Financement aux PME à la Banque de développement du Canada : tenir compte du secteur d’activité

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas traite de modèle d’affaires, de dynamiques sectorielles et de stratégie d’entreprise à travers l’attention particulière que porte une directrice de succursale de la Banque de développement du Canada (BDC) sur les assises industrielles des prêts que consent la BDC aux PME suite à la crise financière de 2009.
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La directrice d’un centre d’affaires de la Banque de développement du Canada (BDC1) est à la fois fière du travail accompli et attentive à celui qui reste à faire. Comme directrice, elle est notamment responsable d’un portefeuille de prêts consentis par la BDC à des PME canadiennes2. Occupant ce poste au centre d’affaires de Gatineau depuis plusieurs années, Isabelle Veilleux a donc traversé la crise financière de 2008, avec ses directeurs de comptes et employés.

Plus de cinq ans après la crise et l’onde de choc mondiale qui s’en est suivie, les activités et l’atmosphère de travail sont peu à peu revenues à la normale à la BDC. Dans ce contexte, Mme Veilleux craint qu’un certain « confort » se réinstalle au sein de son équipe de directeurs de comptes et d’employés. En effet, la reprise est lente à se manifester et il persiste une incertitude internationale ayant un impact sur les PME que la BDC soutient financièrement, ou qui voudraient obtenir des prêts de la part de la BDC. Mme Veilleux décide de réunir ses directeurs de comptes :

Messieurs, comme vous le savez, la situation économique reste encore incertaine pour beaucoup de nos PME. Par ailleurs, je suis en train de revoir l’ensemble du portefeuille de prêts de notre centre d’affaires. Comme vous le savez également, le secteur industriel dans lequel une PME est active est le premier critère que nous considérons pour octroyer un prêt. Vous êtes directement en contact avec nos entrepreneurs et vous avez des choix parfois difficiles à faire en termes de prêts ou d’investissements. Je souhaiterais que toute l’équipe puisse bénéficier des expertises individuelles de chacun afin d’extraire les caractéristiques majeures à considérer à propos de six secteurs industriels en particulier : les magasins de détail, la construction, les services immobiliers, les services professionnels, la fabrication de meubles, et les télécommunications. Je souhaiterais plus spécifiquement que nous partagions votre appréciation des implications en matière de modèles d’affaires et de stratégies de gestion pour une PME qui est dans l’un ou l’autre de ces secteurs. Ce sera notamment pour nous l’occasion d’examiner notre offre de services pour ces secteurs ainsi que de considérer l’équilibre de notre portefeuille de prêts.

Après la pluie, un sol glissant?

Le Canada compte parmi les pays qui ont été le moins affectés par la crise de 2008 et « les banques canadiennes, contrairement aux banques dans de nombreux autres pays, (…) n’ont pas eu besoin de renflouement3 ». Toutefois, dans ce pays exportateur, les secteurs primaires et secondaires ont été solidement secoués4. Les gouvernements se sont donc lancés à la rescousse des secteurs les plus touchés. Ainsi, « à la demande de l’actionnaire, [la] BDC a joué un rôle important durant la crise financière en assurant la disponibilité du crédit aux entreprises canadiennes »5. Plus de cinq ans après la crise, un calme relatif se réinstalle…

Cependant, les perspectives restent inquiétantes pour « ses PME », comme Mme Veilleux se plaît à appeler ses clients. Un récent rapport de la BDC indique ainsi :

[…] des facteurs économiques externes créent de l’incertitude chez les PME, et ils devraient influer sur l’économie nationale dans son ensemble. Notamment, les effets potentiellement contagieux de la crise des dettes souveraines en Europe occidentale ont compromis la stabilité du système bancaire mondial et créé de la volatilité sur les marchés financiers. […] Par ailleurs, les PME canadiennes sont touchées plus directement par la faiblesse de la reprise aux États-Unis […] Les PME exportatrices continueront à être durement touchées par cette situation, tout comme les PME des secteurs du tourisme, du transport, de la fabrication et de la construction6.

