Développement International Desjardins (DID) et la logique de coopérative financière dans les pays en voie de développement

Centre de cas HEC Montréal
Ce cas décisionnel porte sur la stratégie adoptée par le comité de direction de Développement international Desjardins (DID) pour favoriser les échanges de pratiques et d’informations avec les partenaires locaux de DID et, par conséquent, continuer à déployer le modèle d’institution coopérative dans les pays en voie de développement à travers le monde.
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Introduction

Nous sommes en janvier 2005, au Québec, dans la ville de Lévis. Le comité de direction de Développement international Desjardins (DID) se prépare à une nouvelle réunion de travail. Depuis quelques mois, DID réfléchit à une façon de capitaliser l’ensemble de l’expérience acquise au cours de quarante années d’intervention en finance de proximité dans près de soixante pays en voie de développement. Depuis les derniers mois, les membres de DID ont l’impression que le réseau de partenaires construit au fil des ans est une ressource précieuse qui n’est pas suffisamment exploitée. Le témoignage d’un gestionnaire de DID traduit cette logique unique d’intervention de l’organisation et le lien étroit entretenu avec les partenaires locaux.

Je dirais que DID est reconnu pour la qualité de ses relations établies avec ses partenaires. Évidemment, on travaille majoritairement avec les ressources locales. Quand tu arrives sur le terrain et qu’il n’y a rien, quand ton projet est d’établir un fonds ou une institution à partir de zéro, il est certain que nous avons besoin de créer des points d’accroche dans le pays et nous travaillons avec la communauté locale pour nous assurer que nous allons dans la bonne direction. De toute façon, dans la grande majorité des cas, les institutions que l’on supporte ou que l’on crée sont la propriété de la communauté locale. Il va donc de soi que nous travaillons en étroite collaboration avec la population locale. De plus, notre travail consiste à transférer la connaissance, donc l’idée n’est pas de faire tout nous-mêmes, mais plutôt de trouver les bonnes personnes et de les former pour être capables, le plus tôt possible, de faire fonctionner les choses. D’être autonomes.

DID souhaite mettre à profit cette relation particulière avec les partenaires locaux. L’objectif est alors de favoriser le renforcement du sentiment d’appartenance à « sa grande famille », et de renforcer le réseau de collaboration et d’expertise au centre duquel il évolue. Même si l’établissement des relations à long terme a toujours fait partie de la stratégie de DID, la concurrence et les exigences dans le domaine du développement international sont de plus en plus importantes. Il s’agit d’un environnement instable qui évolue rapidement. Dans le climat actuel, on assiste au retrait progressif de l’Agence canadienne de développement international (ACDI) dans les programmes d’appui budgétaire du secteur de la microfinance. En même temps, on constate un mouvement des bailleurs de fonds qui exprime une volonté de redonner le contrôle des projets aux intervenants locaux. Face à ces changements, DID doit obligatoirement être plus imaginatif et innovateur dans sa gestion des partenariats. De leurs côtés, les partenaires locaux ont eux aussi évolué. Leur maturité amène de nouveaux besoins qui nécessitent un éventail de réponses de plus en plus adaptées et sophistiquées. Ils deviennent également attrayants pour la concurrence qui déploie des efforts toujours plus structurés pour tenter de les intégrer à son propre réseau.

En ce qui concerne la concurrence, d’autres intervenants dans le secteur de la microfinance réalisent déjà des formes de réseautage plus poussées avec leurs partenaires. La Grameen Bank1, par le biais de son « Grameen Global Network », travaille à formaliser et étendre son réseau. Le but recherché est de développer une approche commune, de partager mutuellement les expériences et d’échanger des informations. Quant à PlaNet Finance2, pour sa part, cet organisme travaille à mettre en place un « Portail Internet du développement et de la microfinance » ainsi qu’un « Portail régional de la microfinance en Afrique de l’Ouest ». Ces plateformes ont pour objectif principal de diffuser de l’information sur le secteur du développement et plus spécifiquement sur la microfinance, de manière à contribuer à une plus grande transparence et à une meilleure connaissance du secteur.

