Groupe Tremblay

Centre de cas HEC Montréal
Le cas traite des problématiques de contrôle de gestion dans un contexte de croissance rapide et de gestion décentralisée. À la suite de l’expansion rapide vers le marché de détail, le Groupe Tremblay, spécialisé dans la distribution de matériaux de construction, éprouve de sérieuses difficultés dans la gestion de ses centres de responsabilité. Il requiert donc les services d’un consultant pour l’aider à redresser la situation..
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Le Groupe Tremblay est une société fermée qui exploite, depuis plus de 30 ans, un commerce de détail spécialisé dans la vente de matériaux de construction à des entrepreneurs. Au fil des ans, le Groupe Tremblay s’est taillé une place importante auprès de sa clientèle de par la qualité de ses matériaux et de son service à la clientèle. Le fondateur de la société par actions, M. Charles Tremblay, a toujours pris soin d’établir ses magasins non loin des scieries afin de bénéficier de conditions d’approvisionnement avantageuses. Au fil des ans, le Groupe Tremblay a connu une expansion constante et, de l’avis de M. Tremblay, cette progression contrôlée est un facteur important dans le maintien d’une bonne rentabilité.

L’arrivée, il y a sept ans, du fils du fondateur au poste de vice-président finance et de contrôleur corporatif a sensiblement modifié les projets d’expansion de l’entreprise. Luc Tremblay, qui prône une philosophie de délégation plus grande que celle de son père, a projeté d’élargir le marché du Groupe Tremblay en s’infiltrant dans le marché de détail des produits de rénovation. À son avis, l’image de marque de la société permettrait d’accroître ses parts de marché dans un secteur en expansion. Le Groupe Tremblay avait en effet une réputation enviable dans le secteur de la construction et raflait depuis déjà trois ans le prix de la meilleure entreprise en matériaux de construction. Les éléments de cette recette de succès se résumaient ainsi : matériaux de grande qualité, service à la clientèle personnalisé, politique serrée de recouvrement des comptes et paiement sans délai des fournisseurs.

Fort de cette image corporative, Luc, appuyé par son père, créa la division Réno-Tremblay et procéda, en 1995, à l’ouverture de trois magasins de détail près des grands centres urbains, à Longueuil, Lasalle et sur la rue Jean-Talon à Montréal. Deux ans plus tard, il procéda à l’ouverture de trois autres magasins dans la couronne Nord de Montréal, situés à Laval, Sainte-Thérèse et Terrebonne.

L’expansion qui se faisait à un rythme plus rapide que par le passé permettait jusqu’à tout récemment d’atteindre les objectifs corporatifs, soit d’accroître les parts de marché du Groupe Tremblay tout en maintenant une grande qualité des produits et du service à la clientèle. Néanmoins, depuis l’ouverture des trois derniers magasins, l’accroissement des parts de marché stagnait et le rendement aux actionnaires ne cessait de diminuer.

Au sein de la famille Tremblay la tension montait. Pour la première fois en 30 ans, les huit actionnaires (les parents, trois frères, une sœur et deux neveux) ont convoqué une réunion « extraordinaire » du conseil d’administration afin de clarifier la situation de la division Réno-Tremblay. Luc, qui s’attend à devoir justifier plusieurs décisions a demandé à vous rencontrer en tant que conseiller et ami de longue date, afin que vous l’aidiez à analyser la situation. À titre de supplément d’information, il vous fournit un sommaire de l’historique de la division Réno-Tremblay présentée à l’annexe 1.

Puisque les problèmes de la division ont commencé avec l’expansion à Laval, Sainte-Thérèse et Terrebonne, il songe à embaucher un contrôleur régional, relevant directement de lui et qui aurait comme responsabilité d’assister et de conseiller les directeurs des magasins de la couronne Nord pour la gestion des opérations. Une portion de la rémunération de ce contrôleur régional serait établie au rendement. Celle-ci serait équivalente à 25 % de la prime versée aux directeurs des magasins. Le salaire et la prime du contrôleur régional seraient imputés à part égale aux magasins concernés. Si l’expérience s’avérait concluante, Luc considérerait sérieusement la possibilité d’embaucher un autre contrôleur régional pour les trois autres magasins.

Annexe 1 – Historique de la division Réno-Tremblay

Ouverture de la division

Au moment de sa création, la division Réno-Tremblay, sous la direction de Luc Tremblay, avait créé un centre de distribution servant de guichet unique d’approvisionnement pour les trois magasins de Longueuil, Lasalle et Montréal. Ainsi, la haute direction était en mesure de contrôler la qualité des matériaux vendus dans chaque magasin. De plus, les gérants de magasin de même que leurs employés recevaient annuellement une formation au siège social pour les sensibiliser à l’image de marque « Tremblay », à l’importance de la gestion des inventaires et au maintien de la qualité du service à la clientèle. Luc, épaulé par un solide directeur du centre de distribution, Paul Lachance, arrivait à bien contrôler les coûts de chacun des magasins et à motiver ses troupes à l’accroissement des parts de marché. Les résultats étaient positifs et le Groupe Tremblay grugeait, à chaque année, quelques parts de marché à ses concurrents. Fort d’une stratégie d’affaires gagnante, Luc n’eut aucun mal à faire accepter aux autres actionnaires l’expansion de sa division sur la couronne Nord où la demande de produits de rénovation par les particuliers ne cessait de croître. Dès l’ouverture des trois magasins à Laval, Sainte-Thérèse et Terrebonne, les choses se sont mises à moins bien tourner.

