La Corne d’abondance

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas porte sur l’évaluation d’entreprise, les franchises et la gestion de trésorerie à travers la demande d’un propriétaire-exploitant d’un magasin de produits naturels sous franchise demandant un délai de paiement additionnel à son fournisseur. Ce dernier doit alors poser un diagnostic sur le magasin et prendre une décision.
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En ce début d’après-midi du 10 janvier 1993, M. Lerouge, le responsable du crédit aux franchisés de La Corne d’abondance, se demandait comment réagir à la demande de M. Jotin, propriétaire d’un des magasins sous franchise. Le matin même, ce dernier lui avait demandé de retarder de 48 heures l’encaissement d’un chèque qu’il lui avait transmis, car il pensait qu’il manquerait 300 $ sur son compte bancaire. Il lui avait assuré que l’argent serait disponible au terme de ce délai. Il s’agissait simplement de faciliter sa gestion de trésorerie. En soi, la requête n’avait rien d’extraordinaire : en raison de la récession, pour ainsi dire tous les franchisés avaient subi un ralentissement de leurs ventes et certains avaient éprouvé des difficultés à acquitter leurs achats dans les délais prévus.

Les produits naturels, qu’il s’agisse d’aliments, de suppléments, de produits d’hygiène ou de cosmétiques, sont généralement considérés comme des produits « de luxe » : leurs prix sont plus élevés que ceux des produits traditionnels correspondants, d’où l’effet des récessions sur la demande de ces produits. La récession de la deuxième moitié de 1990 avait été sévère. De plus, elle avait été suivie par une période de quasi-stagnation du PIB réel : en janvier 1993, ce dernier était toujours plus faible que le PIB réel enregistré en mars 1990! Toutefois, une reprise très nette se faisait sentir depuis trois mois. Il était temps! Comme le fait ressortir le tableau 1, les ventes hebdomadaires moyennes des divers magasins corporatifs du groupe avaient beaucoup souffert. Il en allait de même des ventes des magasins sous franchise.

Tableau 1 – Ventes hebdomadaires moyennes des magasins La Corne d’abondance

La Corne d’abondance

Les ventes du magasin de M. Jotin avaient souffert aussi, mais pas plus que les autres. Avec la reprise économique, elles commençaient à se redresser notablement, comme en témoigne la moyenne hebdomadaire des premiers mois de 1993.

Cependant, M. Lerouge hésitait à acquiescer à la demande de M. Jotin, car ce dernier avait encore plus tardé à acquitter ses achats que la majorité des franchisés. Il avait étiré considérablement ses délais de paiement et il avait fallu le relancer. M. Lerouge devait lui répondre rapidement, mais avant de décider quoi que ce soit, il voulait revoir le dossier. Sa décision dépendrait de l’analyse qu’il en ferait. Elle serait aussi influencée par la situation financière du franchiseur lui-même : la diminution des ventes des magasins, corporatifs ou sous franchise, l’avait en effet quelque peu détériorée, sans pour autant empêcher l’ouverture de nouveaux magasins (voir l’annexe 7). Il lui fallait aussi penser en termes de discipline dans le réseau des franchisés.

Le magasin Jotin : l’achat

À une quinzaine d’années de sa retraite (voir les notes biographiques de l’annexe 6), M. Jotin avait été séduit par l’idée d’effectuer un placement qui lui coûterait peu de fonds au départ, pourrait lui rapporter, à terme, une somme rondelette et permettrait à son épouse d’exercer ses réels talents de vendeuse et d’organisatrice. En juin 1985, il avait rencontré, avec son épouse, un vice-président du groupe La Corne d’abondance. Ce dernier lui avait expliqué ce que le franchi­seur attendait de ses franchisés quant à leurs compétences, leur disponibilité (40 heures par semaine), etc. Finalement, il leur avait donné le nom d’un franchisé, M. Perry, dont l’un des deux fonds de commerce était à vendre.

Le commerce de M. Perry, situé dans un centre commercial bien achalandé de la banlieue de Montréal, n’était pas encore rentable; cependant, il semblait promis à un bel avenir étant donné l’engouement récent pour l’écologie, le retour à la nature et l’accent mis sur la santé par la prévention et de saines habitudes de vie. De plus, la population de cette banlieue augmentait régulièrement, et l’on parlait même d’un agrandissement du centre commercial.