Il est donc question pour l’équipe de DID d’élaborer une stratégie pour faire de son réseau un acteur central de coopération dans le développement économique. Il faut désormais réfléchir à une stratégie de mobilisation et de transfert de la connaissance générée par l’ensemble de ses partenaires. Les gestionnaires de DID ont bien compris la nécessité de mettre de l’avant ce potentiel. Ce réseau de partenaires est une véritable force distinctive de DID qui doit être valorisée pleinement. Ce constat s’impose aussi comme une réponse au souhait de leadership exprimé par différents partenaires, soit que DID exerce davantage de leadership sur la scène de la microfinance. Par ailleurs, les nouveaux défis de DID liés à l’évolution de son environnement ne font qu’accentuer la pression sur le besoin de formaliser un réseau dynamique de ses partenaires.

Le comité de direction de DID entre dans la réunion avec un nouveau défi : comment tirer parti du réseau de partenaires existant pour continuer à transférer la logique de coopérative financière comme outil d’inclusion financière dans les pays en voie de développement? Ils savent que DID est déjà reconnu pour son travail, mais aujourd’hui, il faut avoir une réponse plus structurée aux changements du secteur de la finance de proximité et du développement international.

Histoire de DID

DID, le produit naturel de Desjardins

Le Mouvement Desjardins est créé en 1900 (Annexe 1 – L’évolution de DID). À l’époque, le développement du Québec en est à ses balbutiements, les défis à relever sont nombreux pour assurer l’essor économique de la région. La construction d’un système financier solide s’impose comme une étape préalable fondamentale au processus de développement. C’est ainsi que le modèle coopératif de Desjardins s’impose progressivement dans la province du Québec.

Desjardins est la première institution financière coopérative au Canada, sixième à l’échelle internationale et dotée d’un actif de plus de 190,1 G de dollars canadiens en actif total (au 31 décembre 2011). Avec 5,6 millions de membres/clients et 46 000 employés, Desjardins œuvre dans quatre secteurs d’affaires principaux : gestion du patrimoine et assurance des personnes, assurance de dommages, services aux particuliers, et service aux entreprises.

Après une longue histoire de services financiers au Québec, Desjardins décide de se doter d’une structure permettant la diffusion de la logique de coopérative financière à l’échelle internationale. Les années soixante s’avèrent propices à une telle entreprise, étant donné la vague de décolonisation des pays africains, les révolutions en Amérique latine ainsi que l’émergence de nouveaux acteurs exprimant leur volonté de prendre en main leur développement. Les visiteurs de ces pays sont de plus en plus nombreux à porter une attention singulière au modèle de Desjardins. Leur curiosité trouve un écho particulièrement favorable chez Desjardins dont les valeurs coopératives font du partage de son savoir-faire une caractéristique profondément ancrée au cœur de son identité.

Un besoin, une offre : DID

Ces pays expriment clairement la nécessité d’instaurer un système financier adapté aux besoins des populations locales, afin d’offrir le soutien structurel indispensable au développement économique. Les situations présentées sont marquées par des contextes de grande pauvreté, d’où l’inspiration du modèle coopératif de Desjardins. En réaction aux préoccupations fondamentales de ces acteurs et fidèle à ses valeurs d’intra-aide, le Mouvement Desjardins met sur pied, en 1963, un plan d’action internationale. Par l’entremise de son centre de formation du Mouvement Desjardins (l’ICD, Institut Coopératif Desjardins), un réseau d’institutions coopératives internationales est mis en place. À l’époque, les premières rencontres font principalement l’objet d’échange d’informations, de conseils et d’introduction au mode de fonctionnement de Desjardins. Au-delà de la curiosité et de l’intérêt pour la mise en place d’institutions financières, résident des enjeux de survie pour des millions de personnes disséminées dans le monde entier.