Expansion vers la couronne Nord

La première source d’insatisfaction venait des retards dans l’approvisionnement des matériaux. Paul Lachance comprend rapidement que son centre ne peut plus suffire à la demande et il convainc alors Luc de laisser plus d’autonomie aux gérants des magasins en matière d’approvisionnement. Il lui propose de créer sous la responsabilité du centre de distribution, un site de commerce électronique transactionnel duquel les clients du commerce de détail peuvent commander directement « en ligne » leurs produits. Cette politique permettra aux clients de bénéficier d’une réduction de 5 % sur tous les achats d’un montant de plus de 200 $. Les livraisons à domicile seront assurées par les camionneurs de l’entreprise au coût de 25 $ par livraison. Luc se dit emballé par cette initiative et donne le feu vert aux changements proposés sans consulter les autres membres de la direction. Lors d’une réunion avec les six gérants de magasin, il est convenu que chaque magasin aura plus de latitude dans le choix des fournisseurs mais que le rapport qualité/coût d’achat demeurera l’élément crucial. Chaque gérant devra nommer son commis le plus expérimenté « responsable des stocks ». Néanmoins, lors de soldes promotionnels touchant tous les magasins, la responsabilité des approvisionnements reviendra au centre de distribution qui peut négocier de plus gros escomptes sur quantités. Afin de motiver les gérants à l’atteinte des objectifs, Luc a instauré au même moment un programme de primes au rendement, basé sur les résultats réels par rapport aux résultats budgétisés. D’abord, le vice-président finance/contrôleur corporatif et son équipe du siège social établissent un budget annuel par magasin en appliquant aux résultats de la dernière année un facteur de croissance lié au taux d’inflation. On divise ensuite ce budget par 12 afin d’obtenir les budgets mensuels de chacun des magasins. À partir de ces budgets, on établit l’objectif de rentabilité utilisé pour l’évaluation des directeurs, soit le pourcentage de bénéfice net par rapport aux ventes nettes totales du mois. En général, le bénéfice net moyen d’un magasin se situe entre 4 et 4,5 % des ventes nettes totales. Chaque mois, lorsque l’objectif de bénéfice net sur les ventes nettes est atteint, le directeur reçoit 1 000 $ pour chaque tranche de 1 % excédant le ratio de bénéfice net prévu sur les ventes nettes prévues.

Constat des problèmes

Depuis trois ans maintenant que les six magasins sont en opération, force est de constater que le système de contrôle de gestion ne permet pas d’atteindre les résultats souhaités. Tout d’abord, la gestion des stocks connaît d’importants ratés. L’inexpérience des commis explique, en partie, cet état de choses. Certains ne consultent pas la liste des commandes effectuées par le siège social en prévision des soldes promotionnels de la division, ils passent ainsi des commandes en double. Les magasins se retrouvent donc avec des surplus de stocks considérables. D’autres ne commandent pas en quantité suffisante pour répondre à la demande de la clientèle. De plus, les délais de livraison quelques fois trop longs de certains fournisseurs entraînent de nombreux transferts de marchandises entre les magasins. Ces transferts engendrent non seulement des coûts supplémentaires de transport pour le magasin vendeur, mais également quelques problèmes de taille. Les magasins qui reçoivent une demande de transfert en profitent souvent pour se débarrasser de certains articles incomplets, endommagés ou défraîchis. Les magasins qui reçoivent ce type de marchandises sont donc obligés de les retourner, ce qui occasionne des retards supplémentaires pour les clients. Ils sont bien sûr mécontents et certains se tournent vers la concurrence. De plus, les magasins ont de la difficulté à s’entendre sur le prix de cession interne des marchandises. Le magasin vendeur devant assumer des coûts de transport supplémentaires, la politique est donc que le prix des cessions internes soit équivalent au prix coûtant (prix d’achat auprès du fournisseur) majoré des frais de transport supplémentaires. Certains magasins vendeurs ont tendance à surestimer ces frais, ce qui engendre de vives querelles entre les magasins. Certains gérants ont même refusé de vendre à l’interne des marchandises en surplus. La haute direction réprouve cette attitude, mais elle hésite à imposer des directives strictes pour obliger les magasins à transférer de la marchandise entre eux. Elle voudrait d’abord comprendre les raisons qui amènent les directeurs des magasins à agir ainsi. On remarque également un taux de rotation des employés anormalement élevé. La plupart quittent à cause des salaires peu élevés et des mauvaises conditions de travail (difficulté de devenir permanent, instabilité du nombre d’heures de travail, etc.). Finalement, l’analyse des résultats par la haute direction révèle que lorsqu’il s’écoule presque une année sans que les objectifs de ventes et de bénéfices nets ne soient atteints, les résultats sont très médiocres. Par contre, l’année suivante, c’est un revirement total. Luc aimerait mieux comprendre ce phénomène. Les résultats affichés pour quatre magasins de Réno-Tremblay à la fin de 2000 sont présentés à l’annexe 2. Ces magasins sont ceux qui ont effectué le plus de transactions avec les autres. Environ le quart des marchandises vendues par les magasins de Lasalle et de Jean-Talon proviennent des autres magasins. Pour leur part, les magasins de Laval et de Sainte-Thérèse ont expédié des quantités importantes de marchandises aux autres magasins.

L'étude de cas complète
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  • État des résultats de l’exercice terminé le 31 décembre 2000
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