Au Canada, le même rapport indique que « si l’économie canadienne se remet de la dernière récession, elle n’est pas pour autant immunisée contre la turbulence qui persiste sur le marché international. »7 En outre, cinq ans après le début de la crise, la Banque des règlements internationaux en arrive aux constats suivants :

[…] les déséquilibres dont souffre l’économie mondiale perdurent, et semblent même s’accentuer, sous l’effet d’interactions amplifiant les vulnérabilités. Une croissance mieux répartie, des politiques économiques plus équilibrées et un système financier plus solide semblent des objectifs toujours hors d’atteinte. Dans les économies avancées au centre de la crise financière, l’endettement élevé continue de freiner la reprise; il manque encore aux politiques monétaire et budgétaire une solution globale pour répondre aux besoins immédiats et prévenir les dangers futurs; malgré les avancées réglementaires au plan international, l’état de santé du secteur financier fait toujours planer une menace sur la stabilité. Périodiquement, des signes encourageants éveillent l’espoir, mais ils s’estompent très vite, ce qui sape un peu plus la confiance des consommateurs et des investisseurs.8

Tout ceci n’a rien de bien rassurant pour la directrice du centre d’affaires qui vient par ailleurs de vivre une expérience particulièrement éprouvante. Adepte de la course de fond, elle a terminé son 7e marathon à Boston une dizaine de minutes avant que la prestigieuse épreuve devienne la cible d’attentats à la bombe9 : « Isabelle Veilleux se trouvait à 200 mètres de la ligne d’arrivée […] lors de la première explosion10 ». Les attentats de Boston étaient totalement inattendus, mais pour plusieurs, ils viennent rappeler que la vigilance est toujours de mise, à tout le moins à propos de ce sur quoi l’on peut avoir un certain contrôle. Or, Mme Veilleux n’a pas plus de contrôle sur le contexte politique et économique mondial que sur la sécurité d’un marathon, mais elle en a davantage sur la manière de gérer le portefeuille de prêts dont elle est responsable pour la BDC. C’est essentiellement ce qu’elle souhaite revoir avec ses directeurs de comptes, qui examinent les projets et résultats des entrepreneurs. Pour elle, il ne s’agit cependant pas de crier au loup, mais de rester alerte dans un secteur bancaire fort concurrentiel11.

La Banque de développement du Canada

La BDC exerce ses activités à partir d’un modèle d’affaires12 qui se distingue de celui des grandes banques à charte canadienne13. Ces institutions fournissent du financement à 1,6 million de PME. Voir l’annexe 2 : Association des banquiers canadiens, « Faits saillants du secteur bancaire canadien », 6 janvier 2014 (réf. du 18 février 2014). On distingue aussi les banques à charte fédérale des caisses populaires et des coopératives de crédit, qui opèrent plutôt sous juridictions provinciales.]. Les cinq principaux secteurs d’activités de la BDC se décrivent comme suit :

  • Financement : offre des prêts garantis, partiellement garantis et non garantis, avec une attention particulière sur les petites et moyennes entreprises dans l’ensemble du Canada.
  • Financement subordonné : offre du financement souple par emprunt, avec ou sans droit de conversion, ainsi que par capitaux propres.
  • Capital de risque : offre des placements pour couvrir chaque étape du cycle de développement d’une entreprise technologique – du prédémarrage à l’expansion. […]
  • Consultation : propose des services-conseils personnalisés en lien avec les activités commerciales.
  • Titrisation : achète des placements dans des titres adossés à des créances mobilières […] et gère [gérait] le portefeuille des investissements effectués en vertu de la Facilité canadienne de crédit garanti14.

Le tableau suivant fait état des résultats des différentes activités de la BDC :

Tableau 1 – Bénéfice net (par secteur, arrondi) de la BDC (en millions de dollars15)

BDC-Tableau 1

L’orientation générale vise la rentabilité, mais les marges bénéficiaires sont moindres que celles des banques, car le mandat n’est pas tout à fait le même, explique Mme Veilleux : « L’objectif est de combler ce que les banques à charte ne font pas. » Par exemple, la BDC appuie les PME (pas de particuliers ni de multinationales) dont les opérations sont situées au Canada et qui sont détenues par des intérêts canadiens16. Elle accorde des prêts à long terme (minimum de 3 à 5 ans) et ne propose pas de prêts à demande pouvant être rappelés à tout moment. Elle peut également proposer un financement subordonné sous forme de prêts considérés comme des fonds propres par les banques (financement subordonné), se situant entre le capital de risque et le prêt à long terme. Mme Veilleux précise que de plus : « On peut faire le lien entre les banques à charte. Quand l’une d’elles ne veut plus financer, on peut intervenir en disant : “on est là, on va soutenir l’entreprise”, même quand les banques à charte sont nerveuses. Mais le plan d’affaires peut aussi être boiteux et dans ce cas-là, on peut dire non. »