Avec l’appui de plusieurs bâtisseurs acharnés, Desjardins s’engage sur la voie internationale à travers son Institut Coopératif Desjardins (ICD). Mais en 1970, les besoins sont de plus en plus techniques et l’intérêt des pays désireux de s’inspirer du modèle de Desjardins pour poser les fondements de leur développement économique est toujours plus intense. En réponse à ces besoins, Desjardins décide alors de créer une composante autonome entière destinée à l’appui du développement des institutions financières coopératives dans les pays en émergence : il s’agit de la Compagnie internationale de développement régional (CIDR). Créée en 1970, cette compagnie se focalise sur le conseil technique afin d’appuyer à l’international le développement de réseau de caisse d’épargne ou de crédit. C’est à ce titre que Michel Lagacé fait figure de pionnier lorsqu’il s’envole en 1972 vers le Burkina Faso pour une mission de deux ans. Dès lors, la CIDR n’a cessé d’élargir son périmètre d’action et de réinventer en permanence les solutions à développer. Dans la tradition héritée de Desjardins, la CIDR entretient une relation privilégiée avec ses clients. Dix ans après la création de ce premier projet coopératif international, la CIDR se rapproche du Mouvement Desjardins et prend l’appellation de Société de développement international Desjardins (SDID).

Les valeurs promues par DID sont un héritage direct du Mouvement, comme le soulignait son ancien président, M. Alban D’Amours :

Inspirés par les valeurs de solidarité et d’entraide, les artisans de Desjardins d’hier et d’aujourd’hui ont multiplié les efforts et permis à leur mouvement de sans cesse améliorer son offre de services. Ces valeurs généreuses ne connaissent pas de frontières; elles ont inspiré, dès l’année 1970, la fondation de Développement international Desjardins.

Son nom actuel lui est attribué en 1994 et l’organisation s’insère de plus en plus dans l’industrie de la microfinance (Annexe 2 – Structure organisationnelle). DID est aujourd’hui une organisation sans but lucratif rattachée à la Fédération de caisses Desjardins.

La nature coopérative

Développement international Desjardins (DID) se définit comme une société canadienne spécialisée dans la finance de proximité dans les pays en développement. Sa naissance au cœur du Mouvement Desjardins lui procure un solide ancrage dans le monde coopératif3. Cette nature coopérative héritée du Mouvement s’inscrit dans l’ADN de DID. L’attachement à ces valeurs structure profondément non seulement sa manière de faire, mais aussi sa vision. DID bénéficie alors de plus de 110 ans d’expertise de Desjardins dans le domaine coopératif. Bien souvent, le personnel de DID est recruté au sein du Mouvement Desjardins, assurant ainsi à la fois un partage des connaissances et un transfert des valeurs coopératives.

La nature coopérative se démarque par une culture organisationnelle distincte. La structure particulière du fonctionnement des coopératives permet aux membres d’être propriétaires de leur institution financière. Il en découle une implication accrue et une participation active dans les décisions importantes de l’organisation. En conséquence, diffuser et partager ses valeurs font naturellement partie du travail de DID. Favoriser l’intercoopération internationale et transmettre la logique coopérative aux pays en développement s’imposent alors comme une mission privilégiée pour DID (Annexe 3 – Pays d’intervention; Annexe 4 – Tableau de bord de DID). Si ses ambitions peuvent s’étendre à la sphère internationale, son unité d’action privilégiée demeure la communauté locale. C’est à ce niveau que la coopérative concentre ses efforts. C’est grâce à l’intensité de son engagement dans les communautés locales que DID rayonne aujourd’hui sur toute la planète. Ainsi, l’ensemble de ses valeurs sont opérantes en ce sens qu’elles conditionnent et cadrent les actions engagées par DID.

DID a pour mission de « renforcer la capacité d’agir et d’entreprendre des populations moins nanties des pays en développement ou en transition en favorisant la maîtrise d’institutions financières à propriété collective et à rayonnement communautaire4 ». C’est dans cet esprit que tout en maintenant sa présence en Afrique, les mouvements géopolitiques mondiaux amènent DID à étendre son champ d’action en Amérique latine, mais aussi particulièrement en Europe de l’Est, sujette à l’éclatement à la suite de plusieurs décennies d’autocratie soviétique. Ainsi, c’est sur une mosaïque de terrain composée de plus de 27 pays en développement et en émergence que DID intervient.

