11 » (Beresford, Katzenbach et Rogers, 2003, p. 13). À partir de 1999, des entrées importantes de revenus ont été enregistrées par certains employés de WorldCom afin d’atteindre les objectifs de croissance fixés par Ebbers et Sullivan. On a retrouvé à cet égard des notes sur lesquelles figuraient les calculs de différence entre les revenus réels et ciblés. Les écarts étant identifiés, on faisait alors les entrées nécessaires pour combler cette différence. Le processus était dirigé par Sullivan et exécuté par Ron Lomenzo, vice-président des opérations financières. La plupart de ces entrées ont été enregistrées dans un compte de revenus non attribués appelé « Corporate Unallocated », séparé des enregistrements liés à l’activité courante de l’entreprise. Le but original de ce poste était de prendre en compte les revenus tirés d’opérations pour lesquelles aucun canal de vente ne pouvait être déterminé, par exemple la vente d’actifs de l’entreprise ou le changement de politique comptable sur certains contrats. La majorité des entrées se chiffrait en millions de dollars. Lors de leur enquête, Beresford, Katzenbach et Rogers ont identifié pour 958 millions de dollars de revenus improprement enregistrés entre 1999 et 2002 (voir la figure 5). Sans ces entrées de revenus « fictives », WorldCom aurait, sur les douze trimestres de 1999 à 2001, failli à six reprises à atteindre la croissance à deux chiffres qu’elle s’était fixée.

Figure 5 – Montant des entrées fictives de revenus enregistrées par WorldCom
(en millions de dollars)
(Beresford, Katzenbach et Rogers, 2003, p. 131)

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Arthur Andersen et les défaillances des procédures de vérification

Cette deuxième partie se focalise sur les procédures de vérification mises en place par Arthur Andersen et leurs défaillances à détecter la fraude. Un premier point consistera à décrire l’approche adoptée par Andersen dans sa vérification. Comme pour la partie précédente, la description s’appuiera sur le rapport de Beresford, Katzenbach et Rogers. Le rapport relève également les défaillances dans l’approche adoptée par Andersen, dont on fera un exposé dans un deuxième point.

L’enquête de Beresford, Katzenbach et Rogers rapporte qu’aucune preuve démontrant la complicité d’Arthur Andersen dans la fraude n’a pu être trouvée. Les enquêteurs n’ont toutefois eu accès qu’à une partie des documents de la firme et le personnel du cabinet a refusé tout entretien. Aucune certitude sur la culpabilité ou non d’Andersen ne peut donc être émise. Les enquêteurs ont, toutefois, réussi à examiner des documents produits avant la divulgation de la fraude, incluant les dossiers d’audit de WorldCom de 1999 à 2002. À la lumière de ces renseignements, les enquêteurs émettent plusieurs explications au fait qu’Andersen n’ait pas découvert la fraude. Il semblerait que le blâme soit imputable aux procédures mises en place par le cabinet, mais aussi à la rétention d’information exercée par WorldCom.

L’audit d’Andersen

Arthur Andersen entretenait une relation de longue date avec WorldCom. Il fut son auditeur de 1990 à 2002. Cette relation semblait si proche qu’Andersen déclara au comité d’audit, en 2000, qu’il comprenait parfaitement les risques associés aux activités de WorldCom et qu’il se considérait comme « a committed member of [WorldCom’s] team12» (Beresford, Katzenbach et Rogers, 2003, p. 225). De même, lors d’une présentation devant le comité d’audit en 1999, Andersen affirma qu’il avait facturé ses services pour un montant moindre que ce qu’il avait effectué, mais qu’il considérait cette faveur comme un « continuing investment in the Company13 ». En termes d’honoraires, WorldCom faisait partie des 20 plus gros clients d’Andersen en 2000 et était le plus important du bureau de Jackson, Mississippi. De 1999 à 2001, le montant total des honoraires payés par WorldCom s’élevait à 7,8 millions de dollars pour l’audit des états financiers et à 6,6 millions pour d’autres audits légaux. Concernant les honoraires non liés à l’audit (conseil, soutien juridique et fiscal), ceux-ci s’élevaient, toujours pour la période de 1999 à 2001, à près de 50 millions de dollars.