En outre, l’accompagnement et le soutien direct au client constituent également une des particularités du modèle d’affaires de la BDC. Ainsi, un service supplémentaire offert est celui de la consultation, du conseil auprès des clients, dans des domaines très diversifiés (tableurs, normes ISO, gestion des ressources humaines, tableaux de bord) avec lesquels les entrepreneurs ne sont pas nécessairement expérimentés. Cette approche semble d’ailleurs porter ses fruits pour les PME. En effet, comme le montre le graphique suivant issu d’une étude de Statistique Canada, la croissance des revenus des entreprises qui utilisent les services de financement et de consultation de la BDC est nettement supérieure à celle d’entreprises comparables qui n’y ont pas recours17.

Figure 1 : Impact des services de financement et de consultation de la BDC pour les PME

BDC-Figure 1

De nouvelles préoccupations et un « mariage forcé »

Malgré ces résultats globalement positifs pour la BDC, Isabelle Veilleux reste préoccupée. Quatre facteurs retiennent particulièrement son attention : les activités de consultation de la BDC restent déficitaires, alors que ce service constitue une plus-value certaine pour les PME; le secteur de la construction au Québec; l’arrivée récente d’un nouveau « partenaire », Exportation et développement Canada, dans le créneau de marché de la BDC; les particularités de la région de l’Outaouais que son centre d’affaires dessert.

Les activités de consultation de la BDC

Comme le montre la figure 1, les activités de consultation, jumelées au financement que la BDC octroie à ses clients, semblent permettre pour ces derniers une croissance des revenus nettement supérieure, comparativement à des entreprises qui n’y ont pas recours. Ce type de services est d’ailleurs « une des principales raisons pour lesquelles je suis venue à la BDC », explique Mme Veilleux qui a occupé un poste de conseillère aux PME dans une grande banque à charte pendant plusieurs années. En effet :

Dans une banque, la contribution auprès du client n’est pas évidente pour un conseiller, qui n’a pas beaucoup d’impact dans les décisions d’investissements. À la BDC, on a des critères de crédit, mais on ne fonctionne pas qu’avec des ratios; on se demande plutôt d’où vient le projet, qui est derrière, qui est l’équipe de développement, quelle est la stratégie d’affaires, dans quel secteur, etc. On s’associe avec le client, et tout ça, c’est utile pour l’entrepreneur, mais également valorisant pour le conseiller ou le directeur de compte. On prend le temps d’écouter nos clients, chez eux, dans leur entreprise, pour donner des conseils et du soutien au besoin.

Pourtant, les résultats portés aux rapports annuels 2011 et 2012 de la BDC montrent que le déficit lié à ces activités va en s’accroissant (voir Tableau 1). « La Banque en est consciente et procède à une revue stratégique de cette activité », explique Mme Veilleux. « Auparavant, on faisait un peu de tout en matière de consultation. Nous sommes en train de recentrer cette activité autour de l’accroissement de la productivité des PME, par l’utilisation accrue des TIC, la présence des entreprises sur le web, et la planification stratégique et financière notamment ».

Le secteur de la construction au Québec

Au Canada, le secteur de la construction arrive deuxième en tête de liste, après le commerce de détail, en termes de nombre de PME qui y sont actives. Avec plus de 125 000 PME, le secteur de la construction regroupe plus de 11 % des PME au pays (voir Annexe 1). En Outaouais, la région québécoise que dessert le centre d’affaires dirigé par Mme Veilleux, « la construction occupe 14 500 travailleurs […] ce qui constitue 7,6 % de l’emploi régional, en comparaison de 5,8 % pour le Québec. […] Depuis 2000, l’emploi a enregistré un taux de croissance moyen de 5,7 % par année, malgré le ralentissement causé par la récession18 ». Il s’agit donc d’un secteur d’importance à considérer « malgré un certain ralentissement en 201219 ».