C’est le principe de la coopération internationale. Il s’agit vraiment d’une question de philanthropie. À l’origine, quand Desjardins a été fondé et que M. Desjardins a mis en œuvre la première coopérative, il s’est inspiré et a reçu beaucoup de soutien de la mutuelle européenne. Ainsi, c’est un peu le juste retour et c’est logique de dire que maintenant que Desjardins s’est développé, il a évolué pour devenir une institution financière mondiale rentable; et bien, c’est peut-être à notre tour de prêter main-forte aux pays qui ont besoin de créer leurs propres institutions financières.

Par ailleurs, depuis les années 1990, DID profite des services de retraités de Desjardins, désireux de mettre leur expertise et leur savoir-faire à contribution. Mais cet échange n’est pas unilatéral. En 2000, alors que DID fête ses trente ans d’existence, une campagne internationale est menée auprès de l’ensemble de ses partenaires pour promouvoir le modèle coopératif centenaire de Desjardins. Dans cette relation étroite, DID et Desjardins partagent et véhiculent ainsi les valeurs (Annexe 5 – Nos valeurs fondamentales) coopératives fondatrices de leur existence et de leur identité respectives.

Les besoins des pays visés : les défis du secteur du développement international

L’Agence canadienne de développement international (ACDI) œuvre depuis 1968 dans le domaine du développement international. Son expérience atteste la complexité des défis, normalement associés à la question de la pauvreté :

Combattre la pauvreté ne concerne pas que le développement économique d’un pays. Il faut aussi relever un ensemble complexe de défis tels que la dégradation de l’environnement, les conflits et le manque d’accès à des aliments nutritifs, à de l’eau de bonne qualité, à des soins de santé adéquats et à une éducation de base5.

L’agence définit des thèmes prioritaires et transversaux qui doivent être développés pour faire face aux principaux défis du développement international. Le premier consiste à accroître la sécurité alimentaire. Ce défi est lié au manque d’accès à des aliments sains et nutritifs. Le deuxième est d’assurer l’avenir des enfants et des jeunes. Ce défi se rattache au manque d’occasions des jeunes d’avoir une vie autonome et durable. Les questions de ce genre sont encore importantes dans plusieurs pays à cause de la question culturelle. Le troisième défi est directement lié au rôle potentiel des coopératives financières dans les pays en voie de développement.

Favoriser une croissance durable implique le développement d’une économie dynamique qui peut créer des emplois et des revenus plus élevés6. Parmi les défis liés à cet objectif, aménager les conditions favorables pour l’épargne et le crédit s’avère une étape stratégique majeure. Donner aux populations les outils et les ressources utiles pour améliorer leurs conditions de vie s’impose comme une condition nécessaire au processus de développement économique. L’ACDI renforce l’importance d’« accroître la disponibilité des services financiers (y compris le microfinancement7) ». Le modèle coopératif et le modèle de microfinance se rapprochent étant donné le type de public ciblé. Même si l’expérience montre le succès de grands groupes financiers coopératifs (comme Desjardins au Canada, Rabobank aux Pays-Bas ou Sicredi au Brésil), dans plusieurs pays en voie de développement, les coopératives bancaires à l’image de DID se concentrent sur la finance de proximité. L’objectif premier vise alors à ouvrir l’accès aux services financiers (microcrédit et microépargne) pour les plus pauvres.

Principaux services : la façon de travailler de DID

Les services proposés par DID sont multiples et visent à répondre à des besoins complexes. Leurs interventions s’étendent sur différents niveaux (Annexe 6 – Produits et services; Annexe 7 – Exemples illustratifs dans les 4 niveaux d’interventions).

Je peux parler un peu des principales activités de DID qui consistent à travailler sur plusieurs niveaux de la microfinance […]. Nous travaillons […] dans le soutien aux institutions existantes, qui peuvent être alors regroupées en réseau. Mais nous pouvons aussi travailler à la création de nouvelles institutions. Nous pouvons intervenir aussi à d’autres niveaux, comme au niveau de la réglementation dans certains pays; nous travaillons au niveau du secteur, ainsi on peut agir avec des organisations qui soutiennent le développement de la microfinance dans le pays. Nous avons une grande expérience dans ce domaine.