En dépit de ces perspectives favorables, M. Perry, qui ne possédait le fonds de commerce que depuis neuf mois, voulait le vendre le plus rapidement possible pour des raisons familiales. Son épouse et lui-même n’étaient plus en mesure de veiller au fonctionnement de deux magasins La Corne d’abondance. Il n’insistait toutefois pas sur un paiement intégral immédiat. M. Jotin, qui venait d’obtenir un MBA de HEC Montréal, n’ignorait pas l’existence de l’effet de levier. Il se disait que s’il pouvait acheter le commerce en investissant peu de ses économies et en recourant à l’emprunt, notamment auprès du vendeur, il pourrait rentabiliser très aisément son placement personnel tout en procurant un salaire à son épouse. Il suffisait de prendre le bateau du naturisme et de ramer ferme.

M. Perry n’avait pas pu fournir aux Jotin des états financiers en bonne et due forme car, avait-il expliqué, ses documents regroupaient de façon indissociable les comptes de ses deux magasins et contenaient donc des informations qu’il ne voulait pas divulguer. Toutefois, il leur avait donné la liste des ventes hebdomadaires du magasin depuis la fin juin 1982. Entre juin 1982 et la fin août 1984, la moyenne mobile (sur 52 semaines) des ventes hebdomadaires du magasin avait stagné aux alentours de 1 770 $. Cependant, comme rapporté dans le tableau 2, depuis sa reprise par M. Perry en septembre 1984, elle était passée, en neuf mois, à 2 200 $, soit une belle augmenta­tion de 24 %. Et pourtant, M. Perry n’avait pu consacrer tout le temps voulu à son magasin! Ce dernier avait aussi donné aux Jotin la liste des dépenses d’exploitation du magasin et leurs montants approximatifs pour les neuf mois concernés. Il avait aussi parlé d’une marge brute de 34 %.

Des entrevues avec le franchiseur achevèrent de convaincre M. Jotin de la faisabilité du projet. Le franchiseur lui assura que les prix de vente au détail conseillés par la chaîne laissaient une marge brute d’environ 34 % sur le coût des produits achetés du franchiseur ; il mit aussi en valeur la possibilité d’une marge brute de 36 % ou plus (jusqu’à 41 %) si le franchisé profitait systémati­quement de l’escompte de 2 % pour paiement dans un délai de dix jours suivant la livraison et s’il prenait avantage des spéciaux proposés.

Sur la base de ces chiffres, des informations de M. Perry et de ses prévisions d’avenir, M. Jotin calcula que l’achat du commerce serait rentable. Il l’acheta donc, avec l’agrément du franchiseur, pour la somme de 57 100 $. Ce montant représentait la valeur des stocks, des aménagements et du fonds de commerce (incluant la reprise du contrat de franchise). Le local lui-même faisait l’objet d’un bail entre le centre commercial et le franchiseur qui, lui-même, sous-louait au franchisé; les Jotin reprenaient la sous-location et ses obligations.

M. Perry accepta de ne recevoir que 32 100 $ en espèces. Le solde de 25 000 $ devait lui être progressivement payé en quelques années. M. Jotin eut recours à la Banque Ville-Marie pour financer les arrhes (c’est-à-dire la partie du prix d’achat qu’il devait payer tout de suite). Le tableau 3 résume les dispositions du financement initial. L’annexe 6 donne des renseignements sur la situation financière personnelle des Jotin lors de la négociation.

Tableau 2 – Ventes hebdomadaires du magasin de M. Perry

La Corne d’abondance

Tableau 3 – Financement de l’achat du magasin

La Corne d’abondance

Les Jotin optèrent pour l’incorporation légale plutôt que pour une entreprise personnelle, de façon à séparer les revenus du fonds de commerce de ceux que son emploi procurait à M. Jotin. La « compagnie à numéro » ainsi créée eut Mme Jotin pour unique actionnaire, administrateur et présidente.