Mais bien entendu, ce n’est pas ce « ralentissement » qui inquiète. Les révélations, résultats d’enquêtes et allégations diverses devant la Commission Charbonneau de même que les accusations de collusion, fraude et corruption déposées par l’Unité permanente anticorruption20 sont devenus le quotidien médiatique des Québécois à propos de l’industrie de la construction depuis plusieurs mois. Atteignant des sommets avec l’arrestation du maire de Laval, puis du maire intérimaire de Montréal, les enquêtes et manchettes ont débuté autour du monde municipal de Montréal et de certaines villes de sa couronne nord, mais s’étendent peu à peu. Dirigeants de firmes d’ingénieurs, partis politiques, entrepreneurs en construction, sous-traitants, hauts fonctionnaires municipaux, élus, organisateurs et conseillers politiques, membres du crime organisé : personne ne semble être à l’abri. À Gatineau, la « quatrième ville en importance au Québec21 », « c’est une rafle d’une rare ampleur du Bureau de la concurrence du Canada […] qui a permis à la Commission Charbonneau de lever le voile […] sur les systèmes de collusion érigés […] par les grandes firmes de génie-conseil ».22 Il y a matière à faire réfléchir les investisseurs…

Un nouveau « partenaire » : Exportation et Développement Canada

Suite à la crise de 2008, l’actionnaire de la BDC, le gouvernement fédéral canadien, a élargi le mandat d’Exportation et Développement Canada (EDC), une autre société de la couronne dont le rôle traditionnel était d’aider les exportateurs canadiens. Le siège social et principal centre de services d’EDC se trouve à Ottawa, juste à côté du « territoire » du centre d’affaires de Mme Veilleux. Or, à la faveur d’une loi d’abord temporaire, mais renouvelée, EDC se vit confier certaines activités domestiques réservées auparavant à la BDC. EDC peut ainsi également débloquer du financement pour des entreprises canadiennes non exportatrices, plaçant de ce fait les deux sociétés en concurrence directe.

Ces mesures de soutien aux entreprises canadiennes ont eu des effets inattendus. Mme Veilleux explique : « Suite aux annonces du gouvernement, les clients ont l’impression que les vannes sont ouvertes et qu’ils ont automatiquement droit à leur part du gâteau, alors que ce n’est pas tout à fait le cas. » En effet, « nous ne sommes pas là pour financer des entreprises insolvables », ce qu’il faut parfois rappeler aux partenaires d’affaires. En réalité, nous avons fait « davantage de [vérification de] diligence et nous nous en sommes tenus à notre modèle d’affaires, même si les demandes étaient accrues. Mais pour les clients, un “non” ce n’est pas suffisant, il faut expliquer ». Dès lors, la donne est plus délicate dans la gestion des relations avec les clients et même avec les clients des clients. « Des fois, ce n’est pas tant le client qui éprouve des difficultés, mais le client du client. On ne peut pas toujours intervenir, mais on essaye de travailler en mode solution avec le client », précise Mme Veilleux. Dans l’octroi d’un prêt à une PME, il ne s’agit donc pas simplement de considérer les indicateurs de risque et les ratios financiers de la PME prise isolément. En effet, non seulement le client du client peut-il être un consommateur final, mais il peut aussi être une autre PME, qui elle-même a des clients et des fournisseurs, et ainsi de suite. D’où la nécessité d’avoir une compréhension un peu plus large du secteur et des relations d’affaires dans leur ensemble. Dès lors, « les attentes sont élevées envers la BDC ».

En outre, une partie du modèle d’affaires de la BDC doit maintenant être ajustée. En effet, la loi autorisant EDC à intervenir dans les activités au Canada est devenue quasi-permanente, si bien qu’en novembre 2011, les deux sociétés signaient un protocole d’entente visant, tant bien que mal, à coordonner leurs rôles respectifs dans un « partenariat23 ». Pour Mme Veilleux, la concurrence entre son centre d’affaires et EDC n’est pas très forte. Ce type d’entente s’inscrit dans une logique de coopération entre différentes institutions pour mieux appuyer les PME : « par exemple, la BDC a aussi un partenariat avec le réseau des SADC-CAE24 par lequel une SADC accréditée peut octroyer un prêt au nom de la BDC à hauteur de 50 000 $. C’est la SADC qui fait sa propre enquête de diligence et nous approuvons le prêt », explique la directrice25. L’équilibre peut donc être délicat entre concurrence et complémentarité pour les institutions du secteur (BDC, EDC, SADC, banques à charte, coopérative Desjardins), sans compter les autres intervenants susceptibles de favoriser le développement des PME, mais pour Mme Veilleux, la ligne est claire : « Nous poussons beaucoup l’idée et la concrétisation de partenariats ».