Sur un premier niveau, DID intervient ainsi dans l’instauration d’un cadre légal approprié en vue de structurer le domaine de l’industrie de la microfinance. Un des gestionnaires parle de l’exemple de la Lituanie :

Dans notre cas, nous travaillons avec plusieurs banques centrales, les ministères des Finances, pour les aider à créer un environnement légal efficace. En Afrique de l’Ouest, la majorité des lois qui organisent et supervisent les coopératives bancaires de crédit sont des lois et des cadres légaux dans lesquels nos consultants ont œuvré. Je me souviens bien d’ailleurs que pour la loi adoptée par le parlement de Lituanie, nous étions les principaux conseillers à l’élaboration de cette loi et nous avons fait la même chose dans plusieurs pays.

Sur un deuxième niveau, l’action se traduit par des services de surveillance externe dont l’objectif est d’assurer la protection des installations. Sur un troisième niveau, DID offre également une gamme assez large de prestations portant sur l’organisation en réseau, le développement de systèmes et la création d’unités d’affaires. Il s’agit de services fondamentaux afin d’institutionnaliser et d’assurer la pérennité des institutions mises en place.

Enfin, sur un quatrième niveau, DID propose la création de points de service, nommés institutions de base, et l’introduction de produits pour les clientèles pauvres. Le but est d’accroître l’accessibilité des services financiers aux populations défavorisées. Deux gestionnaires illustrent ce type d’interventions :

Ces dernières années, nous avons lancé de nombreux projets qui nous ont permis de développer un panel de produits financiers dans le domaine de la finance de l’habitat, le financement de petites entreprises, le financement de fermes agricoles, le financement d’écoles, etc.

 

Désormais, nous travaillons sur plus d’un sujet. Nous allons faire par exemple, du crédit rural, nous allons en faire beaucoup plus et cela va devenir une spécialité. Nous avons aussi commencé à faire de l’assurance une spécialité. La supervision, qui est ma spécialité, est quelque chose qui est en plein changement; il ne s’agit plus simplement du réseau ou des fonds, tel un contrôle interne. Désormais, nous devons agir au niveau des banques centrales pour les aider à développer la régulation et l’inspection.

Outre ces quatre niveaux d’intervention, DID propose différents programmes pour aider ses partenaires dans la gestion du changement et leur donner la possibilité de développer leurs habiletés de gestion. Cette mesure de soutien se traduit par l’organisation de séminaires et différents stages de formation. Par exemple, certains retraités de Desjardins profitent de cette occasion pour partager leur savoir-faire et leur expérience avec les membres de DID et leurs partenaires.

Ainsi, globalement, les services de DID favorisent l’essor du secteur privé, la création d’emploi, le développement de petites entreprises, bref autant d’actions qui stimulent la vie économique des communautés.

Travailler avec les partenaires locaux

Le comité de direction de DID sort de la réunion avec la certitude que la prochaine action doit passer par un rapprochement des différents partenaires des différents pays, tant entre eux qu’avec DID. Une communauté de pratique doit être créée pour pouvoir mettre en valeur le réseau construit par DID ces quarante dernières années. Maintenant, il faut penser à la manière de mettre en place cette action. Comment construire ce réseau (virtuel ou physique)? Comment sélectionner les partenaires à impliquer? Quelle structure de gouvernance élaborer? Une proposition doit être faite dans les mois qui viennent.

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  • L’évolution de DID
  • Structure organisationnelle
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  • Tableau de bord de DID
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  1. site web de Grameen Bank http://www.grameen.com/
  2. site web de PlaNet Finance : http://www.planetfinance.org/
  3. Chantal De Corte, Développement international Desjardins – 1970-2010. Pionnier québécois de la microfinance, Québec, Presses de l’Université du Québec, 2010
  4. http://www.did.qc.ca/a-propos/mission-et-valeurs/
  5. http://www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/acdi-cida.nsf/fra/NIC-53131840-NB8
  6. http://www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/acdi-cida.nsf/fra/NIC-53131840-NB8
  7. http://www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/acdi-cida.nsf/fra/NIC-53131840-NB8