L’exploitation

Les affaires de la famille Jotin démarrèrent sous d’heureux auspices. Les ventes se mirent à augmenter grâce à la participation active de Mme Jotin. Contrairement au propriétaire précédent, elle était présente tous les jours et réservait un accueil chaleureux à sa clientèle. De plus, elle se documentait beaucoup pour pouvoir répondre aux questions. Elle devint même une mini-célébrité : après avoir participé à une émission de télévision avec un naturopathe, elle reçut des appels téléphoniques de plusieurs auditeurs.

M. Jotin s’occupait de la gestion financière. En particulier, il gérait la « politique des salaires » des propriétaires et de leurs enfants, de manière à faciliter la gestion de la trésorerie tout en évi­tant d’avoir à payer des impôts (corporatifs et personnels). Il s’occupait aussi des relations avec les banques et le franchiseur. Ayant constaté que les banques accordent difficilement du crédit d’exploitation aux très petites entreprises, surtout à celles qui démarrent, il avait décidé de prendre avantage du crédit fournisseur. Le contrat de franchise prévoyait une durée de crédit de 30 jours au maximum et une pénalité pour toute somme impayée au-delà de ce délai (voir l’article 13 du contrat de franchise à l’annexe 5). Toutefois, M. Jotin avait vite constaté qu’il ne se passait rien s’il ne payait qu’au bout de 35 à 40 jours, et il en profitait. La clause de pénalité ne fut appliquée qu’une seule fois, après que les sommes concernées et le retard soient devenus suffi­samment graves pour inquiéter le franchiseur. Cette circonstance survint peu après le déménage­ment du magasin, en 1990.

En effet, en janvier 1990, le bail du magasin ne fut pas renouvelé, mais le centre commercial proposa un autre emplacement. Il fallut donc déménager le magasin. Cela n’occasionna pas de perte de clientèle, mais obligea les Jotin à consacrer 11 700 $ à des améliorations locatives, du reste fortement recommandées, sinon imposées, par le franchiseur soucieux de l’aspect des maga­sins de ses franchisés. Pour faciliter le financement de l’investissement, M. Jotin étira ses comptes fournisseurs. Rappelé à l’ordre à plusieurs reprises à partir de janvier 1990, il demanda au franchiseur l’autorisation de ne payer ses comptes qu’au bout de 60 jours. Le franchiseur accepta. En avril 1990, il renouvela même le contrat de franchise pour trois ans.

Peu après, cependant, comme on parlait de récession imminente, M. Jotin décida de négocier une marge de crédit avec la Banque Riche1 et ramena ses comptes fournisseurs à zéro. Il tira sur sa marge de crédit la somme nécessaire pour payer le franchiseur, ainsi qu’environ 21 000 $ pour ses propres besoins. Ce « prêt » de l’entreprise au propriétaire devait être remboursé pendant l’exercice suivant en y affectant le salaire de Mme Jotin.

Avec la récession, les choses se gâtèrent. Les ventes baissèrent et M. Jotin étira progressivement ses paiements à 45 jours. Vers la fin de 1992, M. Lerouge l’appela pour lui signifier que ce délai était inacceptable. Des efforts furent faits par les Jotin, mais en décembre 1992 les sommes dues augmentèrent considérablement (le total atteignit 16 500 $, dont certaines sommes dues depuis 60 jours). Désormais, indiqua M. Lerouge à M. Jotin, il devrait payer comptant; de plus, il devait proposer un plan de remboursement des dettes en cours envers le franchiseur. C’est le report de 48 heures de l’un des chèques du plan de remboursement que M. Jotin demandait. Ses dernières commandes avaient bien, quant à elles, été payées comptant.

L'étude de cas complète
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  • Coûts d’exploitation hors amortissement
  • État des résultats
  • Bilans
  • États de l’évolution de la situation financière
  • Extraits du contrat de franchise
  • Notes biographiques et personnelles sur les Jotin
  • Évolution du réseau de magasins La Corne d’abondance
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  1. Cette marge de crédit (tout comme les autres emprunts) était en réalité personnelle plutôt que consentie à l’entreprise. M. Jotin prêtait à son tour le montant des tirages à son entreprise.