La région de l’Outaouais

À l’extrême sud-ouest du Québec, la région de l’Outaouais est frontalière de l’Ontario et comporte deux parties, urbaine et rurale, qui se distinguent par leurs profils et activités économiques26 :

L’intégration de la composante urbaine dans le vaste environnement que constitue la région métropolitaine d’Ottawa-Gatineau se concrétise par le dynamisme de l’économie et du marché du travail. Ce milieu urbain se caractérise par une activité tertiaire dans laquelle les administrations publiques, le commerce et les soins de santé et d’assistance sociale dominent. Quant à la base économique de la composante rurale, elle repose plutôt sur l’exploitation et la transformation des ressources naturelles, notamment l’agriculture et la forêt. […] Comme le montre le tableau 2, la répartition de l’emploi régional selon les grandes composantes sectorielles diffère de celle du Québec à plusieurs égards. En effet, des écarts notables se rencontrent dans la fabrication et les services. Ainsi, seulement 4,3 % des travailleurs de l’Outaouais œuvrent dans la fabrication, comparativement à 13,0 % dans la province. À l’inverse, ils se concentrent à 87,2 % dans les services, par rapport à 79,0 % pour l’ensemble du Québec. Cette situation s’explique par la présence significative des services gouvernementaux et parapublics dans l’économie régionale.

Tableau 2 : Répartition et perspectives de l’emploi selon certains regroupements industriels27

BDC-Tableau 2

Plus précisément, « l’administration publique fédérale constitue la principale composante de la structure industrielle de l’Outaouais avec 22,0 % de l’emploi total, contre seulement 2,1 % dans l’ensemble de la province. De fait, plus de la moitié des 82 500 fonctionnaires fédéraux se retrouvent dans la région28 ». Or, depuis 2010, le gouvernement fédéral a imposé des compressions budgétaires conduisant à l’élimination de 19 200 postes entre 2012 et 2015. Ces mesures se traduisent par une décroissance prévue de 1,3 % de l’emploi annuel attribuable à l’administration fédérale dans la région29, mais « l’impact psychologique de ces annonces a pris des proportions importantes », estime Mme Veilleux. « Les gens ont peur de perdre leur emploi; l’incertitude générée par ces coupures a fait baisser le niveau de confiance et les gens d’affaires reportent leurs projets d’investissements. Tout le monde se dit “on va attendre”. »

La BDC structure la répartition de ses centres d’affaires sur une base géographique. Ainsi, le centre d’affaires de Gatineau couvre toute la région administrative de l’Outaouais et se rapporte au bureau de Montréal, tandis que les deux centres d’affaires d’Ottawa sont sous la responsabilité du bureau de Toronto.

Centre d’affaires de Gatineau : directeurs de comptes et gestion des actifs

La région de l’Outaouais, que dessert le centre d’affaires dirigé par Mme Veilleux, compte désormais beaucoup plus de demandes d’entreprises en démarrage, « parce que les gens ont perdu leur emploi. Mais il y a beaucoup d’éducation et de rééducation à faire ». Cet « effort pédagogique », consistant à rappeler comment la BDC est en mesure ou non d’octroyer des prêts, s’inscrit dans une démarche plus large d’évaluation des investissements. Ceux-ci sont en effet tributaires d’un examen comprenant 10 à 12 paramètres de base, dont « le secteur industriel est le premier critère », qui permettra d’établir si un prêt est accordé ou refusé. La directrice précise :

Le secteur d’industrie est un critère important, car on doit avant tout valider l’admissibilité des demandeurs à accéder au financement de BDC. Il va sans dire que toute entreprise qui évolue dans une industrie considérée « inappropriée » par la BDC comme les entreprises à caractère d’exploitation sexuelle (bars de danseuses nues), les boîtes de nuit, les salles de billard, les cabarets et toute autre organisation semblable sont inadmissibles aux services de la BDC. Certaines industries, sans être inadmissibles, sont reconnues pour être infiltrées par des pratiques commerciales douteuses, la collusion, le travail au noir, voire le blanchiment d’argent et autres formes d’activités criminelles. Pensons, par exemple, à l’industrie de la construction… Il importe donc de s’assurer que nos demandeurs ont un modèle d’affaires qui ne soulève pas de doute quant à la légitimité de ses activités. En ce qui a trait aux autres paramètres, ils se résument simplement en quatre critères principaux, soit la capacité de remboursement, la direction (expérience, équipe multidisciplinaire, etc.), l’avoir des propriétaires et/ou l’investissement dans le projet et les garanties.

Il va sans dire qu’une multitude d’autres critères viennent se greffer à cela. Toutefois, notre analyse peut être fort simple et rapide dans les cas d’entreprises ayant une structure et un projet simple, ou encore être longue, ardue et sinueuse lorsque la complexité et le risque le justifient.