Dans les premières années où il agissait comme vérificateur de WorldCom, Andersen adopta une approche de vérification dite à « l’ancienne », testant des centaines de transactions individuelles, révisant et confirmant les soldes de comptes du grand livre. Le rapport Beresford, Katzenbach et Rogers souligne qu’avec la croissance de WorldCom et la croissance des services fournis par le cabinet, ce dernier changea sa façon de procéder. Les vérificateurs s’appuyèrent alors sur une procédure apparemment plus efficiente et sophistiquée basée sur la revue analytique et l’évaluation des risques. Ils se focalisaient surtout sur l’identification des risques et cherchaient à s’assurer que le contrôle interne mis en place atténuait ces risques. Du moins en théorie, cette approche de vérification était à cette époque conséquente avec les normes d’audit fondées sur le risque. Ces normes tiraient leur essence de l’équation de base suivante :

RA = RI * RLC * RND, et où
RA = Risque d’audit
RI = Risque inhérent
RLC = Risque lié au contrôle
RND = Risque de non-détection

Autrement dit, RI représente le risque fondamental qu’une inexactitude se produise, RLC, le risque qu’une inexactitude ne soit pas prévenue ou détectée par le contrôle interne et RND, le risque qu’une inexactitude non détectée par le contrôle interne ne soit pas décelée par les procédures de vérification. Le risque inhérent ainsi que le risque lié au contrôle sont des données exogènes à l’auditeur; seul le risque de non-détection est fixé par ce dernier en fonction de son évaluation des autres risques. L’étendue des travaux effectués par l’auditeur dépendra du niveau de risque qu’il aura jugé. Toutefois, la possibilité de mal évaluer un risque ou de passer à côté d’un risque est toujours présente et les conséquences peuvent s’avérer non négligeables.

En accord avec son plan de vérification, Andersen procéda à un nombre limité de tests de corroboration. Les vérificateurs fournissaient aux dirigeants de WorldCom une liste des procédures qu’ils comptaient effectuer pour les revenus, les coûts liés aux lignes, les comptes clients, les immobilisations et l’intégrité des données. De 1999 à 2002, les vérificateurs ont notamment eu recours à des procédures analytiques qui consistaient à déterminer s’il y avait eu de fortes variations d’un trimestre et d’une année à l’autre. Comme il n’y avait pas de variations anormales, on présumait de la véracité des comptes. Pourtant, entre 1999 et 2001, WorldCom était considérée par Arthur Andersen comme client à « haut risque » en raison de la volatilité du secteur et de ses nombreuses acquisitions. Toutefois, l’équipe d’Andersen ne modifia pas son approche analytique. Même si des informations et documents étaient délibérément cachés à Arthur Andersen par la direction, le fait que WorldCom enregistrait des ratios et profits stables, alors que le secteur connaissait une sévère récession, aurait pu susciter le doute chez les vérificateurs. Au contraire, en fonction de l’approche analytique utilisée, cette stabilité aurait conforté les auditeurs dans l’idée qu’il n’y avait aucun problème majeur.

Les défaillances dans l’approche d’Andersen

Les enquêteurs ont relevé de nombreuses défaillances dans la conduite de mission d’Andersen. Au total, le rapport d’enquête soulève quatre points principaux sur lesquels AA aurait fait preuve de négligence (Beresford, Katzenbach et Rogers, 2003) :

  • Le premier concerne la mauvaise évaluation des auditeurs du potentiel de fraude de la part des dirigeants. Ce risque était jugé comme étant « modéré » (et bien souvent comme minimal) et, par conséquent, aucune procédure n’avait été mise en place pour détecter une fraude éventuelle. Malgré l’évaluation de l’entreprise comme client à risque élevé, le cabinet ne changea pas sa position sur le risque de fraude concernant les dirigeants. Pourtant, un document interne d’AA retrouvé par les enquêteurs révèle que plusieurs avis défavorables concernant la direction avaient été émis par le personnel d’AA – dans des domaines tels que les procédés de communication, l’attitude envers le travail d’Andersen ou encore les politiques de prévention concernant les fraudes. Toutefois, AA ne mit apparemment en œuvre aucune procédure pour contrôler ces risques.
  • Deuxièmement, Andersen s’appuya très fortement sur les propos des dirigeants sans nécessairement corroborer les informations qui leur étaient fournies. Un exemple manifeste concerne les ajustements comptables concernant l’enregistrement des coûts liés aux lignes. Andersen avait, semble-t-il, compris l’importance de vérifier les opérations les plus importantes sur ce poste et, dans son plan de vérification de 1999, il était mentionné qu’une attention particulière serait portée aux mouvements les plus significatifs sur les coûts liés aux lignes. Toutefois, aucun document de travail contenant des listes d’entrées qui auraient été revues n’a été retrouvé. À la place, les auditeurs organisèrent une réunion avec le directeur de l’information financière pour discuter des entrées. Sur la base de cette réunion, les auditeurs jugèrent que toutes les entrées étaient cohérentes avec leur traitement comptable et qu’aucun enregistrement inhabituel n’avait été noté. Un associé d’Andersen témoigna en juillet 2002 devant le Congrès qu’AA n’avait jamais eu connaissance de la capitalisation des coûts liés aux lignes, car entre autres, la liste des entrées sur ces coûts qui avait été demandée à la compagnie ne leur avait jamais été fournie. Les enquêteurs s’interrogent, malgré tout, sur le fait qu’AA soit passé à côté de certaines opérations qui auraient pu être identifiées par une revue du grand livre et qui auraient inévitablement dû semer le doute chez les auditeurs. À titre d’exemple : 771 000 000 $ de capitalisation de coûts liés aux lignes et de renversement de charges d’un compte pour le projet Ocean Cable au premier trimestre 2001 et 797 000 000 $ de capitalisation de coûts liés aux lignes au troisième trimestre 2001. Le problème est qu’il semble qu’AA ait accepté, sans plainte, les refus répétés de la direction d’accéder à la version informatique du grand livre où ces transactions apparaissaient. À la place, il semble qu’AA se soit simplement appuyé sur les propos de la direction pour mener sa revue.
  • Troisièmement, il est apparu que l’approche d’Andersen attribuait un rôle trop important aux procédures analytiques. La détection des irrégularités comptables était uniquement basée sur des variations inexpliquées dans les états financiers. Les auditeurs n’ont pas pris en compte le fait que les dirigeants avaient pu manipuler les chiffres pour éliminer ces variations. Cependant, étant donné la conjoncture du secteur des télécommunications en 2000 et 2001, la stabilité des ratios maintenue par la compagnie et la croissance à deux chiffres qu’elle parvenait à conserver auraient pu soulever le doute auprès des auditeurs.
  • Quatrièmement, Andersen échoua à effectuer des tests de détail dans les domaines où les irrégularités comptables se sont produites – c’est-à-dire la capitalisation injustifiée de certains frais, la manipulation des comptes de régularisation et, enfin, la surévaluation des revenus.