Mme Veilleux estime qu’étant donné les changements contextuels, une réflexion s’impose à propos de la gestion des portefeuilles de comptes dont elle est ultimement responsable. Le centre d’affaires de la BDC qu’elle dirige emploie quatre directeurs de comptes, qui se partagent la responsabilité de gérer deux types de comptes. Ainsi, deux d’entre eux s’occupent du développement d’affaires et les deux autres, du développement de portefeuilles.

Les directeurs étant affectés à l’une ou l’autre des deux catégories selon leurs préférences et leurs habiletés particulières, Mme Veilleux voit les premiers comme des « chasseurs », et les seconds, davantage comme des « agriculteurs ». Le développement des affaires consiste à déceler des occasions d’affaires et à faire du démarchage auprès des clients potentiels de la région, tandis que le développement de portefeuilles consiste à accompagner les clients dans le cadre de leurs activités selon leurs besoins, les profils d’occasions et le potentiel des comptes.

Bien sûr, chacun des « clients » de la BDC est unique, mais comme quatre années d’études à la maîtrise et une expérience de plus de 15 ans le lui ont enseigné, les particularités de chaque secteur industriel comptent aussi pour beaucoup. En outre, comme le sait fort bien Isabelle Veilleux, toutes choses ne sont jamais égales d’ailleurs que dans les analyses de scénarios et modélisations fort abstraites que ne se lasse pas de tricoter une armada de gens aussi sérieux qu’experts. Les prévisions qui sont issues de ce genre de labeur sont du même acabit, et lorsqu’on lui demande de quoi l’avenir économique sera fait, Mme Veilleux répond sans hésiter, avec une bonne dose d’humilité et une pointe d’ironie : « Si vous trouvez la réponse, vous me la donnerez! » On peut donc difficilement passer en revue individuellement chaque prêt du centre d’affaires et tenter de prévoir l’avenir de la PME qui l’a contracté.

Les directeurs de comptes doivent néanmoins avoir une très bonne idée de ce qu’implique, pour un entrepreneur, d’œuvrer dans un secteur industriel plutôt qu’un autre, et ce, pour au moins deux raisons. D’une part, la connaissance des secteurs leur permet de prendre une décision plus éclairée, mais surtout circonstanciée, quand vient le moment d’accorder ou de refuser un prêt. D’autre part, cette même connaissance leur facilite la tâche lorsqu’ils examinent les indicateurs et ratios financiers d’une PME et qu’il s’agit de recentrer les entrepreneurs sur ce qui fait le cœur de leur secteur ou de leur proposer des services de consultation. Ceci est encore plus significatif à l’échelle du portefeuille du centre d’affaires et des quelques secteurs clés pour la BDC dans la région de l’Outaouais, soit les magasins de détail, la construction, les services immobiliers, les services professionnels, la fabrication de meubles et les télécommunications.

Financement et secteurs industriels

La directrice reprend : « Nos PME sont présentes dans ces six secteurs, à des degrés divers. Certains, comme les services professionnels et la construction, sont proportionnellement plus importants pour la région, en termes de nombre d’emplois, par rapport à la moyenne au Québec ». En effet, les services professionnels (droit, génie, architecture, comptabilité, services-conseils en gestion) bénéficient de la présence du gouvernement fédéral comme client important. Le secteur de la construction a profité du boom de l’immobilier des dernières années pour la construction résidentielle, mais la construction non résidentielle n’est pas en reste. À ce propos, Mme Veilleux explique :

Pour notre centre d’affaires, la construction non résidentielle est doublement importante en regard du mandat de la BCD : en finançant des projets non résidentiels, nous soutenons non seulement les entrepreneurs qui bâtissent, mais également par ricochet les PME qui occupent ces édifices ou viennent s’y installer. Mais je n’ai pas besoin de vous expliquer pourquoi il nous faut être particulièrement vigilants pour la construction. Nous sommes également actifs dans les services immobiliers, mais la plus-value n’est pas la même que pour la construction non résidentielle. L’effet boule de neige y est moins présent pour les autres PME que dans ce dernier secteur.

Un secteur où la BDC de Gatineau est particulièrement bien implantée est celui de la fabrication, mais il est en difficulté :

Notamment parce que nos manufacturiers ont des problèmes de productivité, et pas seulement par rapport à l’Asie. Même vis-à-vis de l’Allemagne ou des États-Unis, nous ne sommes pas compétitifs. C’est une des raisons pour lesquelles nous encourageons nos entrepreneurs à bénéficier de nos services de consultation en matière de productivité, mais aussi de visibilité et de transaction sur le web ainsi que de systèmes informatisés et de TIC. C’est d’ailleurs dans cet esprit que des fonds spécifiques sont disponibles depuis plus d’un an30. Comme vous le savez, dans le domaine du bois et de ses dérivés, la région a perdu à peu près tout ce qu’il était possible de perdre. Ces difficultés liées à la productivité touchent le secteur de la fabrication, mais aussi le secteur beaucoup plus vaste du commerce de détail : les détaillants de meubles par exemple, et par extension, les commerces où l’on vend à la fois des meubles et de l’électronique.

De l’autre côté de la rivière des Outaouais, à Ottawa, on s’est longtemps targué d’être la « Silicon Valley North » par la présence de beaucoup d’entreprises de haute technologie. Or, la bulle technologique s’est dégonflée, à Ottawa comme ailleurs, au début des années 2000. On annonce cependant son retour dans des domaines de pointe comme la photonique31, et plus largement dans le secteur des télécommunications. La ville de Gatineau, ne voulant pas être en reste, a zoné des terrains pour en faire un « Technoparc » industriel devant faciliter l’installation de sociétés de haute technologie. Les terrains sont cependant restés vacants et le Technoparc est devenu un simple parc d’affaires32. « Il y aurait peut-être du travail à faire du côté du secteur des télécommunications et de la haute technologie », estime d’ailleurs Mme Veilleux, qui reste cependant prudente à cet égard, puisqu’il s’agit généralement de capital de risque. Quoi qu’il en soit, la directrice du centre d’affaires souhaite accueillir les réflexions de ses directeurs de comptes à propos des secteurs industriels en question :

Messieurs, nous pouvons facilement être submergés de chiffres et de ratios. Afin de simplifier tout cela, je vous ai préparé deux tableaux33 où les principaux postes comptables et ratios financiers sont agrégés pour six secteurs à l’échelle du pays. Je voudrais d’une part que chacun de nous puisse pouvoir expliquer à nos entrepreneurs ce que ces chiffres veulent dire pour leur propre stratégie d’entreprise et pour leurs clients, selon le secteur industriel dans lequel ils se trouvent. D’autre part, si vous aviez à choisir de prêter à une PME dans l’un ou l’autre de ces secteurs, lequel ou lesquels retiendriez-vous et pourquoi?

Pour s’assurer que les directeurs de compte sont sur la même longueur d’onde, Isabelle Veilleux griffonne alors sur le papier-tableau la tâche qu’ils devront accomplir :

a) apprécier les caractéristiques et le risque comparatifs des différents secteurs;
b) proposer, pour notre centre d’affaires, un portefeuille optimal de trois ou quatre secteurs, en considérant ce qui précède ainsi que les possibilités de déploiement des services de la BDC pour chaque secteur.