Capitalisation de dépenses : D’après un document interne de juin 2001 auquel les enquêteurs ont eu accès, AA avait spécifiquement identifié comme risque la capitalisation incorrecte de coûts. Pourtant, les tests effectués par Andersen n’ont apparemment pas réussi à détecter les dépenses capitalisées de manière impropre. Aux dires d’une ancienne employée de WorldCom, le contrôleur en chef David Myers aurait affirmé qu’AA n’aurait pas détecté les opérations frauduleuses, car le cabinet limitait sa revue uniquement aux autorisations de dépenses en immobilisations ou AFE (authorizations for capital expenditures), qui recouvrent les activités classiques de capitalisation telles que la construction ou autres projets d’immobilisation. Andersen n’a donc apparemment pas examiné le total des additions aux comptes d’immobilisations pour voir si ses tests en couvraient la totalité, mais aurait plutôt restreint sa vérification aux AFE.

Comptes de régularisation : …

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  1. « Comment peut-on ne pas remarquer une escroquerie de 3,8 milliards de dollars? » (Traduction libre)
  2. Ce cas a été développé à partir d’un essai de R. Keolasy (2007).
  3. Pour la rédaction du cas, nous n’avons eu recours qu’à de l’information publique, notamment le rapport d’enquête (Beresford, Katzenbach et Rogers, 2003) exigé par le nouveau conseil d’administration de WorldCom (mis en place après la divulgation du scandale).
  4. AT&T possédait jusqu’alors le monopole du marché de télécommunications locales et interurbaines à travers les États-Unis.
  5. « pertes de temps monumentales » (Traduction libre)
  6. « Montrez ces maudits chiffres aux foutus auditeurs, et je vous fais passer par la fenêtre. » (Traduction libre)
  7. « Nous avions des bureaux dont nous n’avions jamais entendu parler. Nous recevions des appels de personnes dont nous ignorions jusqu’à l’existence. »
  8. Le ratio dépenses/revenus pour les coûts liés aux lignes est le rapport entre les dépenses liées au fonctionnement et à l’entretien de lignes téléphoniques et les produits s’y rapportant
  9. Dans le cas présent, les comptes de régularisation sont constitués des produits à recevoir et des charges à payer relativement aux ententes de partage des revenus avec d’autres sociétés téléphoniques. Ces produits et charges découlent du fait que, souvent, un appel interurbain se fait par l’entremise de plusieurs réseaux téléphoniques..
  10. Ces deux méthodes comptent pour la quasi-totalité des manipulations s’élevant à 7 329 millions. Toutefois, des ajustements divers pour 149 millions ont été effectués : reclassification de dépenses, manques sur régularisations et autres ajustements.
  11. « toujours et en tous lieux » (Traduction libre)
  12. « un membre dévoué de l’équipe (WorldCom)»(Traduction libre)
  13. « investissement durable dans la Société »(Traduction libre)