Tableau 3 : Bilans des secteurs d’activité34

BDC-Tableau 3

Tableau 4 : États des résultats et ratios agrégés des secteurs d’activité35

BDC-Tableau 4

L'étude de cas complète
Bénéficiez du cas complet incluant les annexes suivantes (15 pages au total) sur la boutique :
  • Les PME d’un coup d’œil
  • Faits saillants du secteur bancaire canadien
  • Profil de BDC
  • Carte stratégique de BDC
  • Partenariat BDC et EDC
  • Répartition et perspectives de l’emploi en Outaouais
  • Définitions
  • Bibliographie
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  1. Banque de développement du Canada (2009). « Profil d’employée : Isabelle Veilleux, Directrice de succursale », Fiers de rapprocher les gens de leurs rêves : Rapport annuel des employés de BDC.
  2. Voir l’annexe 1 pour un « coup d’œil » sur les PME canadiennes.
  3. Association des banquiers canadiens, Réglementation bancaire mondiale et banques canadiennes, p. 1, 2013.
  4. Le secteur primaire regroupe les activités reliées aux ressources naturelles, telles l’agriculture, la pêche, l’exploitation forestière et l’exploitation minière. Le secteur secondaire regroupe les activités économiques liées à la transformation des matières premières issues du secteur primaire, et comprend donc des activités aussi variées que l’industrie des pâtes et papiers, l’aéronautique et l’électronique.
  5. Banque de développement du Canada (201X). Sommaire du plan d’entreprise de BDC de 2012-2013 à 2016-2017, p. 5.
  6. Ibid., p. 12.
  7. Ibid., p. 5.
  8. Banque des règlements internationaux, 82e Rapport annuel, Bâle (Suisse), p. 1, 2012.
  9. Radio-Canada.ca, « Attentats au marathon de Boston », 2013 (réf du 2 août 2013) et City of Boston.gov, « One Boston », 2013 (réf du 2 août 2013)
  10. Catherine Lamontagne, « Explosions au marathon de Boston : Des marathoniens de la région au cœur du drame », Le Droit, 15 avril 2013.
  11. Voir l’annexe 2 pour un portrait du secteur bancaire canadien.
  12. Voir « Profil de BDC », Banque de développement du Canada (201X), op. cit., p. 16, reproduite à l’annexe 3.
  13. Au Canada, les « banques à charte » sont régies par la « Loi sur les banques » et sont sous la supervision du ministère des Finances et du Surintendant des institutions financières. (Boothe, 2013) « Le secteur bancaire comprend 28 banques canadiennes, 24 filiales de banques étrangères et 24 succursales de banques étrangères offrant des services complets, ainsi que quatre succursales de prêts de banques étrangères exerçant des activités au Canada (source : Bureau du surintendant des institutions financières, au 5 septembre 2013) », dans Association des banquiers canadiens, 2 octobre 2013, [réf. du 28 février 2014
  14. Extrait de BDC, 2013 Troisième trimestre (terminé le 31 décembre 2012) : Rapport financier, « Informations sectorielles » p. 31, 2013.
  15. Sources : Banque de développement du Canada, Rapport annuel 2012, p. 44, 2013.
  16. Voir la « Carte stratégique » de la BDC, Banque de développement du Canada (201X), op. cit., p. 8, reproduite à l’annexe 3.
  17. Graphique reproduit de l’étude : Groupe stratégie et planification de la Banque de développement du Canada, 2010, Étude d’impact économique des services de financement et de consultation de la BDC, BDC et Statistique Canada, p. 14.
  18. Marie-Chantale Parent, Perspectives sectorielles 2012-2014 – Outaouais, Services Canada, 2012, p. 19.
  19. Ibid., p. 19.
  20. Voir le site de la Commission Charbonneau (www.ceic.gouv.qc.ca) et celui de l’Unité permanente anticorruption (www.upac.gouv.qc.ca)
  21. Ville de Gatineau, Gatineau : Résumé du profil économique (réf. du 1er juillet 2013).
  22. Mathieu Bélanger, « Soupçons de collusion généralisés », Le Droit, 5 septembre 2013, p. 2.
  23. Voir l’annexe 4 : « Partenariat BDC et EDC ».
  24. Société d’aide au développement des collectivités et Centre d’aide aux entreprises : « Le Réseau regroupe 57 SADC et 10 CAE qui travaillent à rendre les régions du Québec plus dynamiques. Ce sont des actifs de 250 M$ pour de l’investissement, tant pour le démarrage d’entreprises que pour des projets locaux. » Source : http://www.sadc-cae.ca/index.php (réf du 9 juillet 2013).
  25. Voir : BDC (2010), Un nouveau modèle de financement gagnant pour les entrepreneurs en région, Québec, Banque de développement du Canada, communiqué de presse, 24 septembre 2010, (réf. du 2 août 2013)
  26. Parent, 2012, op. cit., p. 6 et 14.
  27. Reproduit de Parent, ibid, p. 14. Voir l’annexe 6 pour la ventilation détaillée de ce tableau.
  28. Parent, 2012, op. cit., p. 24.
  29. Voir l’annexe 6.
  30. BDC et SADC (2012). Du financement pour aider les entreprises à adopter les technologies de l’information et des communications. Banque de développement du Canada : Communiqué de presse, 27 avril 2012 : http://www.bdc.ca/FR/a_propos/centre_des_medias/communiques/Pages/financement_tic.aspx (réf. du 11 juillet 2013)
  31. Voir : Invest Ottawa – Investir Ottawa, « Key Sectors », http://sectors.investottawa.ca/, 2013 (réf. du 2 août 2013).
  32. Patrick Duquette, « Pas de haute technologie dans le Technoparc », Le Droit, 16 février 2012, (réf. du 2 août 2013).
  33. Voir les tableaux 3 et 4.
  34. Voir l’annexe 7 pour les définitions des postes agrégés.
  35. Voir l’annexe 7 pour les définitions des postes agrégés.